2020年家电行业研究报告
导语
白电行业已经迈入综合竞争阶段，以数字化带动的全产业链效率提升或为企业未来 制胜的关键之一。当前，美的产销端的渠道改革红利已经初步释放。复盘其改革历 程，过程中也经历了阵痛，正如如今的空调龙头格力。
来源：广发证券
一、引言
渠道变革是近几年家电行业最牵动人心的话题。美的作为空调领域的追赶者，在渠 道端一直进行着适应市场的变革。从最初的学习格力“区域销售公司”模式，到后期 总部将销司收回变成运营中心，同时配合“T+3”模式进行渠道扁平化、开启网批模 式，在新的零售环境下逐渐阶段性超越格力，可谓是顺势而变的典范。
本文我们将详细复盘美的历史上历次重要的渠道转折或者变化，并重点分析2017年 后帮助美的开启逆势追击的渠道改革和背后机理，以及彼时因改革而经历的阵痛。最后，虽然格力与美的两家厂商与渠道之间的历史渊源、利益牵扯、博弈关系并不 可简单的相提并论，但我们依然试图通过美的渠道的变化，为格力后续的改革方向 和成效提供参考。
二、美的渠道变革史：顺势而变，行稳致远
（一）2005 年以前：依托代理，层层分销
这一阶段，美的实行代理制，渠道层级为“总公司-分公司-代理商-经销商-终端”， 代理商在渠道链条中发挥主导作用。美的在国内各行政省设立分公司。在每一个区 域市场中往往有多个代理商，美的区域分公司直接向代理商供货。代理商则可以自 由地向区域内的零售商供货。
（二）2005-2012：代理商+美的合资建立销售公司，助力渠道下沉
2006年以来，三四级市场需求大幅增长，与代理商合资成立销售公司、自建渠道,是加强渠道合作的一种方式，有利于美的深入三四级市场。
2006年，美的开始学习格力，推行合资销售公司模式。从渠道结构来看，由“总公 司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资销售公司—经销商”。其运作 模式为，美的电器在各地区与原先的一级代理商合资组建区域销售公司，由这个公 司来代替美的电器在当地管理销售市场。坚持区域自治原则，确保各级经销商合理 利润。
从股权结构来看，代理商与美的电器共同参股。原代理商为控股股东，美的电器及 其派驻的管理团队为参股股东。通过多方参股的合资公司形式，可以确保美的电器 与当地家电渠道共进退、同发展。
从组织架构来看，美的向各区域销售公司输出各类销售管理人员，以协助代理商经 营管理。区域销售公司的董事长由代理商担任；总经理则由美的电器派驻，负责企 业内部运作，管理市场部经理、财务经理、品牌经理，其中品牌经理由美的电器派 驻，负责进行人员管理、网络开发、活动策划、产品规划。同时，根据新浪财经报道， 美的承诺，如果区域销售公司产生亏损，美的将予以财政补贴。
2008年成立营销总部，整合空冰洗对外销售。2007年，美的空调在中国市场的 58 家分支机构已有 45 家改造为独立法人、变为销售公司；2008年末，空调产品管理 中心已经全部转为销售公司，完成了一次深刻的营销体制变革。同时，2008年美的 电器将空调、冰箱、洗衣机等各事业部的销售职能剥离出来，成立了“制冷营销总 部”，所有大家电产品通过销售总部对外销售。
销售公司制下，公司形成了全方位与立体式市场覆盖。截至2011年底，公司空 调、冰箱、洗衣机网点总数超过70,000家，其中综合网点超过40,000家；截至 2012年底，公司渠道网点已经实现了一、二级市场实现全覆盖，三、四级市场覆盖 率达95%以上。
（三）2012-2017：销司自负盈亏，发力线上渠道
1.冰洗重回代理制，空调继续销售公司模式
冰洗回归产品事业部，重回代理制。2012年，美的将冰洗业务从区域销售公司独立 出来，回归各自的产品事业部；重回代理制，实行“事业部营销中心+代理商”模式。此前，空冰洗业务同属区域销售公司之下，但空调业务往往较为强势，冰洗业务则 处于附属地位，重回事业部独立运营更有利于“研、产、销”一体化，结合冰洗产品 特性，制定出针对性的营销方案。
空调业务持续销售公司模式，总部权力下放，销司自负盈亏，进一步向格力靠拢。具体来看：
（1） 财政权与经营权下放：相关的预算费用由总部下放到销售公司，同时总部也 不再干预销售公司的具体经营；
（2） 销售公司自负盈亏，总部不再进行补贴；
（3） 大量裁撤冗余销售人员，对销售体系进行减员增效，压缩成本，节省开支。
同时，在2012年行业增速放缓的背景下，公司主动推动有质量增长的战略转型。大 幅缩减产品品类，注重产品结构的改善与优化，并主动放弃了部分低毛利产品的销 售。改革伴随着阵痛，转型背景下当年公司收入与利润有所下滑。2012年美的电器 整体收入同比下降 26.89%，归母净利同比下降6.25%。但随着改革带来的长期产品 结构升级，成本控制，效率提升等红利显现，2013年开始，美的收入与归母净利开 始重回高速增长水平。
2. 深化与KA合作， 加强自身旗舰店建设
公司重视与KA渠道合作，不断提升连锁渠道零售能力。据年报披露，2014年，公司 与苏宁、国美和各区域 70 多家优秀家电专业连锁建立起战略性合作关系；2016年， 公司区域性连锁渠道整体零售收入迈入百亿门槛；
同时加强自身旗舰店建设。据公司年报，2014、2015年美的旗舰店在三四级市场分 别实现了超过 70%、90%的覆盖。2017年，公司渠道网点已实现一、二级市场全覆 盖，三、四级市场覆盖率达 95%以上。
3. 布局电商渠道，顺应线上线下融合趋势
加大布局电商渠道，各品类线上份额领先。2013年起，美的抓住线上风口，开始 布局线上渠道。据公司年报，2012-2017年，美的电商全网零售额从15亿元增长至 400亿元，5年复合增长率高达92.8%。2017年，美的空调、冰箱线上份额位列第 二，净水机线上份额位列第三，其他主要品类份额均位列行业第一。
（四）2017 至今：总部将销司权力收回，持续推进渠道扁平化
1. 组织架构：变销售公司模式为管理中心模式，总部权力收回
2017年，美的将空调事业部的销售公司模式变为管理中心模式，同时在全国成立 29 个商务中心。商务中心主要以省级为单位，各省商务中心由美的集团用户与市场部 管理。商务中心负责协调美的旗下不同产品线之间的市场营销推广业务，有利于打 破美的割裂的事业部制，推动多品类协同。
变革前，销售公司模式下，各地销售公司自负盈亏，其对利润指标更为重视。“舍 利润换份额”的意愿较低，这与总部彼时提升市场份额优先的宗旨相违背。变革后， 管理中心模式下，总部将权利收回，取消利润考核指标。各中心服从总部命令，弱 化利润，转而以抢夺市场份额为核心，由总部对中心的亏损进行补贴。
2．渠道端：缩短渠道层级，新增网批渠道，直达终端小B
电商巨头加速渠道下沉。近年来，以苏宁零售云、京东家电为代表的零售巨头正在 加速向三四线市场渠道下沉。据京东官方数据，截至2020年7月，“京东家电专卖店” 数量已突破 1.5 万家，实现对全国 2.5 万个乡镇、60 万个行政村的全面覆盖。而据苏宁年报，截至2019Q4，苏宁零售云门店已达约4600家。
外部环境的变化倒逼美的开始缩减渠道层级，提升渠道效率。苏宁零售云等渠道通 过品牌直采、工厂直供的方式，直接触达消费者。相比美的等家电企业层层分销的 传统渠道，加价率更低，其终端价格甚至低于传统渠道批发价，更具竞争力。
2017年，美的开始进行渠道层级扁平化。取消二级经销商，同时促进一级代理商职 能向运营商转变，渠道层级由“美的-销售公司-代理商-二级经销商-终端零售商”变 为“美的-商务中心-代理商（向运营商转变）-终端零售商”。
与此同时，通过美云销实现网批模式，实现终端经销商与厂商的直接对接。传统的 代理分销渠道体系下，渠道流通需经历“厂商-销售公司-代理商-终端经销商”等层 层环节，而美的网批模式则实现了工厂直供经销商门店，“厂商-终端经销商”直接 对接。通过压缩渠道层级节省了中间环节的代理商加价，从而将利润让渡于厂商、终端经销商与消费者。同时，渠道云专注于线下客户的效率提升与营销赋能，帮助 企业打通代理商、分销商、终端门店全渠道信息流。实现渠道销售情况、渠道库存数 量、渠道政策等重要信息的数字化透明，从而促进渠道管理下沉和流通效率提高。
3． 生产端：持续探索T+3模式，重塑全流程供应链
2014年，美的率先在小天鹅试水“T+3”模式；2016年，美的开始将“T+3”推广到 家用空调领域。
“人工造节”+更新替代需求增多等因素使空调季节性波动削弱，更适应于T+3模式。此前，业内普遍认为，“T+3”模式并不适合季节性较强的空调行业，很容易造成旺 季丢失市场份额或淡季产能过剩的后果。但根据中怡康数据，近年来，美的空调5-7 月旺季零售量占全年比例不断下滑，从2007年的55%下滑19pct至2019年的36%。其 原因可能包括：
（1）“京东618”，“双11”等购物平台的促销狂欢节以及商家的日常促销分散了 旺季的空调购买量，消费者选择在平台促销时购买空调的意愿强于在旺季购买的意 愿。
（2）更新替代需求增多，相比新增需求多集中在旺季，更新需求导致的空调消费季 节性更弱。
T+3 模式下从“以产定销”到“以销定产”，实现“以消费者为中心”。以产定销 模式下，总部首先确定生产指标，再根据生产指标编制销售计划，企业的生产计划 与终端消费者的产品需求脱节，无法敏锐感知市场变化。而以销定产模式下，消费 者需求信息能层层传递至生产端与研发端，从而实现以消费者为中心的生产行为。
T+3导致的产能与缺货问题带来短期阵痛。在空调领域实行初期，美的坚持降低工厂 出货，将空调库存清理到底。在部分产品缺货的情况下，集团仍要求“坚决去库存， 不囤货”，从而导致旺季需求集中爆发，而部分型号缺货现象严重，产能未能跟进， 经销商无货可卖。2016年美的份额端数据不增反降。
此后，随着美的数字化与自动化程度提升，产能弹性与生产能力逐步增强。T+3以小 批量、定制化的柔性制造产能替代大批量生产模式，通过弹性化生产实现产能的提 升。据搜狐网报道，自2012年起，美的集团在中国没有新建一家工厂、一条产线， 取而代之的是推动美的制造向智能化、柔性化前进，运用工业互联网，将工厂变为 连接企业内部和外部的节点，用可视化数据指导生产和决策，通过智能排产、供应 商协同和下线直发快速应对市场变化，提升生产与制造能力。
T+3 模式下能更灵活的利用原材料成本周期，兑现成本红利。T+3 模式下，能够更 加灵活的利用原材料成本周期，在成本下行时延后生产兑现成本红利，成本上行时 也可提前向上游备货，进可攻退可守。2019年3月起，美的率先降价，带动了终端份 额提升；而格力受制于压货模式带来的渠道高价格库存，终端一直无法跟进降价， 份额持续下滑。
当然，T+3的实现离不开物流体系的支持，美的借助安得物流，实现了全渠道配套物 流体系的数字化变革。
（1）仓储环节：多仓合一，一盘货共享。安得将美的中心、销售公司、经销商及电 商仓库四仓合一，整合成协同仓，从而实现多渠道库存的一盘货共享。最大化整合 库存资源，有效降低冗余库存；实现工厂到渠道网点、用户的直配，有效减少了渠道 资金占用及多次配送装卸过程中的成本，促进渠道成本的大幅降低。
（2）运输环节：全程信息透明。安得将端到端之间的运输流程打通，并且整合上下 游资源，将物流服务的半径向前后端延伸， 为消费者提供包括仓储、干线、区域配 送等服务在内的一体化智慧物流解决方案。
（3）配送环节：配送直管，送装一体。在城配环节，为了保障时效，安得摒弃了 以往将配送业务纯粹外包给供应商的形式，将管理触角直达运力末端司机。此外， 在依托集团覆盖全国2500 +最后一公里网点体系的基础上，安得提供 “送装一体” 的服务，送货即安装，优化消费者服务体验。
渠道变革对美的份额端提升明显，2020M1-7超越格力。自2018年起，美的空调出货 端及零售端份额均保持持续增长，并在2020M1-7实现了对龙头格力的超越。出货端 来看，根据产业在线数据，美的从2018年的22.1%净增长10.4pct至2020M1-7的 32.5%；零售端来看，根据中怡康数据，美的从2018年的24.4%净增长9.5pct至 2020M1-7的33.9%。
三、以美的为鉴，展望格力改革可能方向：缩减渠道层级，发力电商渠道，加强数字化和物流建设
（一）格力当前渠道改革进程：渠道层级优化，推广新零售模式
独有的“区域销售公司”渠道模式曾是格力成为空调霸主的重要因素。（具体详见报 告《空调格局变迁史：四十年回顾，现强者恒强》）。同时京海担保反向持股格力 8.2%股权。
正如前文所述，行业变化正在倒逼家电龙头进行自我进化，当前，格力的改革进程 主要如下：
1. 部分地区进行销售公司及代理商职能转变。据搜狐网报道，今年年初，董明珠曾 公开提出，格力渠道的改革核心是转变各地区域销售公司职能，取消各级代理商,由 经销商直接向总部打款提货。当前，格力已经开始在山东、上海、天津等地逐渐进行 销售公司及代理商职能转变，推进渠道改革。
2. 全国推广新零售模式。格力正在通过“格力董明珠店”在全国范围内推广新零售 模式，与原有线下销售渠道实现平台共享。（详见我们前期发布的深度报告《从“董 明珠的店”看格力渠道转型》）
（二）改革阵痛：市场地位阶段性被超越及自身业绩回落
既然是改革，必然会有阵痛，渠道改革大概率最先触及销售公司的利益，改革后销 售公司指导当地市场的职能与加价收益或被大幅削弱。据家电头条报道，今年8月， 原山东格力销售公司的业务骨干团队，已带领旗下格力专卖店客户转投美的，成立 了美的空调在山东的第四个业务平台山东盛美卓越电器销售有限公司。据企查查信 息显示，现山东盛美卓越电器销售有限公司的实际控制人苗培远，曾为山东格力空 调销售总监。
如何平衡渠道改革与销售公司、代理商之间的利益冲已成为格力渠道改革的关键， 这也一定程度上影响了格力的中短期业绩表现。
第三方数据层面，在去库存与渠道改革的双重因素影响下，2019年年初格力内销增 速落后于美的，今年5月以来更是落后于行业；3月以来，格力内销出货份额被美的 超越，5月份额差距甚至扩大至6.3pct。
公司收入端来看，在去库存与渠道改革的双重因素影响下，2019Q4以来，格力单季 度营业收入同比增速由正转负，2020Q2营业收入同比下滑13.47%（美的、海尔分别 同比增长3.17%、3.24%）；利润端来看，2019Q4以来，格力单季度归母净利同样 开始大幅下滑，2020Q2归母净利同比下滑40.53%（美的同比增长0.65%）。
未建立在释放渠道提效红利基础上的大幅降价也使得格力在盈利上表现较弱。毛利 率来看，格力单季度毛利率从2019Q3的28.7%环比大幅下滑10.4pct至2019Q4的 18.3%，2020Q1、Q2均落后于美的、海尔；净利率来看，格力单季度毛利率从2019Q3 的14.6%环比大幅下滑8.5pct至2019Q4的6.1%。
（三）改革方向展望：缩减层级，重视线上，加强仓储物流数字化建设
格力目前尚未有明确的改革计划，各省份推进程度也依照当地情况而定。在此，我 们不妨先按照产业逻辑，以及美的改革的经验，展望格力未来渠道改革可能的方向。我们认为，未来格力需要完成的渠道改革或有以下三点关键：（1）缩减渠道层级， 通过促使销售公司与代理商职能转化，推动渠道扁平化。（2）发力电商渠道，提升 线上份额。（3）加强仓储物流与数字化建设的底层支持。
1．改革销售公司与代理商职能，推动其向服务商与运营商转变
销售公司：削弱指导当地市场政策权利，减少加价，变为服务商。（1）格力销售公 司承担着渠道的蓄水池功能，调节当地销售政策，引导市场销售。后续销售公司蓄 水池及政策调节功能或弱化，转为区域服务商。（2）销售公司在拿到总部政策后往 往会包装价格点位，再给予代理商。未来销司加价率或将降低。
代理商：层级减少，运营半径扩大。参照美的，未来代理商的改革方向或为：（1） 取消或大幅缩减代理商层级，实现经销商与销售公司的直接沟通；（2）取消或大幅 缩减二级代理商，削减渠道层级。代理商仓储物流等职能由总部接管，代理商向服 务职能转变，同时扩大运营半径。
若改革推进顺利，格力份额与盈利或有回升。随着渠道改革的推进，销司与代理商 层级被压缩后，格力的渠道冗余加价有望得到释放，渠道利润压缩部分有望降低终 端零售价从而更有利于提升市场份额、或提升企业和终端经销商的盈利能力。
2. 发力电商渠道，提升线上份额
格力前期为了保护自身以“区域销售公司”为中心建立的庞大线下经销体系，战略 性弱化线上渠道布局，长期以来线下渠道贡献绝大部分营收，线上收入占比仅为公 司整体收入10%-15%。
根据奥维数据，我国空调行业线上销量占比从2012年4%提升至2020H1年54%，线 上已经成为空调销售的重要渠道。未来加码线上布局释放品牌张力是格力的发展重 心之一。
若改革推进顺利，线上线下协同或有增强。随着新零售模式的逐步推广以及渠道透 明化程度增强，格力线上线下销售渠道的边界或将进一步被打破，平台共享与合作 有望发展成熟。未来，产品销售或有望通过线上渠道进行，而线下专卖店则成为产 品展示、顾客体验的场所。同时，通过直播合作等方式，实现线下专卖店与线上的完 美联动。
3. 加强仓储物流等基础设施与数字化系统建设
格力目前依然采取层层分销的模式，其每一级分销过程中均由不同环节的主体承担 仓储、物流功能。若要达成一盘货，未来格力在仓储物流的改革方向可能有两种：
（1）自建仓储物流。由总部承担仓储成本（仓库以租赁为主），仓库中货物的归属 权也由销售公司变为总部。
（2）将销售公司、经销商等仓库直接承接。多仓合一，整合成协同仓，从而实现多 渠道库存的一盘货共享。
在供应链、渠道、物流等管理方面，格力亟待加强信息化系统建设。
（1）生产端：加强以数字化连接研发、计划、制造、采购、产品等全价值链各个环 节，实现数据拉通与共享；
（2）渠道端：打通物流信息化。通过与美的进销存的比较不难看出，格力在渠道透 明度、销售数据动态跟踪等方面依然有较大不足。
若改革推进顺利，市场反馈速度或有望加快。数字化建设叠加渠道扁平化有利于格 力及时获取市场信息反馈， 减少信息传递障碍，从而使信息传递的真实性与执行效 果得到保障，并根据市场的变化，快速做出相应决策。
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文琳编辑
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