大宝专栏 | 物业服务业的品牌

作为“万科”成为驰名商标的主经办人，曾经担任客户投诉线条主官的经历，以及当下“万科物业”的传承领队，让我对商标以及品牌价值有莫名的情愫。一直以为品牌是时间的积累，是企业家价值观的遗产，是面对危机不同寻常的求解思路，是剩余价值中对短期利润的放弃。但在资本+数字的时代，这一品牌的发展模式变得古典，出现了“快鱼经济”下的品牌。上市即品牌，比如喜茶、瑞幸、泡泡玛特等等，随着中国物业企业上市潮，也涌现一二。

昨天，国家统计局公布了2020年GDP相关数据，其中服务业增加值占GDP的比重为54.5%，这一数据在2019年为53.9%，2018年为53.3%，呈逐年增高的趋势。服务业稳步发展，但也将面临更加激烈的竞争，资本与品牌是双刃剑。“烧广告，砸并购，拼规模”，资本把品牌推向求“量”之路，而“找差异，听投诉，敢说不”的求“质”之路并非当下资本关注主流。

如今，各物业企业都在以扩大规模的方式参与未来竞争，收并购是最常见的非线性增长手段。据研究机构统计，过去的2020年，上市物企发起的有效收并购事件达76起，花费金额107亿元，是2019年的有效收并购事件27起的2.81倍。值得关注的是，近三年来涉及上市物企的重大重组、并购不少，以往收购对象多是中小型物企，但是现在上市物企之间的整合也开始了。这些上市物企往往形成了一定的品牌影响力，当收并购发生时，品牌何去何从？

在与国际物业“五大行”谈合作时，品牌部分是最难谈的，各种取舍后，戴德梁行&万科物业&万物梁行三品牌可以为新公司共用，成为几乎前无古人、后无来者的最优解。

在规模扩张的路上狂奔时，做大并不一定能带来品牌积淀，而不谈品牌的服务业并购更是个伪命题。以短短40年历史的中国物业行业，物业企业在收并购时，谈品牌收购几乎不可能，因为有品牌效应的物业品牌基本都是母公司的地产品牌，比如“万科物业的万科”“中海物业的中海”。品牌往往会成为并购过程中的掣肘，如果不买品牌，那么记录的商誉只能是团队运营未来现金流的能力+团队市场拓展的能力。当然，团队也是并购中最大的风险之一。

更强的品牌观实则是在乎品牌，要用做服务业品牌的方式，认认真真地服务好业主。否则，就仅仅是买下了账目数字上的管理面积。我常常问自己，物业服务企业的品牌从何而来？结论是从日积月累的优异服务中，从点滴积累的客户口碑中形成的。也正是考虑到这一点，才在去年让万科物业回归住宅，让他不再追求经济效益上的大，而是追求品牌的纯粹，领域的精工，要像爱惜眼睛一样爱惜品牌。

品牌也是物业服务行业两种收费形式的分野。众所周知，在物业行业有包干制和酬金制，包干制是业主向物企支付固定物业服务费用，盈亏都由物企来享有或承担，酬金制是从预收物业服务资金中按比例或约定数额提取酬金，结余与不足均由业主享有或承担。

业主侧追求酬金制，按理说应该根据客户意见，但借此谈品牌的机会，说说酬金制与企业品牌之间的矛盾。经历40年的中国物业行业，某种意义上，物业企业的品牌是其开发商母公司包干“包”出来的。如今业主的酬金之论，似乎更像是资金使用权利之论。一个企业如果对于客户服务模式无权决定，又怎么谈品牌建设呢。

在海外，酬金制之所以普及，还有一个重要原因是资产（物权）责任。物业公司作为轻资产服务公司，无力承担资产责任风险，而酬金制的资产责任风险由业主方承担。但在国内的行政处罚制度下，物业企业不论采用包干制还是酬金制，物企都属于被重要追责对象，这也让物业企业选择酬金制呈现两难。

有意思的是，同为服务行业，酒店行业的酬金制就没有这个矛盾，也不妨碍其出现品牌。究其因，酒店服务虽然涉及业主、服务方、住客三方，但在酒店经营中业主不出面，只有服务方和住客发生服务关系，且客户都是酒店管理方的客户。事实上，大部分住客无法分辨酒店集团与业主方的关系和合作模式。住客选择酒店管理方的品牌服务，而在酒店收入中，酒店管理方收取的是酬金管理费。

站在物企的角度，直接服务业主，酬金制下更像是一个工具人，依合同指令行事，这一点，很类似制造业的OEM和计件工资，有经营，无品牌。当酬金制既影响做品牌，又不能有效规避风险，等于政策倒逼着各类品牌物企往包干制走。而在包干制下，犹如OEM企业多年代工积累后要走自主品牌之路，则要直面做品牌的初心和决心，顶着风险，一路披荆斩棘。

资本有限，品牌价值无限。在行业上市、并购如火如荼的时候，在行业集中度日益提升的时候，在酬金制和包干制引发讨论的时候，我想多谈谈品牌，多谈谈客户服务。相较于资本的扩张，品牌扩张会难和慢很多，但却是满足和提高美好生活需求的必由之路。