独家专访 |福晟集团副董事长、福建六建集团董事长林栋：打造“千亿级”承包商 推动企业实现高质量发展

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为深入贯彻落实党的十九大精神、《建筑业发展“十三五”规划》《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》，本报陆续推出“新时代、新征程、新作为·中国建筑业企业深化改革系列报道”，敬请关注。

打造“千亿级”承包商

推动企业实现高质量发展

福晟集团副董事长、福建六建集团董事长林栋

在福晟集团旗下福建六建集团成立68周年、改制12周年之际，记者专访了福晟集团副董事长、福建六建集团董事长林栋。

 “今年是福建六建集团创建68周年，福建六建管理层一直在思考这样一个问题，即作为一家拥有68年历史的老企业，面对新时代、新形势和新的发展机遇，如何焕发青春，在企业转型升级、创新驱动等各方面，又如何抢抓行业变革的机遇，实现‘换挡超车’呢？”林栋在接受记者采访时表示，六建人将保持创新的热情，用“务本、诚和、创新、竞先”的企业精神，为打造福建六建“百年老店”而矢志不渝地努力奋斗！并始终坚持“诚信立基，精品立业”的企业宗旨，践行“建一项工程，铸一座丰碑”的企业座右铭。六建集团必须正确认识企业所处的内外环境，牢固树立时不我待的紧迫感和居安思危的责任感，不断增强推动企业高质量发展的自觉性和坚定性。要强化战略执行，实施“依托福州、面向全省，辐射全国、做大做强”的发展战略，加大“集团十年战略规划目标”的实施步伐；要细化任务目标，强化责任，确保年均增长20%以上。

  完善体制机制增强发展动能

    不断创新努力打造“百年老店”

创建于1950年的福建六建，原先也是一家国有企业。2006年，在一场国有企业改制浪潮中，福晟集团收购了福建六建，完成了一场自上而下的企业改制。作为收购方，福晟集团对六建既寄予厚望，又放权信任；既大刀阔斧改革，又留住精英人才。首先，老国企负担重，因此，福建六建通过体制改革，把六建精英人才保留下来，轻装上阵。“大瘦身”最终换来了人才、收入的大增长。

改制前，六建集团共4000多位员工，其中下岗人员近2000人。改制后企业不断优化员工结构，截至目前，六建集团共有各类高、中级专业技术职务人员600多位，一级建造师200多位，二级建造师400多位，2007年至今公司共接收来自各大高校应届毕业生600多名，历年均有优秀人才脱颖而出。

组织结构扁平化，决策机制灵活。改制后，福建六建一改原先过于冗长的决策机制，实行扁平化的管理架构以有效形成最终决策，避免表决时的掣肘与延宕,减少政策执行过程中的困难。

 从2006年改制至今，六建集团坚持以建筑业为主业，向建筑业的上下游产业链延伸。通过核心领导团队自上而下进行改进和优化，福建六建集团实现了跨越式发展，营业额由改制前16亿元跃升为366亿元，年施工总面积从239万平方米增长为3000万平方米。

 改制之后，六建并没有对之前国企做法一概抛弃，而是兼容并蓄，把国企的优势与民企的灵活机制相结合。改制之后，原来六建国企的很多优良传统都保留下来，比如规范管理、合约管理等，再比如提升六建凝聚力、向心力、改善员工关系的党群工会模式等等。

六建被福晟收购之后，六建就与福晟地产并列为关联产业，也是上下游产业。林栋告诉记者，作为福晟集团，也需要思考地产与建筑两大产业如何协同，如何彼此融合，让1+1大于2！而且能够规避单一地产开发的周期性波动和政策风险，对此，福建六建与福晟地产便开始了“双轮驱动，互补发展”的产业大协同战略。

 积极主动融入集团发展战略

实现六建高质量市场化发展

如今，68岁的福建六建站在新时代的起跑线上，面对新形势，六建人要切实推动结构优化，实现动能转换，推动质量、效率、动力三大变革，积极主动融入福晟集团发展战略。

那么，作为房地产产业链关键环节的建筑板块，六建该怎样定位？福建六建集团是否只要承接好福晟地产内部业务板块就够了？福建六建自己独立的市场化发展空间在哪呢？又如何妥善应对政策、市场、管理三大风险？一系列问题和选择摆在福建六建面前。对此，福晟集团做出两大战略性决策。即确定两大板块“双轮驱动”的发展模式，同时也提出两大战略目标和产业协同规则。

 福建六建与福晟地产“双轮驱动”，战略性支持福晟地产开发，但福建六建依旧市场化发展，开拓承接其他开发商、PPP城市基础设施等项目。并且在整个福晟项目与非福晟项目战略比例上，福晟地产在六建整体业务规模中占比在20%以内。

福建六建与福晟地产形成强大支撑后，伴随福晟地产2016年到2025年十年8800亿元销售目标，福建六建的业绩规模也要匹配福晟地产的规模。因此，福建六建也同步提出2016年到2025年十年间实现8000亿元营业额，到2020年冲击1000亿元营业额，最终进入建筑行业10强。

林栋表示：“这一发展愿景和发展目标，是福建六建融入福晟集团战略，高质量走好发展路子，加快转变发展方式、优化业务结构、转换增长方式的动力”。

抢抓战略、改革、产业三大机遇

提升企业市场化发展的能力

林栋坦言，要达到这个战略目标，福建六建不能将眼光盯着房地产开发市场。从整体市场看，建筑市场一部分是房屋建筑，即与房地产紧密相关，而另一部分就是城市基础设施、市政道路、桥梁等。目前总量来看，建筑行业1年总盘子大概20万亿元，而有关房屋的地产建筑市场大概在7、8万亿元。事实上，目前地产开发高峰期已过，各地调控楼市政策相继出台，未来中国楼市会从增量市场转换为存量市场。尤其是这几年作为GDP增长重要来源的政府投资已经进入高峰，从宏观层面上看，国家战略将从高速增长阶段转向高质量发展阶段，因此，未来增速会逐步下降。

那么，建筑业未来会有什么变化趋势？对此，林栋强调，城市更新将是未来巨大的增量市场。目前一些建筑企业已在开始投入资源和精力进行城市更新项目的研究和打造。

目前，福建六建已经和某建筑科学院接洽战略合作，研究建筑加固与改造业务，虽然目前才刚刚开始，但林栋深信，未来这块市场巨大，将是福建六建未来的一步棋。

还有是大体量、大机遇的PPP项目。在2017年，一个重大利好政策出现，PPP模式财政部已经明确，全面限制央企去参与社会公共基础设施建造，甚至在竞标端就不要参与，这对民企福建六建而言，的确是巨大的利好，相当于为六建打开了通往另一个超级蓝海之门。在城市基础设施建设方面，福建六建只要拿下“冰山一角”，就能把六建业务规模做得很大。由于大多PPP项目体量较大，也只有“有资金、有专业、有实力”的优秀建筑企业才能承接，而这一点就给福建六建相对更多的机会。

林栋表示：房地产布局大多有明确的导向相比，福建六建市场化的区域布局一直坚持两句话，一是哪里有项目，六建就去那儿，二是哪里项目多，六建就在那里设置区域公司。

事实上，建筑企业与开发商是两码事，建筑企业建了房子就会有收入，但开发商通过建筑企业建了房子并不一定能够卖得出去。定位、客户群、售价等都会影响开发商的现金流，因此开发商选择城市会慎重，但建筑企业则是“旱涝保收”。其次，在全国各地，无论一二线城市，还是三四线城市，建造单价都是差不多的。即使像新疆这样偏远的项目，也无非是往返交通费开支的细微差别。因此城市能级的差异和地域的差异，对六建项目选择并没有太大影响。对此，改制后的六建奉行组织的扁平化管控，大部分都是总部区域到项目两级管控，决策效率往往更快。其次，如果要成立一个区域公司，至少要20亿元规模以上，目前福建六建已经形成华北、华南、中南、华东、华中，加上福建共6个区域。

未来福建六建集团还要在战略格局方面积极拓展海外市场，关注“一带一路”建设，在实力提升方面，发展绿色环保建筑，研发装配式配套材料，并重点向建筑产业链上下游延伸，加大科技投入，走产学研一体化的科技创新道路。六建人也会进一步发挥品牌、人才、规模、技术、管理、资金、资质、机制等方面优势，全面提升企业综合实力，努力实现企业的发展战略，跃上“千亿级”平台的目标。

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校对：徐敏

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