如何成为顶尖管理者？
相比专业能力，管理能力是一个影响因素更多、更复杂混沌，非线性的能力。
这也是很多职场人获得晋升之后，却百般不适，一下子找不到工作激情和方向的重要原因。
我的读者中，做管理工作的同学很多，不少人也咨询过他们的困惑。
很多人甚至问我：“洋哥，我是不是应该放弃管理工作，回归专业路线”。
“洋哥，我更喜欢编码工作，管理工作让我无所适从”。
前文提到，每个人都要追求自己热爱的工作。
这里忽略了一个前提，热爱的工作，首先应该是擅长的工作。
换言之，很多晋升管理者的员工，感觉自己不喜欢管理工作。
真正的原因恐怕是：不知道想怎么做管理！
那么我们如何让自己擅长做管理呢？
在工作第二年我就开始做管理工作。
一开始非常蹩足，团队怨声载道，输出基本靠我自己。
痛定思痛，我开始系统的学习管理方面的书籍。
2010年，无意中看到大师德鲁克的巨作。
那时刚担任技术主管，可能因为对管理的认知并不充分。
对大师的很多理论不得其法，不知道如何应用。
被毒打多年之后，对德鲁克的很多观点，终于有了实践的心得和收获。
今天这篇文章，结合大师的理念谈谈我对卓越管理者的一点点认知：
让平凡的人做出不平凡的事
在企业管理中，当有人提出团队成员表现不佳时。
有些管理者会引用德鲁克的这句话。
但思考但角度却停留在：因为我们都是平凡的人，做出这样的结果也可以容忍。
而德鲁克的这句话，重点恰恰是相信让这些人做出不平凡的事。
且着力于用团队组织的力量赋能个人，最终实现不平凡的目标。
其实大部分员工都是平凡的人，甚至包括大部分管理者本身。
那如何让大家做出不平凡的事情呢？
其实这个问题应该是管理者需要每天思考的问题！
问自己两个问题："这些平凡人的优势是什 "、"如何让他们做出不平凡的事"。
其背后的真正含义，是要通过 " 让组织成员卓有成效 " 来实现不平凡的事。
发掘每一个下属的优势，且在组织中找到能发挥下属优势的位置。
这只是第一步，更重要的是帮助下属制定卓越目标，激发下属的成就感。
同时在下属实现卓越目标的过程中，给予全力的支持和指导。
激励的原动力是成就感
德鲁克阐述激励的角度与众不同。
大多数激励理论还在执著于如何洞察员工的人性。
如何通过物质激励去驱动员工等等。
而德鲁克更强调如何让员工做出绩效并产生成就感。
显然更强调员工的精神满足。
在我做管理的初期，对精神满足感是无感的，往往陷入激励基本靠涨薪的窘境。
随后，我发现物质的激励，有效期极为短暂。
可能几个月，也可能只是发薪资的当天。
不少获得涨薪的下属，却迅速提出离职，一时让我无比错愕和惊讶。
而当我开始宣传公司愿景，力求让员工有成就感以及责任心，效果却非常差。
逐渐我发现那只是公司的愿景，和员工有什么关系？
没有深入思考这是不是员工想要的。
那么持续有效的激励的解法是什么呢？
将公司目标、团队目标和个人目标深度结合。
且让员工理解每一天的工作是怎么帮助公司、团队达成目标。
进而让员工产生使命感，在每一天枯燥无味的工作中，产生成就感。
同时，帮助员工制定绩效方案和成长计划，这两者要和公司、团队目标吻合。
支持员工顺利完成工作，取得绩效和成长。
并在成长之后给予对应的回报和激励，才可能有形成良性的互动。
说到这，引发了一个思考，去年我在和好未来AI lab负责人松帆聊员工激励问题。
松帆的看法是：对员工最好的激励是业务高速的发展。
业务高速发展自然能激发所有人的成就感。
但另一个问题是如何在业务没有高速发展之际，让员工有成就感。
这就涉及到整体目标的透明化、大目标的拆解和分配、员工目标和业务目标的绑定、员工目标完成度的跟进和帮助、绩效考核和复盘。
另外有些管理者出于掌控感、安全感，喜欢做信息封闭。
公司、团队的目标和进展，并没有让尽可能多的员工了解。
这种情况之下，即便业务高速发展，员工却没有任何成就感和驱动力。
长期下去，团队也就分崩离析，自然也让高速增长成为泡影。
注重贡献
有些管理者很喜欢引用德鲁克"注重贡献" 的思路。
强调每位员工是否还能做出更好的业绩，做出更多的贡献。
不少管理者经常挂在嘴边的话：
“不要问公司给了你什么，要多问你为公司贡献了什么！”
“不要抱怨，拼命干，公司给予你的已经够多了！”
这些管理者脑海中浮现的是员工积极进取、投入工作甚至不计回报带病坚持工作。
在我看来，这其实是把奉献和贡献混为一谈。
不思考公司和管理者能给员工提供什么样的帮助和环境。
一味强调奉献，其实已经接近「职场PUA」的境地了！
前文写过一篇关于职场PUA的文章。
感兴趣的可以看看：职场PUA到底有多可怕？
其实奉献，是强调 "投入" 的这个过程，不求任何回报和结果。
比如父母对子女的付出，这是无私奉献。
而贡献，则强调做什么事对最终的结果有影响。
且包含自己在这个结果中的位置！
前者是杰出的人为了信念而牺牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作。
在职场，千万不要有让员工奉献的想法。
员工也不是傻子，要养家糊口、要成长发展，这是人之常情。
用平凡人的尺度更容易将员工凝聚在正确的事情上。
而注重贡献是将人的才智投放到最关键的地方，产生关键结果。
好的结果，一定是对公司和员工都有利益的结果！
带着对贡献正确的理解，才能更好理解员工的抱怨和不满。
这些抱怨和不满恰恰是管理者要去调整的方向。
要相信每一位员工都力求表现
很多管理者并不相信员工都想好好工作。
更习惯用命令和监督的管理方式。
很多公司，强制员工996就是这种对员工的不信任的最佳诠释。
而德鲁克认为，管理者要相信员工想要表现出最好的一面。
同时也要对员工给予安全感的照顾和必要的指导。
更本质的，要激发人性中最大的善意。
其实管理者更应该思考一个问题：“你究竟是拿员工当机器，还是当人”。
机器适合执行命令，接受100%的监督。
而个体的人，都有表现欲、主观能动性、成就感、使命感。
如果你剥夺这些，那人也成了机器。
如果你激发这些，那每一个人都会是一个超级发动机。
有的管理者会说：人性本恶，你不强压，他们一定会偷懒。
那么，人性到底本善本恶？
其实管理者压根不需要去探究人性本身。
德鲁克更强调沟通、帮助和指导。
不是要对人性完全洞察，而是在组织范畴内释放人性的自由。
我们无法完全了解一个人，而我们的目标也并不是这个。
管理的目标是当员工来到一个组织中，迅速成为真正「自由的人」。
通过实现员工的个人成就、满足员工的表现欲、激发员工的使命感，进而实现组织的目标。
只有真正是「自由的人」组成的团队，才是真正有战斗力的团队！
用人所长
有的管理者喜欢用听话的下属，因为这样的下属带来了满足感和安全感。
有的管理者喜欢用老好人，因为这样的下属不会带来管理上的麻烦，省心省事。
如果能用直言不讳、性格耿直的人，已经算很不错了。
但是，这些特点真的是长处吗？
德鲁克所说的用人所长，是为卓有成效服务的。
因此，这里的“长处”是指可以使员工工作更有成效的卓越才能。
比如市场分析、项目管理、数据分析、战略分析等等。
而“听话”、“老好人”、“直言不讳” 属于基本价值观范畴。
很多管理者理解德鲁克这句话之后，做出的改动，是接受了更多不同个性的人。
却忽略了「为卓有成效服务」这句话。
没有去真正发掘员工的卓越才能，更没有锻炼发现员工才能的方法论。
此外，卓越的管理者从不问 "他不能做什么"，他会问 "他能做什么 "。
这并不是说管理者要忽视人的缺点。
真正的底线是他的缺点不至于导致他不能胜任某项工作。
用人所长和容人所短相互对应的，用人所长还需要容人所长做基础。
能否容许下属发挥长处甚至创造出出乎意料的成就，这对管理者是一种考验。
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