何 帆 | 迅速提升团队效能的7条规则：简谈法院综合部门的知识管理【斑斓·新思维】
【编者按】和许多法官、律师聊天，发现他们对管理、考核、人工智能等概念，都有种本能的排斥。大家普遍认为，管理考核不就是要束缚我们吗？人工智能不就是想淘汰我们吗？其实，管理也好，人工智能也罢，终极目标都是为了给法律人减负，让大家集中精力做擅长的事，少做无用功，少低效重复。未来一段时间里，『法影斑斓』公号将推出“新思维”专栏，由我和我的同事、朋友们撰写一系列文章，讨论如何将现代管理方法、大数据思维引入司法机关，服务于司法改革和智慧法院建设。今天这篇构思已久，在北京飞杭州航班上草拟了提纲，周末在家完成，有些观点略微超前，供大家批判参考。
作 者 | 何帆（最高法院司改办规划处处长）
法院早就有了KM
常有企业界朋友问我，你们法院有没有KM系统？运行效果如何？我的第一反应是，没有，这是什么鬼？朋友解释，KM是Knowledge Management的简称，也即知识管理，现代企业通过这套系统，从部门、个人或流程中提取、整合、优化、分享各类知识、经验和技能，推动整个团队的知识体系互联互通、工作成果标准趋同、行为能力整体提升。
我没有企业工作经历，听得似懂非懂，但意思大致明白，于是举了几个法院的例子，请朋友看看，它们是否属于广义上的知识管理系统。
这几个例子是：专业法官会议纪要、审判长联席会议纪要；邹碧华法官总结的要件审判九步法；指导性案例或参考性案例；依托人工智能技术建立的类案检索平台；送达工作常见错误示例；裁判文书说理指引；法官助理工作指引；初任法官常见问题百问……
“对，对，对，这些都是。”等我解释完毕，朋友乐了，说你都会举一反三了。
现在可以回到他的问题了，我说：“好吧，法院是有知识管理系统的，只是没有套用这一名称，有的系统已经成型，有的还在探索运行，但因为没有与信息化手段紧密结合，做得还远远不够。”
综合部门也应有KM
构建知识管理系统，当然不是为了赶时髦。司法责任制改革全面推开后，各地法院在选出入额法官基础上，积极组建审判团队，有序放权给独任法官和合议庭，推动实现“审理者裁判，裁判者负责”。
与此同时，由于院庭长对自己未参与审理的案件不再审核把关，也有人担心“同案不同判”会抬头、案件质效会下降。在此过程中，构建覆盖全院、全员、全流程的知识管理系统，推动法律统一适用，就显得尤为必要。
关于审判团队的知识管理，之前已邀请李则立、黄琳娜等多位法官撰文探讨（【斑斓 · 新思维】如何通过知识管理遏制“同案不同判”），未来我也会专文讨论，这里不再展开。
这篇文章想聊的，其实是如何构建法院综合部门的知识管理系统，或者大而言之，是机关综合部门的知识管理问题。
为什么关注这个？因为与其他机关相比，法院更重视个体的独立性，无论办案还是办件，传统上都是以承办人办理为主，团队配合协同，领导审核把关。当然，实行司法责任制后，领导对未参与审理的案件不再审核把关，进一步强化了独立性。
由此带来的问题，是知识的人身依附性过重，缺乏可替代性和可持续性。一个部门只有负责人和承办人熟悉某个具体项目、了解某个领域的问题，一旦领导易人或人事变更，很多事又得另起炉灶，重复劳动不说，政策接续也很困难。
我担任规划处负责人已近4年，总体感觉是，作为处室“小头目”，有三项工作必须做好：第一，团队建设。自己要苦练内功，但关键是提升团队整体能力，让每个人各尽所能，既能单兵作战，又可握指成拳。第二，人才培养。既要培养专才，也要造就通才，而这个通才可能就是未来接替自己的人。负责人不能心胸狭窄，总怕下属在知识结构或业务能力上超越自己，相反，团队能力增强，恰好说明领导有方。第三，带好新人。带好“新人”和用好“老人”一样重要，新人是未来的希望，只有合理搭建让新人快速成长的通道，一个团队才会不断迸发生机与活力。综合上述目标，我想结合自己这些年的观察和思考，谈谈对构建法院综合部门知识管理系统的看法。
首先要申明几点：
第一，本文提到的综合部门，主要是相对一线办案部门而言，涵盖材料简报、综合调研、政务管理、新闻宣传等各类事务。我在基层工作年限较短（5年，含1年基层锻炼），在中央国家机关时间略长（9年），所举事例更多与近年经历相关，未必符合基层实际，不接地气之处，尚请各位谅解。虽然我是处长，但在下级法院，这些职能可能都由科长、副科长们主导，职级问题可忽略不计。
第二，本文所列规则，多来自个人思考和业余总结，有的勉强算经验，也有不少是教训。一些规则自己亦未曾做到，又或半途而废，但自认还是有归纳梳理之必要。所以，请勿将本文视为作者的自吹自擂，其实更多是督促和警醒。
第三，文中许多事例，来自我与同行、同事的讨论交流，除非特别注明，所涉单位、人物都会虚化处理，请勿对号入座。
第四，各单位有各单位的特点，领导风格、文化氛围、业务职能和人员结构，都会影响到工作成效，适合甲团队的管理办法，未必能套用至乙团队。这里，我只罗列自己认为合适的规则，若无法在贵单位复制推广，还望多多包涵。
规则一：构建部门知识体系，合理搭建逻辑模块
初到机关工作时，我被分配的第一个任务是给会议写主持词。那次会议规模很大，发言领导数量多、级别高，每个领导发完言后，主持人都得点评几句。可怜自己词汇有限，除了“高屋建瓴、求真务实、立意高远”，根本找不到足够数量的溢美之词，只好四处求助。
相信很多机关新人都有类似体会，打水扫地发报纸拿快递时常有人提醒，但办文办件的规矩和技巧，却很少有人教导。许多公文或流程，若没有前辈提供的“模板”，几乎一下笔就错。而更糟糕的是，有的“模板”本身就错，导致整个团队一错再错，还浑然不觉。
担任部门负责人后，我经手的公文更多，见到的问题也多。有时改件批件，看到些低级错误，也会气得眼冒金星。认真想想，每个人都是从“生瓜蛋子”阶段过来的，与其拍桌子训人，不如想办法解决问题。低级错误反复出现，恰恰说明机制不健全、规矩没树好。更何况，自己有时也难免犯各种错误呢！
后来，我抽时间写了何 帆 | 领导为何不待见你的文章：机关公文常见问题20例一文，请全处同志对照查改，常见错误果然大幅减少，也不用再腾出额外时间给他们改格式、调字体。这是我初次尝到建立内部标准化体系的甜头。
其实，虽然《党政机关公文处理工作条例》规范在前，《党政机关公文格式》也有国家标准，但平时看下级法院的各种请示、总结和报告，基本上也是一个法院一个格式，甚至不同法院的不同部门，样式也不尽相同。
一次，我参加一个律师论坛，发现许多国际大所，过去也曾面临类似问题。同一个律所发出去的信函或意见，格式五花八门，字体千奇百怪，既不严肃，也影响外部形象。
为解决上述问题，不少律师事务所引进软件，建立了覆盖全所多部门、多语种的模板系统，对所有信函、传真、备忘录、合同格式等都做了明确规定，字体、字号、英文是什么，中文是什么，行间距是什么，标点符号怎么用，缩进应该是多少，律所LOGO在什么位置，都用系统设置好，律师每次写好文件，都自动统一生成符合本所“长相”的文件。
在这个基础上，许多律所又打造了范本库、指引库、术语库，进而搭建内部在线图书馆，逐步形成知识和质量控制体系（KQ ledge，Knowledge and quality control ledge），由合伙人在分管部门牵头抓文档管理和知识管理，确保工作质效提升。
行政公文模板和裁判文书样式的事，未来通过技术手段和办公系统就可以解决。但这件事也启发我研究建立部门的知识模块。具体来说，包括以下几个层次：
1. 建立部门知识管理库。说白了，就是在不违反保密纪律的前提下，依托办公内网服务器，建立部门成员共享的知识管理库。说“库”可能有点儿复杂，在Word背景下，其实就是多个文件夹的有机组合。
在总文件夹下面，结合部门业务实际，构建不同类别的二级文档。如办会指南、办文指南、大事记（工作日志）、工作流程图、重大会议、重要项目、课题管理、宣传工作、简报动态、地方工作，等等。
一级目录下面，又可以细分为若干二级、三级目录，如办会指南项下，可以有办会具体流程、会议文件模板、工作要点提示等，会议文件模板项下，可以有会议须知、会议通知、主持词、会议名单、会议议程的模板和范例，甚至可以依会议类型、规模不同（全国会、试点会、领导小组会、推进会、调研会、督察会、座谈会、协调会、部署动员会、新闻发布会、专家论证会等），设定不同模板。总之，每个模块内容独立成型，又相互关联，有机串接起一个完整的内部知识体系。
2. 合理搭建逻辑树。按照“不遗漏不重叠，互斥而且穷尽”（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，搭建一个知识“逻辑树”。搭建这个“逻辑树”的人，必须对整个部门的历史传承、职能定位和全局工作有通盘了解，所以最好是部门“一把手”，也可在部门副职和资深成员协助下，设立、调整和更新结构。
例如，会议。办会指南主要解决的是不同类别会议如何办的问题，推动办会“菜鸟”尽快上手，但有些模板也方便“老手”直接套用，提升办文效率。
但是，在重大会议、重要项目项下，都可能有与会议有关的选项。如重大会议项下，可能有全国法院司法改革推进会；重要项目项下，可能包含司法责任制改革，其项下可能又包含全国法院司法责任制改革推进会。所以，同样是会议，可能列在不同子目录之下，但都有对应的逻辑关联，甚至可以建立关联链接。
无论在哪一项下，相关文件夹都应当包括会议的全套记录，如大领导重要批示、领导讲话、总结讲话、主持词、会议讨论文件、分组讨论记录、会议新闻报道、会议情况报告、会议演示PPT，等等。这样既方便日后查证，也可为未来办好类似会议、梳理政策传承打下基础。
又例如，重要项目。以司法责任制改革为例，项下可能包括改革文件（含过程稿、正式稿、理解适用等）、相关会议（推进会、论证会、座谈会等）、重点问题（审判团队、专业法官会议、审委会、法官惩戒、绩效考核等，每个子问题可以继续向下延伸）。
归类过程中，必须注重防止重叠原则。绩效考核由于涉及绩效奖金分配办法，与法官薪酬改革项目息息相关，与法官员额制改革中的员额退出机制也有关联；法官惩戒制度虽是责任制项下的关键一环，但又属于司法履职保障的范畴。这个时候，要么依循“最强关联原则”分类，要么根据使用和查证方便调整，不一定追求结构本身的圆融自洽，只要在相应项下建立关联超链接，届时点击跳转即可。
3. 确定统一的文件命名规则。建立知识管理库的目的之一，是为了查询和检索方便。有的承办人当时可能对文件内容和归类印象深刻，但半年之后就会忘个精光。不同承办人又有不同命名习惯，这种差异也会给分类、检索造成各种不便。所以，建立统一的命名规则很有必要。
以司法责任制改革文件为例，由于每一个过程稿都要存档备查，从一开始就得防止弄混，命名方式可以是“20150820责任制意见第8稿（马渊杰，贺改）”，意思是：司法责任制改革意见，第8稿，承办人马渊杰，内容经时任司改办主任贺小荣改定，改定时间是2015年8月20日。其他如领导讲话、会议方案、调研报告等，也可循此方式命名，但并不是每一类文件都要留下过程稿，具体可根据需要酌定。
4. 指定知识管理专员。构建体系不难，贵在持之以恒。部门负责人可以主导知识管理模块和体系的建立，但未必能事必躬亲，时时维护更新。所以，必须指定一个副职或熟悉情况的人员负责这项工作，责任到人，督促部门人员及时提供进度、补充内容，确保知识体系常变常新。
规则二：促进内部知识分享，推动隐性知识转换
无论企业还是机关，无论个人还是团队，知识都可以分为显性知识（Explicit Knowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge）。
所谓显性知识，是能够用文字或数据表达出来，直接以可视化方式交流共享的信息。如某份调研报告、某个领导讲话稿。尽管机关内部普遍缺乏共享交流文化，但只要“一把手”大力支持，并强势推动，依托知识管理库，建立上述显性知识的共享机制，并非一件难事。
隐性知识就复杂了，具体是指紧密依附于某个个人或团队的经验、技能或协同能力，要么很难落地成文，要么只可意会不可言传，例如，同样是查找域外法官员额制的资料，有人只能拿出几篇互联网“大路货”，有的人却可以给出一堆干货，既有核心期刊文章汇编，又有从不同国家最高法院官方网站上摘引的最新数据，还包括域外学者相关研究的综述，后者体现出的检索、翻译、归纳功底，就是一种隐性知识（好吧，此处有软广，我这里夸奖的是曾在司改办帮助工作，现在暨南大学任教的方斯远博士后）。根据相关统计，一个组织的知识体系当中，相当一部分（42%）属于成员的隐性知识。
所以，在提升团队整体知识能力过程中，非常重要的一环，就是推动将个别成员的隐性知识，转换为大家的显性知识。前面已经说过，并不是每个人都乐于将自己的经验与所有人分享。这就要求部门负责人做到以下三点：
第一，自己率先垂范，以身作则，定期与大家分享经验、通报问题。负责人也是从一线成长起来的，应当以技能服人，而不是用威势压人。另外，负责人最了解部门的问题和缺陷，可以以讲评或通报的方式，提醒大家注意和改进。
第二，推动建立内部交流分享机制。有时候，交流本身就是分享，了解一个人的选书品味、阅读方法、思维方式，就能间接实现分享效果。交流分享机制可以灵活设定，例如，以人工智能和司法改革为主题的读书会；以提升资料检索能力为主题的内部讨论会；就某项工作如何创新的“头脑风暴”务虚会，等等。
第三，设定科学的激励机制。让大家体会到交流分享的好处，进而自觉自愿这么做。例如，设定一个团队小目标，鼓励大家通过集体智慧去实现。又或者，借助人们的“互惠”心理，推动知识的“等价”交换。另外，分享也是一个收获团队认同、赢得领导认可的过程。有些同志平时很有想法，做事也很有章法，但没有机会或平台表达，可以通过组织专题分享，既倡导大家向他学习，也鼓励他倾囊相授。最后，在绩效考核时，在提升部门整体知识中的贡献也应当充分考虑，并作为一项重要因素。
第四，推动成员将隐性知识整理成文字，纳入知识管理库。这样就从形式上让隐性知识彻底转换为显性知识。
第五，也是最最关键，也最难复制的一点，就是在团队内部制造一种相互信任、互利分享、共同进步的文化氛围。每个人都有优势和短板，每个部门都有人际关系和利益博弈，但如何认识到每个人的特点，并将所有成员聚拢在一起，求同存异，集思广益，是对部门负责人个人魅力和领导能力的考验。
规则三：坚持及时复盘推演，推动工作持续改善
复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。柳传志第一个将复盘概念引入到管理之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。具体到知识管理领域，复盘其实就是“行动后反思”（After Action Review，AAR）的另一种说法，起源于美国陆军的作战方法，强调在每次行动后进行及时反思、总结和改进。
在法院综合部门，对重大活动的及时复盘，也有利于改善工作、提升能力。如开完一次重要会议、做完一个专项工作，部门可以以内部会议形式复盘。承办人可以谈谈收获和不足，其他成员可以提出批评或改进意见，再由负责人点评和总结。总之，团队要通过复盘，回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
复盘后提炼或总结的规律，将并入知识管理库，转化为团队的集体知识，确保以后少犯错误、少走弯路。任何一次会议、一个项目，如果行动之前有沙盘推演，执行过程有实际体验，结束之后有复盘分析，就有利于实现锻炼队伍、整体提升的目标，这也就是管理学上的PDCA循环。
规则四：注重信息定期积累，实现知识实时更新
有位老领导曾跟我说，一个人靠不靠谱，未来能走多远，从许多细节都能看出。他以当年庭里的一个内勤为例，说这个内勤特别重视平时积累，总是拿个小本子摘摘记记，到了年底，全庭当年活动的大事记、办案办文台账、庭领导参加的各项活动、报刊媒体关于本庭案件的新闻剪报，都分门别类，整整齐齐，后来，这个内勤果然走上很重要的领导岗位。
其实，这位内勤所做的，就是部门知识管理中的定期积累和实时更新工作。除了前面提到的知识管理专员，部门可以指定专人，负责以下信息的积累和更新工作：
第一，工作日志。每天开了什么会，收发什么文，上级领导有何批示，都应记录在案，年底稍事整理，就可整合成部门大事记。
第二，文件汇编。各式文件，分门别类，汇编成册。必要时，可将上级机关或主要领导关于某个专项工作的重要论述摘编出来，制成摘要或综述。
第三，地方做法。针对辖区法院的最新工作动态、先进经验和主要做法，提取干货和数据，编类整合。
第四，学界动态。定期梳理学术期刊上关于某个专项工作的最新研究成果，撰写综述，形成简报。
第五，常备口径。我所在的部门，经常要对外提供各类关于司法改革的宣传口径或出访口径，如果每次更换承办人，必然导致低效重复；如果拿一个模板以不变应万变，又可能因进度落后、数据迟滞而受诟病。理想的做法，是指定专人维护，定期增补进度，更新数据，对外提供的始终是最新版本，防止临时抱佛脚手忙脚乱，还被上级指责底数不清。
规则五：补齐成员专业短板，缩小基础知识差距
我硕士、博士学得都是刑法，刚到综合部门工作时，总想着学以致用，特别希望从事与刑事相关的事务。但接触司改工作头几年，参与的都是多元化纠纷解决机制、四级法院职能定位、上下级法院关系、基层法官养成机制等改革项目，很难与刑法扯上关系，但回过头来看，自己的知识结构和统筹思维能力，就是在参与自己过去不熟悉、不了解的领域过程中学习、养成和健全的。
后来自己做了负责人，偶尔分配工作时，也有同志抱怨说，我是学民事的，不懂量刑规范化问题啊，又或者，我是学行政法的，研究不了诉讼收费制度。每当这个时候我就会说，法学院有开设司法责任制、法官员额制改革课程么？你觉得这些工作该哪个专业的人来干？干自己不擅长的事，才能真正实现能力提升。
机关综合部门的职能，确实对一个人的材料搜集能力、统筹协调能力、调查研究能力和文章写作能力有很高要求，但更加重要的，则是一个人如何迅速进入一个相对陌生的知识领域，在短时间内成长为半个“行家”。
记得一位刚入行的律师朋友请前辈推荐几本关于证券发行上市业务的书，前辈笑言：“看什么书也学不会，做一遍就什么都会了。”同理，任何法学院都没有司法改革专业，有这个专业也未必有实践机会，对改革工作的感悟，就得在参与过程中体会拿捏的。
所以，对于来自不同专业、拥有不同优势的团队成员，在挖掘和发挥其长处的同时，还得刻意安排一些与他所学专业无关的工作，督促其补足短板。这种短板，甚至可以是PPT和图表制作技能。短板补上去了，团队成员之间的基础知识差异才会缩减，也更有利于部门的整体提升。
规则六：建立透明工作台账，强化成员可替代性
团队建设，一怕忙闲不均；二怕暗箱操作；三怕缺一不可。忙闲不均有时是因为团队成员资历、态度和能力有差异，工作又有轻重缓急之分，急难险重的活儿，只好向能力强、能吃苦者倾斜，但这样亦非长久之计，关键是一边推动整体能力提升，一边针对每个人的优点和专长，分配其相应的工作。
好友邹碧华法官去世前，一直倡导推广可视化管理理念。前不久，我和几位同行用一年多时间，修订完成了他那本关于法院可视化管理的遗著。其实，在综合部门的知识管理中，也应当引入可视化理念。
第一，建立透明工作台账。实现每个人工作量、工作进展和工作成果的可视化，做多做少，一目了然。
第二，建立每周工作简报制度。每周选一个相对固定的时间，每人向全部门报告工作进度和存在问题，负责人统筹提出进度要求和工作安排。
第三，建立专项工作集体研讨制度。对于由某个成员具体承办的项目或起草的文件，从框架提纲、基本内容到过程稿件，定期进行集体研究讨论。这样一方面有利于所有人对部门重点工作有整体把握，另一方面，也可以防止某项重要工作完全集中在一个成员手上，所有信息由他垄断，所有资料由他掌握，万一这名成员调动、休假或有其他状况，相关工作就完全停滞，短期内也无人接手。
一个理想的工作团队，应该是缺谁都可以运转如常、战斗力如常，哪怕部门负责人临时缺位亦是如此。只有强化每个人的可替代性，团队的整体优势和不可替代性才能凸显。但公允来说，这个世界上就是有些具备不可替代性的优秀人才，对于这类人，就抓紧让他成长为新的领导者吧。
规则七：依托人工智能技术，减少低效重复工作
最后一个规则，暂时有点儿脱离实际，但并非全无可能。前不久，我的副处长马圆圆抱怨，年底工作又多又杂，各种总结材料、各类重要会议排山倒海压来，连摆桌签的事都要我们亲力亲为，大家个个疲于奔命。圆圆感叹，要是将来写材料工作也可以外包出去，由专门公司完成就好了。
其实，通过购买社会服务的方式，将一部分工作外包出去，已经被许多法院践行。类似卷宗扫描、案卷装订、12368热线服务、PPT制作、宣传视频拍摄、网站和新媒体平台维护，乃至摆桌签、文件装袋等会务服务，都已属于“可外包”范畴。至于写材料这类综合部门的“宿命”，短期内很难彻底摆脱，但是，借助人工智能技术，一些材料未来是可以交给机器完成的。
事实上，在新闻界，人工智能已经将很多记者“解放”出来。今天美国许多媒体的财经新闻，尤其是公司财报、股市变化情况的评述，已经由计算机自动生成。里约奥运会期间，北京大学和今日头条合作研发的机器人记者“小明”完成了大量奥运新闻的写作，并可以自动从图片库中拣选与新闻匹配的照片。小明写稿奇快，比赛结束后仅仅两秒，赛事简讯就已发布在网站中。奥运会期间，它发稿超过450篇，单篇阅读量高达11万次。
长远来看，虽然机关很多材料最终还是要靠人力完成，但部分材料或者材料的重要组成部分，已经可以交付给计算机了。例如，司法统计分析报告、审判态势变化情况、裁判文书上网情况、重要媒体和自媒体平台的舆情分析报告，都是可以实时生成的。未来一旦建立联通四级法院、打通人案界限的人事系统，只需敲击键盘，就可以自动生成全国法院司法改革进展的报告，全国多少试点法院，多少员额法官，人均多少辅助人员，一线审判力量数量增减，内设机构缩减多少，审判质效变化情况如何，都可一目了然，胜过一切官话套话和华丽辞藻。到那个时候，马圆圆们或许就可以略微喘口气了。
以上是我关于法院综合部门知识管理的一些个人思考。是的，整体来看，这些工作需要强势领导的担当督促，需要有心人的悉心维护，需要团队成员的分享交流，需要每个人的参与意识，否则，以管理促高效就是一句空话，而这些，正是当下许多机关稀缺的品质。
可是，如果我们愿意做一个负责的人，一个敬业的人，一个追求工作品质和持续改善的人，就不能以条件不具备为由拒绝努力。
身处这个技术革命和司法改革同步推进的大时代，法院综合部门也面临各种机遇和挑战。能不能留住优秀人才，能不能适应时代要求，能不能实现职能转型和知识更新，是摆在每一位法院负责人、每一位研究室、审管办、办公室工作人员面前的难题。
正视它，适应它，战胜它，驾驭它，是我们的担当，也是使命。正如德国诗人里尔克所云：
我认出风暴而激动如大海。
我舒展开来又蜷缩回去，
我挣脱自身，独自
置身于伟大的风暴中。
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