创业公司出局，联合办公为何成了大公司的生意？
无论是作为经营者，还是作为客户，恐怕都是这样。
那些只有五六个人，打算从 0 到 1 的创业小公司，可能不再是“联合办公”这个新兴行业欢迎的客户了。
如果翻开 5 年或更早一点的联合办公相关报道，它们强调的还是创新与创业，提及的入驻者也往往都是早期创业团队和自由职业者。
2013 年，中国出现了最早一批创客空间，比如创客们在那分享场地、设备和想法的上海新车间。而同时期的 WeWork 刚准备从纽约扩张到波士顿，入驻的公司大多是小型科技创业公司、设计公司。
那个时候的联合办公作为一个时髦概念出现的时候，基本都与创业相关。
当赛理格（Jonathan Seliger）去年八月成为裸心社 CEO 时，一个 5 个工位的订单就会让成立时间不足一年的团队欢呼起来，如今团队成员们所谈论更多是数百个工位的订单——“那些拿到 A 轮融资的创业公司”；而 WeWork 创始人 Adam Neumann 两年前还在表示对大公司入驻的谨慎，“我们有所控制，试着不做的太过”，现在，占到 WeWork 全球 20% 会员数量和 30% 收入的“大企业会员”已经成为了他们宣传的重点之一。
即便是谈论创业公司，2015 年 2 月开始做联合办公产品 SOHO 3Q 的 SOHO 中国谈的东西也不同。潘石屹最开始所列举的入驻创业公司，都是已经上了规模、正在急速扩张的公司，比如过去最典型的是乐视，曾在 SOHO 3Q 租下了将近 1000 个座位。而经常被他拿来举例的小红书，过去在复兴 SOHO 3Q 只占到半层楼，现在扩张到占了上海复兴 SOHO 3Q 的一整栋。
联合办公空间的经营者当然乐于看到客户规模的扩大，为 200 个工位的大公司提供服务的效率显然高于为 100 个 2 个工位的小公司服务。
而且，大客户意味着高金额、租约长的订单。
1.
不只是创业公司总部的几百个工位，潘石屹还希望像作业盒子（一个针对小学生的教育类 App，已经完成 1 亿元的 B 轮融资）这样的公司渠道下沉的时候，把他的 SOHO 3Q 也一并沉下去。
“到二线城市去不用愁”，在潘石屹看来，SOHO 3Q 的客户中有很多像作业盒子这样的平台化公司，而他们都有到省会城市设立分公司的需求。他告诉《好奇心日报》，作业盒子就向他提出如果 SOHO 3Q 开到其他城市，他们只需要到每个城市去租 SOHO 3Q 的办公位就可以了。
这并不是潘石屹看好二线城市市场的唯一理由。
他在接受采访时快速算了一笔账：长沙有七百多万人口，起码三分之一的人口——也即是两百多万人为就业人口，但办公楼面积只有两百多万平方米，按照人均 10 平方米算，那么只有 20 万人在办公楼工作，“剩下的人都跑到哪去了？”。他在接受采访前不久刚去长沙考察了一番。
实际上，二线城市办公楼的空置率并不低。房地产咨询公司世邦魏理仕年初发布的《2017 年中国房地产市场展望》报告预测，今年二线城市中只有南京、杭州、宁波、大连四个城市的空置率会在 20% 以下。根据它发布的《全球购物中心发展》报告，去年全球新建购物中心面积里有将近一半都是中国贡献的，但一二线城市的商铺空置率都在不断增加。
这些市中心不景气的存量商业地产，在潘石屹看来，都成为了“可改造”为联合办公空间的资源。
运营了两年半后，SOHO 3Q 今年八月宣布他们的产品运营管理模式已经成熟，正式开始通过租赁其他开发商场地的形式来实现全国扩张。九月底，SOHO 3Q 为此专门开了个新闻发布会，宣布了上海、南京和杭州三个中标项目，以及与新地集团和上海地产集团的合作，而这只是第一批合作名单。
如今潘石屹把时间都用在各个二线城市的考察上，“我现在就忙活这一件事”，他在一个月的时间里跑了包括长沙在内的 8 个城市，“每个城市去看七八个，甚至十几个项目。”
发现之一是传统办公楼并不能满足中小企业的需求，“办公楼的拥有者永远说“我要给大中型国有企业服务，我要给金融机构服务”，他认为 SOHO 3Q 能够利用二线城市里的那些闲置的地产资源，解决供需不对称的问题。
另外让潘石屹感慨的是一二线城市公司人的差异在缩小，年轻人讨论的话题、常用的 App，包括生活方式，都越来越接近。互联网打通了很多东西，这对联合办公生意来说，是个好事。
2.
地段，地段，地段。
这个貌似一直是唯一标准的地产黄金定律，正在联合办公领域里被复制。
如今在 17 个国家开出联合办公空间的 WeWork，还是经常谈论曼哈顿。WeWork 的产品系统与运营主管 Aaron Fritsch 上个月接受采访时表示：“我不认为曼哈顿有什么地方是你开一家 WeWork ，但是却无法吸引人群的。”
从 2010 年在曼哈顿苏豪区（SoHo）开出第一家 WeWork 至今，曼哈顿已经有了 40 家 WeWork，第一家只有单一公司——IBM——的 WeWork 同样是开在曼哈顿（IBM 也是 WeWork 第一个传统大公司客户）。而被 WeWork 以名称相似起诉的中国联合办公公司优客工场（UrWork），准备在纽约开的第一家店同样位于曼哈顿。
今年七月刚刚收购了新加坡联合办公品牌 JustCo 的裸心社表示他们依然在寻找收购目标，而选择收购对象最重要的标准就是对方是否拥有地段好的地产资源。CEO 赛理格告诉《好奇心日报》：“最重要的是地段，我不会收购（上海）地段在张江的公司，会收购在静安和徐汇的公司”。
而在招标书中明确划出各个城市优选和次选区域的 SOHO 3Q，同样要求选址要在“比较繁华的地段”。潘石屹对此更具体的定义是“离地铁站步行五六分钟”。
这是因为它们都视传统写字楼为竞争对手。
WeWork 创始人 Neumann 在三年前接受采访时表示：“我们并不是在与其它联合办公品牌竞争。我们是在与写字楼竞争。”
赛理格在裸心社位于上海长宁区娄山关路办公室 5 楼的会议室对《好奇心日报》记者说：“你看窗外环绕的楼，那是我们的竞争对手。你提到的那些公司（其它做联合办公的公司）都不是。”
而从孵化器转型联合办公空间的公司在这一点上表现最为明显。
2014 年 4 月成立的氪空间，最初为孵化器模式，筛选入驻公司，但并不需要这些公司给任何费用或者股份，而选址基本都是在政府有补贴的区域，比如苏州的氪空间在远离市区的苏州工业园区。
36 氪创始人刘成城告诉《好奇心日报》，氪空间在 2015 年年底开始转型为 WeWork 的联合办公模式之后，选址最重要的标准变成了“交通便利核心区域”，无所谓拿地成本。
显然，要抢走原本属于写字楼的市场份额，自然需要在地理位置上具有竞争优势，而政府所划出的高新园区往往都远离市区。除此以外，这些高新园区往往都会有政府补贴，而联合办公是没有。SOHO 3Q 在二线城市拓展中就会避开政府所规划的高新园区，因为“不是一个公平的竞争”。
3.
只有更大的公司（资本）才能同时支付起好地段，以及大规模扩张所需的成本投入。
今年八月，WeWork 拿到软银 44 亿美元的融资，其中 5 亿美元专门用来投资中国市场；同月，优客工场拿到 12 亿元的融资；而上个月拿到了 1 亿元融资的氪空间，声称要争取未来融资 45 亿元并花出去，不再像以前那样“小打小闹”。
而 SOHO 3Q 目前还未接受过外部融资。今年六月他们以 35.73 亿元的价格卖掉了虹口 SOHO，加上准备出售的上海两处物业，四年里 SOHO 中国靠卖楼获得的现金将会达到 340 亿元左右。
潘石屹在接受采访时再次澄清这并非资本外逃，并借机表达了对中国市场的信心。在他看来，用卖楼得来的资金投资这个轻资产行业是值得的，“再开拓 8 个、16 个城市也没有资金压力”，在认为商业模式成功、准备在全国每个城市都扩张时，SOHO 3Q 就会开放融资。
联合办公已经逐渐成为了一个只有大公司才有资格玩的游戏。
这不仅仅是支付扩张成本所需的庞大资金，还有规模效应所带来的成本优势。 WeWork 主席 Artie Minson 曾经解释为什么他们不关心小公司：“规模越大，你建（办公室）越便宜、越有效率，在进行交易谈判时，你能有的财务弹性更大。”
潘石屹表示，在 2015 年刚开始做 SOHO 3Q 时，一个工位装修成本达到了 3 万元左右，在工位数量增长到 16695 个的现在，材料采购成本下降、设计优化等方面令工位平均装修成本降至 1.5 万元左右。而被他认为是失败产品的东海广场、丹棱SOHO、 中关村 SOHO 这 3 个 3Q 项目，共同点都是规模非常小，工位数量都在两百左右，平均消耗过高。
同时，联合办公空间的经营者现在大多热衷于谈工位以外的东西，很多服务类的东西是更大的公司才有能力提供的。
做度假村起家的裸心集团是最明显的例子。裸心社自我定位为生活方式品牌，所提供的服务并不局限于工作相关，餐厅入驻或向会员提供附近餐厅的优惠、瑜伽课和冥想课、可举办活动的楼顶露台等等都包括在内。
赛理格表示裸心社服务团队中有许多人都来自于五星级酒店或零售背景。他们甚至推出名为“裸心天使”的行政助理服务，能为会员买咖啡、订酒店、找律师等。
目前有 2 万个座位的裸心社还有人数都为 50 人的设计团队和科技团队。两个团队都能直接从会员和员工处获得反馈并进行设计改善，而且拥有内部的设计团队令裸心社得以迅速完成设计，保证扩张计划。
所拥有的会员数量提高了裸心社的议价能力。不少联合办公公司都会向自己的会员提供税务、人力资源、保险等等服务并赚取佣金，显然，会员数量越高，联合办公品牌能拿到的价格就越低，对会员的吸引力就越高。
WeWork 今年四月在美国市场推出的 Service Store，平台上出售 Office 360、Slack、Avis 租车服务等 100 多种软件服务， 同样也是以优惠价格向其会员出售。
4.
然而就跟一个大地产公司才能更好地经营若干个地块一样，行业经验积累、服务人员配备、吸引人才的能力，这些都是做好联合办公所需要的。
联合办公对于高端人才已经显示出了吸引力。2015 年，当时担任时代华纳财务总监的 Arthur Minson 决定成为 WeWork 的 CFO；从去年八月开始担任裸心社 CEO 的赛理格曾经是意大利牛仔裤品牌 Miss Sixty 全球 CEO 和 Coach 中国区 CEO。
而他们在中国市场里野心勃勃的扩张计划，同样需要解决人才的问题。
根据彭博五月的报道，WeWork 员工数量将近 2400 人。在他们的官网上，你能看到现在 WeWork 全球空缺职位超过了五百个，其中中国占了 37 个。而氪空间与“正在疯狂招人”来满足扩张计划的裸心社，目前招聘职位都超过了 20 个。
5.
每个联合办公品牌都对行业和公司的未来有着自己的想象。
潘石屹说“这是一个基于房地产的互联网生意”，SOHO 3Q 服务的对象里面有 80% 左右都是互联网公司，但 SOHO 3Q 的运营更多的是复制 SOHO 地产的经验。目前 SOHO 3Q 正在完善产品和招商流程的标准化程度——这是当前最要紧的。
酒店业背景的裸心社，则是把裸心谷的服务模式植入了进来，而提供“酒店级别的服务”也被赛理格称为是和其它公司最大的不同，他觉得联合办公最终会是个服务业。所以尽管租金依然是裸心社最大的收入来源，但他更兴奋的是快速增长的出租场地收入，提供更多服务赚钱的佣金，包括出售软件服务（同样是基于酒店管理系统的积累）。
而在争取了 IBM 这个大客户之后，WeWork 其实就越来越像一个房地产咨询和管理公司。WeWork 中国告诉《好奇心日报》，WeWork 在全球有三四百人的设计研发团队，可以为有需要的公司找楼、设计、施工、运营办公室，而客户可以选择让 WeWork 完成这其中任意一个或者几个环节，中国市场很快就会有这项业务。
而在每个联合办公品牌都试图吸引更多大公司的时候，他们和写字楼之间的竞争将会变得越来越直接，同时，区别也在缩小。
“大公司客户意味着更快地填满空间，更快填满空间意味着你能更快获得利润，更快开出新的地点。这真的就是关于获得市场份额。”
这几家公司的目标都很大。
WeWork 明年准备在内地进入三至五个新城市，而且也会在北京上海继续扩张；
裸心社将会在未来两至三年内将数量从现在的 5 个增加到至少 200 个；
氪空间总面积准备从现在的 10 万平方米扩张至 2019 年的 150 万平方米；
优客工厂计划未来 3-5 年之内，做到 180 个场地，提供 10 万以上的工位。
SOHO 3Q 则是希望在三至五年内，将工位数量从 1.7 万增加至 17 万。
联合办公这个生意的现状就是变成了这样：地产、酒店、写字楼、还是房地产咨询服务？貌似都有一些。
如果给这个行业做个总结的话，可能有这些特征（可能任何行业都通行）：
* 从上游到下游，一口气吃下整个链条的想法行不通了。所有公司都在明确受众范围，不再指望自己能招揽从缺乏资金的初创公司到世界 500 强各类客户。
* 地段，地段，地段。
* 大者恒大，赢者通吃。
* 二八法则。服务对象最终依然大公司为主，小公司难以形成规模效应，利润最高的，还是大公司客户。
* 没有一家成功的大地产公司是建立在“我有存量土地资源”这个基础之上的，所以，那些“我有旧厂房和旧楼，然后我来做联合办公空间就更有优势”的想法，是要打一个大大的问号的，这并不简单的是个“二房东”的生意。
* 纵向产业链上，也没有哪家公司，从开发到物业到招商到服务，都能通吃。至少现在还没有出现万达广场这样的商业+公寓地产的大公司。
在这种情况下，尽管小创业公司所能创造的边际收益或许会很低，但联合办公空间都表示不会彻底放弃这类客户，多元化和一个复杂的生态是他们想要建立的。
以跨国公司客户为主（占比 40%）的裸心社依然有 15% 的客户为创业公司；IT 科技公司占到将近一半的 SOHO 3Q 会希望能有一些服务型的第三方公司；即便是从 36 氪独立出来、有着更强“创业”标签的氪空间，互联网公司客户也不超过 50%。
至于曾经讲的“社区”，倒是都没有忘，但每个人定义都不一样。
题图：裸心社、WeWork、adsttc
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