一个真正改变世界的人去世了，再见，宜家创始人 IK
他解决了一个世界性难题：糟糕的家庭状况与良好的生活品位之间的差距。
瑞典时间周日中午 12 点 15 分，宜家官方 Twitter 宣布英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）去世，享年 91 岁。瑞典国王 Carl XVI Gustaf 对媒体称，坎普拉德是“让瑞典享誉全球的人”。
人人都知道他从卖铅笔小贩变成看起来很简朴的全球首富的故事。
他创业时不过 17 岁，75 年后，宜家集团的 412 家店铺扩展到全球 49 个国家，门店面积平均超过 3.7 万平方米。截止 2017 年底，宜家总销售额达 383 亿欧元，到店人次超过 9.3 亿人次，32 种语言印刷的产品目录的受众达 2.1 亿人。
根据 Forbes 统计，坎普拉德一度成为全球第四富有的人，个人财富净值达到 280 亿美元。《纽约时报》的讣文描述了他别具一格的简朴。这种价值观被严格落实到公司文化上，坎普拉德在《一个家具商的誓约》中写道，“从小事做起，浪费就是犯罪。”
坎普拉德身上集中了商业领袖中常见的一些特点：比如，记忆超群，亲力亲为，可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，将原木换算成板材，或者从波兰的官方货币兹罗提（Zloty）换算成美元。他不知疲倦，也充满耐心；善于感知自己对周围人的影响，并以此驾驭别人——放手让手下讨论，但清楚自己应该何时介入作出决定。其中一个典型的案例就是讨论时间长达 30 年之久的“通用家具系统”（Multi-purpose system，简称为 MPS）。
与此同时，又有员工向媒体描述这位领袖的专制。一位宜家前高管在 2011 年接受《纽约客》采访时说，尽管他仍然敬仰这家公司，但“这里让人窒息”。按照史丹纳柏的说法，宜家内部流传着这样一句话：“英瓦尔说的话并不重要，话的意思才重要。”人们需要从最高领导的每一句话、每一个字，甚至每一个音节、每一个标点符号中解读统治者的最高意志。
坎普拉德从宜家退休已有 32 年，从董事会离任也有 4 年多了。
从董事会退休前后，坎普拉德像其它第一代创始人那样，受到家族企业何以为继的困扰。宜家通过荷兰的一家慈善信托机构、以及一系列复杂的控股公司运营，这些公司均由坎普拉德家族控制，以避免任何让宜家上市或被分拆的可能性。但坎普拉德的决策力正受到质疑——2008 年，他因为担心线上销售会影响门店人流，动用自己的否决权反对宜家投资网络销售，这在后来被认为是错失良机。2013 年退休至今，人们对坎普拉德的三个儿子仍然知之甚少，一些人对他们的管理能力提出怀疑。
但没人能否认，坎普拉德是世界上最具创新精神的企业家之一。
1、低价从何而来：做一个从松木到课桌的全产业链家居商
约拿·史丹纳柏在《宜家的真相》一书中曾提到，价格和数量，是宜家这部机器的核心。“没有这个核心，其他事情就不可能发生。这种价量结构再简单不过，就是利用‘以量制价’的做法，向供应商承诺购买可观数量的产品，然后要求对方给予优惠价，并换取长达数年的合约。”
“以量制价”策略的一个侧面是，宜家不能冒险让供货商包办 7 成以上的生产，这也是从 1963 年供应商联合抵制事件中得出的一个教训：量不是越大越好，供货商也不是越少越好。
1963 年，坎普拉德在挪威开出了宜家的第一间海外门店，随后扩展至丹麦。低价策略引来了竞争对手和供应商的注意，后者随后建立了一个联盟，联合抵制宜家。
为了解决供货问题，坎普拉德随后转向波兰，直接寻找木材供应商和家具生产商，打算建立“原料采购+自主设计+自主生产+自主销售”的模式。这可能是他创业生涯中最艰辛的一段时期，坎普拉德因此养成了酗酒的习惯。
全产业链的优势显而易见，它可以实现坎普拉德所构想的“低价销售好设计”，同时保证宜家在其它环节盈利。宜家规定最终产品售价至少要比同行低 10%，这意味着它在价值链的每个阶段——从采购、配销、产品开发和店内运营——宜家都要处于获利状态才行。
为了了解各个程序的盈利空间，坎普拉德必须积累属于自己的经验法则，而这种经验必须足够细致，并且来自于多年与从业者的直接交流。比如，乌克兰地区每英亩地能种多少棵树，每根山毛榉原木能够加工多少平方米的块料。让助理约拿·史丹纳柏惊异的是，英瓦尔不仅精通木材各种报价之间的换算，对玻璃、棉花、泡沫塑料、石油或者白银的价格换算也相当在行，对跟宜家有直接或间接关系的市场结构也了如指掌。
史丹纳柏在《宜家的真相》中还举过的一个例子。如果一个咖啡杯的售价是 5 克朗，宜家就应该做到：1.5 克朗的工厂生产费用，1.5 克朗的宜家收益，1.5 克朗的税收。实际的运作更加复杂，但这恰恰就是宜家设计和生产各种产品的基础。
2、不仅仅把设计作为装饰，而是成本控制的起点
关于平衡设计和成本，没有比 Lack 边桌更好的例子了。
1979 年，最经典的宜家单品之一 Lack 边桌面世，售价仅 7.99 美元。宜家的主管设计师之一 Marcus Arvonen 在接受《纽约客》采访时解释设计流程，说：“通常，你接到的指令就是价格和风格。比如，你可以设计一支塑胶抹刀吗？它的成本不能超过 1 欧元，必须具备抹刀的基本功能，颜色得是灰的，材质得是塑料的。”
一切设计以价格为起点，是宜家设计流程最独特的一点。全产业链模式在这里也发挥了作用。
以 Lack 边桌为例。它在设计时是作为“宜家采购木材的一部分”进行考量的，而不仅是一个独立单品。宜家是全球第三大木材消耗零售商，仅次于 Home Depot 和 Lowe。木材首先用于最昂贵的系列产品上，边角废料则制成碎料板，接着切成 20 X 20 英寸的方形，作为 Lack 边桌的桌面。桌体内部也出于成本考虑，用一种叫做”board-on-fame”的技术制成——外部是实木，内里填充的是硬纸板。
3、平板包装为何了不起
实际上，Gillis Lundgren 并不是第一个设计出平板家具的人。1949 年，瑞典人 Fiolke Ohlsson 已经设计了一把可以手动组装的椅子，并且申请了专利。但坎普拉德所做的是将平板家具作为了宜家商业模式的基础。
1953 年，宜家的第四位员工、Billy 书柜的设计者 Gillis Lundgren 在搬家时，想到可以把桌子拆掉、装进车里、再到新家重新组装，就把这个想法分享给了公司里的同事。
1956 年，宜家的第一套平装家具面世，“平装”也从此成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。
平板包装带来的优势至少有四个：由于装配流程直接交给了买家、节省了部分成本，家具的售价可以压得更低；宜家门店的库存容量也因此扩大，因为只有展间的家具需要装配陈列；从送货上来讲，物流成本和速度不仅对消费者来说更低，对宜家来说也更有优势，同等油耗可运送的商品是竞争对手的 10 倍：最后，平装家具也倒推宜家的设计师们追求更清爽、简洁的审美，充分发挥瑞典设计的优势。
4、目录册改变了什么
在统一市场还没有形成的年代，唯一能跨越地域限制的是邮购零售业务。这种模式在 1872 年由芝加哥人 Aaron Montgomery Ward 首创。
1948 年，坎普拉德开始销售平价家具，模仿竞争对手采用了邮购的形式。每天早晨 6 点 50 分，一辆送牛奶的货车准时停在农场门口接收货物，再将其送到火车站。
邮购生意的确提高了家具的销售量，但消费者常常对商品感到不满意，认为与邮购目录上的实物不符。1952 年，坎普拉德在阿姆霍特农场、祖父商店曾经坐落的地方，买下了一间木工坊，并改为家具陈列室。
“在那一刻，现代宜家的概念就形成了。本质上，我们利用产品目录吸引人们到店铺来参观样本间，再完成购买。这就是如今宜家门店的雏形。”
那本小册子后来演变成宜家《家具指南》——它如今需要一个庞大的部门支持其运作。如前所述，这本 300 页左右的册子累计发行量已达到 28.5 亿册，进入了 72 个国家，仅次于《圣经》。每年，它会耗费掉宜家 70% 的营销预算——这不仅是由于它是一本集中展示其最新产品和设计理念的目录，也是因为宜家依靠它输出自己的价值观，同时反馈不同时代的人们对“理想家庭”的定义。
我们在一篇专门关于《家居指南》的文章里叙述过宜家的秘密，你可以点击这里查看。
5、卖的是瑞典审美，但最终和世界各地的审美融为一体
美国国家设计博物馆负责人 Bill Moggridge 把宜家式审美称为“具备全球性、功能性的极简主义”。“它很现代，但也相对中立，避免明显的地方特色，这样才能凭借规模效应压低产品价格”。
但为了满足地方市场的具体需求，宜家每年会做大量调研。我们在此前的报道中曾提及，宜家有一个独立的居家生活研究部门，专注于研究各个市场的最新趋势。对调研的强调可以追溯至 1985 年宜家初入美国市场时。当时宜家没有对在欧洲市场销售的产品做出任何改动，上市后才发现，其所销售的橱柜和床架并不符合美国家庭的尺寸，窗帘也显得过短。
后来，宜家开始根据特定市场调整产品结构和尺寸，并且加入部分符合当地特色的产品，比如在中国会出售筷子、苍蝇拍等。不过，95% 的产品仍然与瑞典总部保持统一标准。
近些年，为了吸引更多年轻人，推动产品创新，宜家还参与到更多跨界合作中。往年，开放度往往相对较小，更多体现在印花和材质上——去年和宜家合作的法国时装设计师 Pınar Demirdağ 和 Viola Renate 就只负责设计印花。2017 年以来，合作变得更多样，内容也更丰富，比如宜家与 Tom Dixon 合作的开源沙发，与潮牌 Off White 创始人 Virgil Ablo、Stampd 创始人 Chris Stamp 合作的手袋、滑板等。
6、卖的不是家居，而是对“生活”的想象
在一份名为《法国如何宜家化》的论文中，社会学家 Tod Hartman 说宜家解决了法国小说家 Georges Perec 提出的困惑：糟糕的家庭状况与良好的生活品位之间的差距。
在 1999 年的电影“Fight Club”中，Edward Norton 扮演的角色坐在马桶上翻着目录说，“和很多人一样，我也被宜家关于‘家’的想象俘虏。看到一些精致的东西，比如阴阳形状的咖啡桌，就会产生欲望”。
坎普拉德很清楚这一点。“对于家应该怎么样，我们一直有很强的观点”。还是拿《家居指南》的变化加以说明好了。从宜家1951 年发布第一份产品目录以来，宜家《家具指南》就变得越来越像一本杂志。我们曾经在一篇文章中总结过：它的卷首语变得越来越长、主题变得越来越不明确、各区域的划分越来越模糊、强调创意而非性价比、加入了更多与家具无关的访谈内容。
2016 年接受 Dezeen 杂志采访时，丹麦设计品牌 Hay 的创始人 Mette Hay 和 Rolf Hay 表示宜家的店正在帮助中国消费者获得当代设计的品味。Mette 说：“他们正在教育人们怎么制造一个美好的家，我相信他们正在帮助我们。”
值得一提的是，选择一款家具曾经是一个非常严肃的决定，因为你知道它会用很久。《纽约客》曾描述美国人的生活习惯——一台沙发比一台车保留的时间还久，“但宜家让室内装饰变成了一种更短暂的行为……会随着主人人际关系和生活际遇的变化而变化”。
7、一万件产品，如何被放进四个开发象限
宜家的产品多达一万多件，而且每年还有新产品陆续出现。从 2011 年开始，这些产品被放入四种风格隔成的象限内，分别为：Traditional（传统风格）、International（国际风格）、Modern（现代）和 Popular（流行风格）。
这些风格下有时还会有细分风格，比如 Continental Dark（深调欧陆风格）、Continental Light（浅调欧陆风格）、Contemporary（当代风格）、Ethnic（民族风）。
换句话说，每年宜家并不是在跟随潮流开发新品，潮流只是一种参考因素（颜色就是最好的证明）。因为这个矩阵，宜家得以审视自己在市场上的缺失，并且可以在严密控制的前提下有针对性地开发“某一种风格”的产品。它最大的好处，当然是节约成本。
但宜家一般不公布这一点。它们在 2014 年《家居指南》里解释说：“我们将不同材料、设计、细节、颜色、图案放在一起，呈现出一种碰撞后的和谐。”这种“碰撞”并非毫无规律，宜家的工作人员们一般会先选择同种风格的大件家具，搭配同象限或相邻象限中的软装和小物品，不过为实现和谐，绝对不会选择对立风格。
8、冷区和热区：为何你很难在宜家空手而归
宜家卖场中的路线是为了鼓励特定消费行为。这一点已经成了零售动线设计的经典案例。
在宜家内部的一本小册子中，有“三王一后”的说法。三王指的是将每个产品区分成三个类别：对营业额贡献度最大的商品（畅销商品），对毛利贡献最大的商品（毛利率最高的商品），以及产品区中“让人眼前一亮的商品”（超低价商品）。一后，则是即将成为畅销商品的新商品，或是对毛利贡献度佳的商品。
具体来说，宜家会为整个商场划分为超热区/热区/冷区。畅销产品布置在超热区，热区则按照二八原则，安排常规产品和偏冷门的商品；冷区利用小部分的超低价产品来提升热度。
从路线来看，宜家卖场中会布置一条灰色的主干道，“这条干道应该没走 50 英尺就会转一次弯，保证消费者会持续感兴趣。它也是最保险的一条道路，消费者顺着它走不用怕迷路。”一位纽约卖场的负责人曾如此向媒体介绍。卖场中还有许多只有员工知道的秘门，比如如何从儿童区快速进入卧室区，但不会向普通消费者开放。
9、让顾客自己动手会怎样？
哈佛商学院的一位教授曾撰写过一篇关于“the Ikea effect”的论文。这份论文的研究结果是，如果让消费者自己动手费点力气，能够增加他们对于产品的满意度。
这算是平板包装的另一个优势。不过在进入中国、韩国等亚洲市场时，平板家具的推行并不算顺利。比如，在宜家之前，英国家居零售商 B&Q 曾在韩国市场花费 2 年多时间推行 DIY 的概念，但收效甚微、最终退出。
在中国市场，消费者们最初也并不适应。朱昌来在 2015 年接受《好奇心日报》采访时说，“中国消费者对服务要求更高，他们不喜欢自己动手。也有外部的环境因素，比如在国外，你可以把平板家居放在车顶上，在中国就有这样的限制。包括我们的价格，在送货和安装方面也是趋于低价位的，我们也想要给顾客一个有偿的服务，但是顾客负担得起。”
根据朱昌来当时的说法，中国是选用宜家配送、安装服务最多的国家，与日本并列。大家居，沙发、床垫、帕克斯等三大类家具，占 85% 以上。
宜家的对策是提出更多的家居解决方案，比如告诉消费者如何在房门上安装不占地方的挂衣钩。另一方面是服务，在中国市场推出了商业设计服务后，宜家北京西红门店又尝试提供居家装修设计方案。
10、家居设计的民主化
宜家的民主设计理念很大程度上来自瑞典传统。早在 19 世纪，瑞典艺术家 Carl Larsson 就用他的水彩画描绘了理想中的家庭生活——金发的孩子们，金色的家具，茶壶、猫咪、条纹棉质靠枕。上世纪 30 年代，社会民主运动使得“folkhemmet”（直译民众之家）的概念进一步普及，家这个词被用来比喻一份和谐、无阶级分野的瑞典。战后，这个概念又渗透到北欧设计运动之中——通过大批量生产让每个人都能享受美好的设计。瑞典也通过福利国家体系建立了 100 多万个新住房，并且在室内设计、卫生和健康上推出了新规。
斯德哥尔摩国家美术馆的一位策展人 Cilla Robach 评论说，“宜家做的就是把这个概念商业化。坎普拉德很早就理解了如何把这种社会民主概念变现，并且从中开辟一个新行业“。从某种程度上说，宜家就像成人版的乐高，在家具上实现了战后成人世界所向往的东西——民主、平等与和谐。
1940 年代成立的宜家如何成为改变全球家居消费的势力。关于中产崛起、极简审美的流行、生活方式销售的秘诀以及全球化的机遇。
现在，历史再次重演。关于中产阶级崛起的讨论再度兴起，极简审美再度流行，从时尚到科技公司都在讨论生活方式的销售秘诀，以及新一轮全球化带来的机遇。
这些都是宜家面对的新机会，但宜家需要以新的方式和手段解决自己面临的挑战，比如如何继续创新产品、革新零售方式。
1970 年代，瑞典当地民众有些对坎普拉德的扩张感到不满，制作了一部话剧，将他钉在十字架上。
坎普拉德对此的回应是：“什么能阻挡坎普拉德呢？”
附一：英格瓦·坎普拉德与宜家大事记
1926 年 3 月 30 日，英格瓦·坎普拉德出生
1943 年，坎普拉德创立宜家，用父亲给他做家务的工钱注册了一家商品邮购公司，销售手表、圣诞节装饰品及文具。
1948 年，宜家开始销售由本地制造商生产的平价家具
1950 年，坎普拉德与克里斯汀‧瓦尔丁（Kerstin Wadling）结婚并育有一个女儿安妮卡（Annika），后于 1960 年离婚
1951 年，宜家的第一份邮购产品目录面世
1953 年，坎普拉德在阿姆霍特（Almhult）开设了一间陈列室
1955 年，平板家具的概念由宜家员工 Gillis Lundgren 提出
1956 年，宜家推出第一件平板家具——Lövet 桌
1958 年，阿姆霍特陈列室成为第一家宜家门店
1963 年，坎普拉德玛格丽塔‧塞内尔特（Margaretha Sennert）结婚，育有三子。同年，宜家在第一个海外市场挪威开店，随后扩展至丹麦
1970 年，宜家在瑞士和加拿大开店
1973 年，坎普拉德移居丹麦
1976 年，为避开瑞典的高税率，坎普拉德搬到瑞士。同年，他撰写了《一个家具商的誓约》。
1982 年，坎普拉德把公司控制权转移到荷兰的一家基金会
1985 年，宜家在美国开店
1986 年，坎普拉德宣布退休，但仍去各地探店并主导公司重大决定
1987 年，宜家在英国开店
1990 年，宜家在东欧开店
1994 年，瑞典报纸 Expressen 报道坎普拉德二战前后曾与瑞典法西斯领袖 Per Engdahl 有联系
1998 年，宜家进入中国
2011 年，坎普拉德妻子去世
2013 年，坎普拉德从宜家公司的核心公司宜家国际集团（Inter Ikea Group）董事会辞职，任命最小的儿子担任董事长
2014 年，坎普拉德回到瑞典定居
2018 年 1 月 28 日，坎普拉德去世
附二：《一个家具商的誓约》
一、产品开发——身份的体现：低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证尽可能多的人能够负担得起。
二、宜家精神：其建立的基础在于热情投入、一种不断求新求变的愿望、节俭的习惯、责任感、对待任务的谦逊态度以及简单随意的风格。我们必须相互照应又彼此鼓励。谁不能或者不愿加入到我们中间都是莫大的遗憾。
三、利润让我们有实力。利润是个好字眼。宜家能够赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济产品、增多购买以及成本节约。
四、从小事做起。浪费就是犯罪。
五、简单是一种美德。复杂的条例容易使人麻痹，夸大其辞的规划往往是公司倒闭的前奏，简单随意却给人以力量，宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。
六、独辟蹊径。如果我们当初向专家咨询是否应当在埃尔姆哈尔特建一座大商场，他们肯定会劝我们不要那么做。宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再出售。 事实上，宜家的生意并不被“专家”看好，公司开业十五年之后，他们请了一位挪威顾问为企业咨询，那个顾问来了一天就走了，他对这个倒霉的地方很失望，他说：“我没有什么可以提供给你们，我要回家。”
七、力量的集中——对我们的发展非常重要：你没办法一下子在每个地方做好每一件事。
八、担负起职责——一项特权：害怕出错，这种想法是官僚作风产生的摇篮，对任何民展进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，做出决定。
九、还有很多事情等着去做，前途一片光明。让我们保留一个由积极进取的人组成的团队，正是他们把不可能的事情变成可能的。
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