美国牛校给自己大动手术，一成不变的老师会尖叫离开
编译：翟桂红
在美国威斯康星洲沃基肖县的一座寻常村庄里，坐落着一所四校合一的高中——凯特·莫兰高中（Kettle Moraine High School，以下简称KM）。
从外表看去，这所四四方方的乡村学校并无稀奇，但了解它历史的人都知道，这学校不可小觑。早在2002年，该校就荣膺“蓝丝带高中”的称号（注：据2016年相关数据，美国只有3.9%的学校能获此殊荣），与这一称号相匹配的，是多年来一直遥遥领先于所在洲平均水平的高中毕业率和大学入学率。这样的成绩单别说在美国，就是放在中国也足够叫人舒心了。可是校董事会不高兴。荣入“蓝丝带高中”三年后，他们通过了一项决议：要动手改造学校，使之能更精准地满足学生的个性化需求。
这项决定引起了多位学校领导的共鸣。譬如，当时的助理主管帕特·德克劳茨(Pat deklotz)就曾对此决议发表意见说：
“当孩子们从幼儿园毕业、跨入学校时，他们是如此求知若渴，你根本刹不住那道闸。可是随着时间的推移，我们看到，现代教育的‘工厂模式’逐渐扼杀了这股渴望。到了高中后，孩子们已变得非常顺从。他们知道如何顺应学校规则，却不会积极掌管自己的学习。”
“所以最后，尽管我们有80%的学生都进了大学校门，但能完成高等教育的只有45%……如何定义成功与优异取决于我们的衡量标准……我们希望，用能否提供对学生真正有价值的东西来衡量自己。我们知道，我们能把学生和他们的未来更好地挂起钩来。”
为了让这项决议落地，学校领导用一年多时间遍访社区，收集了诸多反馈，最终他们得知，当地居民希望孩子们一定程度上自主选择学什么、怎样学；能拥有职业经验；能用上新技术和现代化设备。
结合这些愿景，KM给自己动了一番大手术。
首先，它在原有的公立高中内又建立了三所特许学校（charter schools，此类学校由州政府立法通过，在政府负担经费的前提下，由教师、家长、教育专业团体或其它非营利机构等私人经营。除了必须达到双方预约的教育成效之外，这类学校不受例行性教育行政规定的约束），分别是表演艺术学校（KM Perform）、全球领导力学校(KM Global)，以及健康学学校(High School of Health Sciences )。除原公立高中有千余名学生外，其余三所学校都分别只容纳了100多名学生，可谓小而精。
有意思的是，四所学校虽性质不同、规模各异，却共享一座校园。对于这种组合方式，KM的领导人是这样解释的——他们打算把特许学校办成“微型培养基地”。也就是说，这类学校在办好的同时，还要成为公立高中的灵感来源、创意基地。为此，KM给师资赋予了一定程度的共享性、流动性，以期老师能在微环境的更迭中观察、思考和更新自己，并在四校内传播统一的教育愿景。
此外，学校还进一步打破空间上的隔阂，不但拆除了校与校之间的围墙、增加了公共办公区域，还将不少课桌都换成了滚动工作台。这样改造的结果是：四校互益、联结一体且彼此流通，使得整座校园具备了综合性大学的模式。
其次，学校坚决让每个学生实践“个性化+自主化+无障碍”的学习模式。该模式实行起来是这样的：首先，在理念上恢复“学生是主宰、教师及家长是指引者、协助者”的认知，然后用多种方式帮助学生确知现状、选择科目、树立目标并自定进度，结合技术手段确保个性化学习的实现。
这个决定也是基于教师们多年的观察。以往的教学模式就是一声令下，让所有孩子以同样的步速奔向同样的目标，而这样做的后果就是——正如数学教师丽贝卡·格拉纳（Rebecca Graner）所说——有的孩子得了A，然后继续前进，这没什么问题。可有的孩子只得了D，他却没有别的选择，只能带着挫败感继续往后赶，连个重来的机会都没有。新的模式推广后，在KM经常能看到这样的场景：
数学课上，在线课程如期播放，学生们人手一部电子设备，或三五成群，或独坐一桌，或讨论，或思考。消化得快的自顾自往前赶，慢的就反复看视频，直到弄懂为止。老师在旁，随时准备加入讨论或点拨思路。
计算机课上，学生们可根据兴趣选修科目。每日讨论是必有的，期间学生要设立目标、计划与老师碰头的时间、自定家庭作业并计划本周的研讨会，之后是方式多样的常规教学，包括阅读课本、观看视频、请教他人以及接受老师的直接指导等。
或许下面这幅官方图片更能说明KM在“个性化教学”方面的理念：
最后，虽然是借助技术KM才实现了这种理想的教学方式，但该校最为看重的还是教师的成长。正如督学特丽莎·爱德华（Theresa Edwar）和教学主管埃里克•安德森(Eric Anderson)所言：技术纵然能成为教学利器，但无论如何，教师才是重中之重。他们与学生的关系将直接影响学生的自我信念、冒险意愿和性格发展。他们不能再做“讲台上的圣人”，而应该不断成长、定期反思。
为此，KM特意引进了企业文化，其实施措施包括：
1、因为科技和社会的迅速变动，学校要求教师的教学计划必须与时俱进，甚至每年都必须重新设计；
2、教师们需要定期录课，然后与督导、同事们一起回看视频、反思教学。之后，他们要根据反馈结果制定新的目标，一段时间后要提交新的录课视频，以检测新目标是否达成；
3、鼓励教师们根据教学所需不断进修，得到相关认证后给予薪酬奖励。这一过程大致是这样：教师提交进修申请，获批后投入学习，之后将自己的学习成果、应用成果（包括教学成果、学生反馈等）提交给审核人员，得到认可后即可获得不同程度的涨薪。
此外尤为值得一提的是，整个学校已成为所在社区的有机组成部分。为了让教育成果更接地气，学校每年要接受社区代表的评估，然后根据其反馈来反思教育成果，并拿出具体的改进计划。
上述努力都是为了一个共同的目标。在KM看来，他们的毕业生应是这样一群人：
是坚定的终身学习者；
是积极的倾听者、有效的交流者，以及称职的合作者；
保持反思和质疑，直至找到答案；
知道如何做出真正负责的决定；
保持自驱，保持弹性，保持开放
多年来所收获的无数肯定已经证明，KM的心血没有白费——毕竟，人们在其他学校很难看到学生们可以在中午出去服务当地医院，也很难看到一群高中生竟然有机会利用社交媒体为当地咖啡馆做营销。而在KM，这一切都很寻常。不过，这些都是用老师们的“不舒坦”换来的。
KM的四所学校不管人数多少，统统都按照“六七个老师VS百余名学生”的标配来管理。即便如此，老师们的日子也不轻松。学校的变革是彻底、持久而常新的，对此，督学特丽莎·爱德华坦言，转变确实会引起暂时的“混乱”，如果教师没有坚定的信念和远见，他们可能会产生挫败感。而当他们坚信学生是主体，自己是“助推器”后，便能更好地适应变化了。
在KM工作了14年的英语教师尼科尔•金德(Nicole kind)对此深有体会。去年他刚得到一项认证，主题是：如何对生于数字时代的学生进行阅读指导。他坦言，KM对教师的种种激励手段既给了他们成长的自由，也带来了失败的风险。“一成不变的教师会尖叫着从KM跑出去，”金德说。“我喜欢开玩笑说，这里的变革与创新让我挨了多年的‘鞭策’。不过，我们都已经惯于这种不舒坦了，因为学习本身就很不舒坦。”
明年在即，KM又有了新的计划。其中之一是，他们打算把“该死的”下课铃拆了，好进一步抹除教学时间上的“边界和障碍”。对他们而言，变革永远不会结束。
本文系结合KM官网、维基百科及Edutopia等综合编译而成。
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