酒业C端反思（二）| 从绕不开的“中间商”寻找C端战略的真实逻辑
文 / 高金河
940年前，大宋朝廷的一场辩论成为中国制度史上永恒的经典画面。
面对宋神宗：“更张法制，于士大夫诚多不悦，然于百姓何所不便？”的质问，文彦博昂然说出了那句“为与士大夫治天下，非与百姓治天下”的名言。
但历朝历代的引述者往往有意无意地忽略了文彦博这句话深层次的无奈。事实上，此言一出，宋神宗就反驳道：“士大夫亦自有以为当更张者。”王安石也犀利地指出，如果法制具在，则“财用宜足，中国宜疆”，但实际上并非如此。
文彦博半是反驳，半是叹息地回应道：“务要人推行尔。”
面对这句话，王安石再次侃侃二百余言，但仍然没有解答文彦博提出的，困扰了包括国家、企业在内，古今中外一切大型组织的根本性问题：一切大的战略举措、战略变革，都不可能通过短时间内对“中间环节”的颠覆性重构而成功实现——除非将一切推倒重来。
对大多数消费品行业来说，“厂家直供”的渠道体系无疑是更“划算”的，但“划算”的前提是要忽略维系这条渠道的巨大成本。厂家庞大的产能与消费端巨大的消费需求之间，需要有一个放射状分布的渠道体系，这是在漫长的行业发展史上形成的，也是短时间内行业无法颠覆的现状。
“重做一遍”的消费品行业
绕不开的经销商
在互联网人誓言用“新消费”把所有行业“重做一遍”的时候，商品分销体系已经在历代研究者的解剖台上躺了100多年。
早在1916年，韦尔就在他的《农产品市场营销》中提出了渠道效率的问题；1923年，美国橡胶公司广告部经理拉尔夫·斯达尔·巴特勒在他的《市场营销与经销》中强调了中间商为消费者和生产者创造的效用；1954年到1973年间，市场营销理论中的“机构学派”以对市场营销渠道的出现、渠道结构演变、高效率机构框架设计的研究为标志开始走向成熟。
IBM曾经发布过一份题为《中国企业渠道转型之道》的执行报告，该报告统计调查了2009年消费品企业在营销领域面临的主要挑战后发现，在排名靠前的八个方面问题中，两个与渠道管理有关。
其中，这些企业在渠道和市场费用管理上面临的挑战排第三位，对有效渠道管理及覆盖方面的问题排第六位。
这份报告认为，中国消费品企业面临着五个方面的渠道挑战：
1）中国市场的复杂性，消费者多样化的需求和不同的购买习惯；2）多层级的分销体系；3）供应链效率不高；4）地区分销商规模小而分散；5）渠道间的冲突难以解决。
在IBM的产业分析师们看来，这五个方面的挑战并非独立存在，而是互相关联的。时至今日，在中国广袤国土，复杂的人文、地理、交通环境下，建立一套遍及全国的“厂家直供”分销体系，在消费品行业，仍然是一项难以为继的工作。
2015年，曾经有一家乳制品巨头试图在“继续以经销商模式作为核心的销售运营模式”的同时，“加强经销商直控体系，并逐步提高销售公司和「核心业务单元」模式下的直营销量占比。”但就是这一年，这家企业的净利润率首次跌到负值，而其北京地区的销售量更是腰斩50%以上。
乳业如此，在消费品大类里更为传统和分散的白酒行业更是如此。
在“互联网风潮”涌起以前，酒企已经开始尝试用深度分销、重点终端培育等方式加强对终端的控制，但这两种方式却需要更多的经销商充实渠道力量，哪怕作为供货的仓储基地和网上平台运营者，酒企直控这些管道仍然需要更多的人力、物力成本。
所以我们不难看到，在成功的C端战略背后，是酒企经销商规模的扩大与结构的优化。
以2006年华致酒行的成立为开端，中国名酒大商的规模化、网络化能力在不断提升。包括华致、华鼎、禧福祥等大商渐次崛起，在2016年，高端名酒在相继提出自己成熟的C端战略之前，就已经完成了大量的消费者培育、拓展工作。
“酒企真正的客户是经销商，只有先维护好与经销商之间的‘利益共同体’，酒企、经销商、消费者之间的‘命运共同体’营造才有意义。”和君咨询高级合伙人、酒水事业部总经理李振江认为。
从这个意义上讲，酒企的C端战略，恰恰是为了解决B端的痛点与问题。只有解决了B端的问题，C端战略才有它应有的意义。
面向B端打造的“C端样板”
提起“C端策略”，人们想到的最基本的运作方式可能是“品鉴会”。但在“酱酒热”这两年，对很多代理了定价千元左右的新品牌高端酱酒的经销商而言，“品鉴会”却往往带不来什么真实的效用。
“一次品鉴会可能只销售掉几箱酒。”华东某县的一位酱酒经销商这样告诉我们，后来，他停掉了这些利润空间更大的酱酒经销，转而专心经营客户培育更成熟的中高端名酒。
与此形成鲜明对比的，是专业代理名酒品牌的大经销商。四川全兴川泰集团董事长陈修伟在接受糖酒快讯专访时曾表示，这家专业经营全兴、泸州老窖、国窖1573等中高端名酒品牌、拥有大量企业团购客户的企业，每年都要举办二百多场品鉴会，维护C端客户资源。
在陈修伟这样掌握充足企业团购客户的经销商眼里，用酒量是监测企业发展的晴雨表：“以中国人的文化习惯，一个经营状态良好的企业，接待交流工作一定会很频繁，企业的用酒量和价格高低恰恰反映了企业经营的活跃程度。”
作为整个酒类“生产、流通、消费”大生态的中间环节，经销商是消费需求的直接感知者，也是行业压力的直接承受者。在高端酒市场，如何培育团购客户，是经销商必须面对的问题，也是未来五年内，这一群体分化整合的重要推动力量。
团购客户的培育，需要品牌“人设”的打造，并通过这一“人设”，塑造相应的消费者圈层、宴席模板，毕竟，高端白酒的社交属性要远远高于大众白酒。
酒鬼依托于“高端文化白酒”品牌定位，为旗下中高端产品打造了“内参研讨会”“馥郁荟”等不同的圈层营销方式。通过文化价值聚拢了一批有文化追求的经销商，加入这个圈子的经销商，也会利用这种文化价值去发展他们的团购客户。
郎酒致力于打造“赤水河左岸庄园酱酒”的形象，郎酒庄园会员中心也就成为其品牌调性的空间载体，进入这个空间的经销商会员，也会把这种形象运用于C端圈层、宴席的打造。泸州老窖围绕每一大单品打造的C端运营方案，也会被相关的经销商学习，去营造他们的客户群体。
水井坊不断迭代的核心终端运作方式，更是直接赋能终端商，带领他们营造宴席市场，发展团购客户。舍得不断强化的“智慧”IP，通过品牌活动，成为经销商、终端商塑立品牌想象的样板。
具体这种厂方C端战略的示范作用在B端运行到哪一步，还是一个需要持续大量观察的问题但。对这一趋势的认识与迎合，已经成为未来经销商群体分化整合的重要因素。
对于拥有丰富C端运营资源与经验的名酒来说，这样的样板或“工具包”是现成的，但对包括酱酒在内的新兴品牌来说，C端战略的发现与运营，则成为一个需要厂家与经销商共同探索的话题。
认识C端，赋能B端
新兴高端品牌的破局之路
与其说酱酒热是一场资本的“狂欢”，不如说是一场资本支持下，品牌创新者的盛宴。这场盛宴需要资本、渠道与消费全方位的参与，而酱酒的C端工程，将成为未来新兴高端白酒品牌打开消费市场的有益探索。
从1989年最后一次全国评酒会至今，三十二年来，“中国名酒”的范畴被定格在了十七个品牌之中。
三十二年间，十七大名酒主导的品牌版图中，有人蝶变，有人沉沦，有人鱼跃龙门，成为“新名酒力量”，有人无可奈何花落去，顶着名酒的招牌，被尘封在历史记忆的角落——虽然如此，十七大名酒仍然是中国白酒品牌版图最具影响力的指标。
直到2018年开始，在茅台带领下，酱酒品类异军突起，各路资本找到了一条以产区体系对抗名酒体系，重塑品牌价值内涵，打开白酒消费新格局的方向。
经过两年多的高速发展，大量酱酒企业开始面临着贯通“生产——渠道——消费”这一大生态的艰巨任务。
从之前我们分析的种种案例来看，这些产区特征鲜明的新兴品牌，首先要讲述自己的品牌故事。而一旦形成了鲜明的品牌故事，怎样赋能B端，营建C端生态，就成为厂方必须思考的问题。
于消费者而言，当“我”面对眼前的酒杯，“我”将如何构建起一个完整的关于“我们”的故事。不论我面对的是工作上的合作伙伴，是婚宴上的亲友，还是多年未见的老友，有着共同求学经历的校友。
品牌方构筑的一个个俱乐部、一场场宴席，将是经销商帮助消费者讲述这一故事的素材，而这个故事，也终将成为品牌围绕自身构建的宏大叙事的一部分。
在这里，对C端战略的尝试，也影响着品牌方要用什么样的方式去讲什么样的故事。这要求品牌方需要大量的C端活动去洞察消费者需求。这是大数据和广泛调查都解决不了的问题，正如苹果崛起以前，消费者并不知道自己对智能手机竟有如此强烈的需求。
对新兴品牌来说，C端战略就是通过不断地尝试，告诉B端经销商何为真正的消费需求——这是一条破局之路，但也是一条充满了荆棘的道路，它从根本上服务于酒企的B端经营。
这也是在名酒成功的C端战略案例研究之后，对新兴品牌C端战略前景进行深入分析的意义所在。
来源 | 糖酒快讯（ID：tjkx99）
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