佛山富丽图：近10年营收数据大曝光，数据背后代表了什么？图文快印店下一步该如何走？

引言

2017年6月25日，在广东中山企业老板的培训课堂上，荷兰鹿特丹大学RICKY教授分享《品牌战略》课程，在“市场计划”演练环节，面对意气风发、大多以20%以上年平均增长率制定计划的老板，RICKY教授冷静提问：“如果GDP在1%~3%低增长、甚至不增长的环境下，你们如何制定“市场计划”呢？”

当时在场的老板把RICKY教授的提醒当作戏言，一笑而过。然而时至今日，我们不得不面对营收低增长或负增长的现实。

收到《数字印刷》媒体编辑约稿，想让我立足自身情况，谈谈应该如何应对当下情况以及对未来的看法。说实话，看完约稿函，我心里发虚。虚的是我们遇到的困难完全在预料之外，之前的“市场计划”不能用了，我们也在寻求解决办法，怎敢乱讲话误己误人？何况，富丽图遇到的问题，不一定具备行业普适性，其借鉴价值自然是打了折扣的。

但我这个人，不善拒绝别人，露脸的事，也不想落下。那就借此机会，反思总结，修正计划，形成文字，听听意见…..对自己肯定是有帮助的，估计对同行也没什么坏处。

复杂环境下发表看法要慎重，思考再三，我决定“以问题为导向，以事实为依据，以数据为线索，以执行为终点，用心关注当下，大胆假设未来”来展开描述。

以问题为导向

疫情叠加经济下行，老板们感觉日子不好过。这种感觉是主观的，但数据是客观的。营收数据是市场反应的主要指标之一，我统计了富丽图近10年“营收增长率”数据，希望从中发现问题，如表1。

表1 富丽图近10年“营收增长率”数据

营收增长率变化背后的管理动作：

2014~2015年营收负增长，源于城市建设增速减弱，图纸标书营收减少；

2016~2018年营收正增长，源于生产与服务分离，新建加工中心，开设轻资产连锁店，品质和效率提升带来的增长；

2018~2019年营收正增长，源于2015年门店股改，员工变成股东后，服务意识和服务水平提升带来的增长；

2020年营收负增长，源于疫情影响；

2021年营收正增长，源于2020年项目因疫情推迟到2021年累计交付带来的增长；

2022年营收负增长，源于疫情叠加经济下行。

2013~2022年，近10年营收平均增长率约为9.7%，近10年国内GDP的平均增长率为6.6%（数据来源于国家统计局），营收增长率高于GDP增长率3.1%。那么问题来了，是行业增速高于GDP的增速？还是企业管理起了作用？

以事实为依据

为搞清楚这个问题，我询问了多家经营超过10年的有代表性的快印店老板，收到有效问卷20多份，统计出其近10年营收平均增长率数据，如表2。

表2 有代表性的快印店近10年营收平均增长率

注：因数据量少，且以知名老店为主，仅供参考，不具备决策价值。

以数据为线索

从样本数据中可以看出：

1 行业增长率数据优于GDP数据，说明过去10年行业需求旺盛；

2 连锁店增长数据优于夫妻单店，优势开始显现；

3 三四五线城市增长率高于一二线城市，下沉市场仍有空间；

4 我所认为的管理有效，有可能是自我安慰；

5 大环境不好，方向不对，越努力可能越受伤。

那么在当前环境下，什么方向是对的呢？从数据中寻找答案。营收变化背后是主营项目结构变化，我统计了7年中主营项目结构的变化，如表3。

表3 7年富丽图主营项目结构的变化

(1)工程图纸、商务快印需求量下滑；

(2)广告物料和印刷需求量稳中有升；

(3)个性定制和开店辅料需求量上升明显。

我们没有减少商务快印和工程图纸的项目投入，但营收结果不理想，说明管理无效。而增长项目如广告、印刷、定制等，投入有限，但营收上升。指明了我们要把工作重心逐步转移到需求量旺盛的项目上。拓展印刷、广告物料和定制业务，不仅需要员工由加工思维转换成服务思维，还需门店人员具备营销、排版设计和方案组合的专业能力。

以执行为终点

为提高门店营销、排版和方案能力，今年我们围绕上述问题，开展了3个管理动作。

01营销

我们发现，员工营销能力弱，可能源于书写、演讲、执行能力弱。为此，我们组织全体员工进行《营销专项培训》，由一线员工编写PPT，分享演练，并邀请外部营销和演讲专家授课指点，经过长达200课时的重点训练，员工的营销思维和实操水平跟原来相比有所提高，为门店再发展打下了基础。

02设计

提高门店员工的设计水平，我们从选育留用开始。

选：招聘时以平面设计专业为新员工；

育：组织供应商、设计专家、内部设计师分享行业设计经验；

留：营造小而美、去生产、少加班的门店工作环境；

用：提高设计师待遇，筛选出设计能力强、认同公司文化的设计师入股等。

截止目前，80%的门店都有驻店设计师。门店设计能力的提高，将会进一步带动门店印刷、广告、定制等项目业绩提升。

03方案

客户需要的是营销结果、解决方案，而不是产品本身。当门店的伙伴拥有营销思维和设计能力后，在总部供应链配合下，能给客户提供更多的服务解决方案和产品组合方案，给客户更多的选择，而不是单一产品的销售。指引门店在存量客户中深挖新服务，推动门店由加工型向服务型转型，拉开于同行的差异化，提高客户认可度。

用心关注当下

思想可以一日千里，但执行需要点点滴滴。门店升级不可一蹴而就，要一步一个脚印平稳过度。需要结合行业趋势、政策法规、客户需求、区域竞争、自身资源等实际情况分阶段展开，要对当下的环境做深度调查，切忌操之过急，减少方向性的错误。

大胆预测未来

未来有很大的不确定性，也有一小部分的确定性。我们要细心观察，善于在不确定性中寻找到确定性，深耕确定性，集中力量构建属于自己的核心竞争力。在自身数据中发现优势，在同行交流中找到劣势，在跨行学习中发现挑战，在未来的确定性中找到机会。未来的不确定性不可预估，但确定性我们或许可以把握。比如：

(1)90%的重资产加工型大店将转型为轻资产服务型小店；

(2)50%的快印店将面临“转并停关”的局面；

(3)90%的快印店将面临品牌建设难题和线上打劫困境。

多年以来，我在不同场合呼吁：当环境好的时候，老板们要建立自己的核心竞争力。

如果你喜欢玩设备，建智能工厂；

如果你喜欢开连锁门店，建连锁管理体系；

如果你喜欢产品，建本地供应链......

可是，环境好的时候，大多数人如同此文开头的那些老板一样，把未来的隐患当作戏言，一笑而过。

当环境不好的时候，如果你还没有建立出属于自己的核心竞争力，那就尽快想办法“转、并、停、关”吧。

转，转让给年轻的有梦想的员工；

并，合并给有核心竞争力的同行；

停，停止无效投入，停业；

关，关店减少损失......

先活下去再考虑发展。估计在这个时候，能听进去的人就更少了。

小结

本质上来说，快印店是文化产业，在市场分工中承担着信息传播的角色。只要有商业活动或情感传递，就或多或少需要快印店的服务，只是随着技术的发展，传播介质和载体不一样而已。就目前而言，利用好新技术，提高门店营销、设计和方案水平是快印店能持续生存的底层逻辑，也是快印店在市场分工中能够存在的核心价值，谁能最先利用好这些能力，谁就能更好的活下去。

预祝各位快印店同行，早日发现价值，强化价值，巩固价值，活得更久，活得更好！

作者：佛山富丽图数字印刷有限公司  束永春

编辑：胡玉林

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