从游戏主机历史看VR产业发展方向

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众所周知，生活经验和科学常识都有其适用范围：“100度时水会沸腾”到了高原就失效，“三角形内角和等于180°”在非欧几何上就不一定对了。

而在游戏领域，一些经验和方法论也存在很明确的适用范围。

比如游戏出海就面临国内经验与海外市场水土不服的窘境；SLG、MOBA等不同的细分品类市场，许多理论无法互通使用。

在游戏平台领域，这样的界限也非常明显：主机游戏市场和手机游戏市场有着截然不同的生态结构，导致很少有公司能够在这两个领域同时取得成功。

这两个市场的区别表现在以下三点：

1. 智能手机是强大的多功能平台，而主机则以游戏为单一核心功能；
2. 手机具有极强的便携性，而主机做不到这一点，掌机便携性虽强但也弱于手机；
   
3. 目前手机游戏以服务式付费为主，主机以买断式付费为主，游戏设计理念的不同影响游戏最终的形态。
   

这也导致两个市场的一些基本商业逻辑存在差别：举个例子，主机由于功能仅限于玩游戏，且有主机商“未来一定年限内发行的游戏都能运行”的潜在承诺，结果是玩家对主机性能并不重视，更重视游戏库的质量数量，并对主机的价格非常敏感。

主机销量冠军PS2作为同世代性能最差的主机，依靠其丰富的游戏库，以及始终在主机大战中保持低价优势，都是这一理念的体现。

这和手游市场截然不同，在手游领域积累的经验和方法论，不一定适合主机游戏市场。

而且，中国游戏市场快速发展是从PC网游开始，再到手机网游开始走上巅峰，PC网游和手机网游的许多商业逻辑是相似的。

有些理论我们可能觉得是游戏业的“公理”，但实际上这些理论的适用范围仅限多功能平台的服务型游戏，在主机上就不适用了。

所以中国游戏公司如果想进入主机游戏市场，很多既定思维需要改变，以适应市场和用户的需求。

至于现在备受关注的VR领域，由于VR设备的功能相对单一，便携性不佳，以及目前的内容以买断式为主，其商业逻辑其实更偏向主机游戏而非手游。

毕竟智能手机是生活必需品，而VR设备不是。

随着智能手机价格下降和性能增强，手机的普及率一直遥遥领先于其他多媒体平台。iPhone和安卓庞大的用户群可以吸引内容开发者为其开发内容，而VR设备还差得远。

2021年仅这一年全球智能手机出货量就高达13.5亿，而2020年发售的Oculus Quest 2目前最高的非官方数据才1480万台，这两个数字是天壤之别。

VR设备普及率低的原因，其实和主机历史上不成功的游戏主机有点儿像：价格高、功能单一，最严重的是：内容库的质量和数量都不行。

基本上也只有《Beat Saber》和《Half-Life:Alyx》等少数游戏的品质值得体验，整体游戏质量偏低，游戏数量少，使消费者无法形成购买VR设备的意愿。

毕竟玩家可以用更低的钱买内容丰富的Switch和Xbox Series S了。

怎么解决这个问题？这个答案就在游戏主机行业历史中。

内容匮乏与用户稀少的恶性循环

之前笔者写《Xbox Game Pass暗藏微软颠覆手游行业的野心》提到，由于微软在游戏内容方面有经验有积累，做云游戏相比亚马逊更有优势。

当时有群友问“云游戏是平台，游戏是内容，是否有关联”，实际上平台遇到的最大问题就是：平台初期内容匮乏，内容匮乏导致用户稀少，而用户稀少又导致内容生产者不愿意在平台上发布内容，最终导致恶性循环。

平台做大了躺着赚钱，但是平台早期做内容和拉用户非常困难，很多研究提到“平台红利期”，实际上就是平台早期内容匮乏，而给内容创作者提供的推广、奖励等优惠政策。

但这些政策也不能保证能拉来用户和内容生产者。

以“敖厂长”等UP主转战西瓜视频后又回归B站等事件说明：如果缺乏用户捧场，内容生产者也不愿意为平台创作内容。

因为内容一旦没有用户来消费，不仅从影响内容生产者的远期收益，也会影响内容生产者的数据和口碑，这是给钱也拉不来内容生产者的原因。

而游戏主机等硬件平台领域，拉用户和内容生产者是难上加难。

硬件软件两手抓

游戏主机的推广的难点首先在于：

1. 主机不像APP可以低成本获取，需要用户花钱购买，阻碍了用户规模扩大；
   
2. 游戏不像文章和短视频那样可以低成本生产or转载，需要开发商针对平台进行开发和适配。

这就导致游戏主机的推广极为困难，大部分主机都是以低于成本价销售，目的是扩大用户群体，再从软件商那里收取平台抽成赚钱。

各位看微软索尼任天堂三家把持游戏主机大业好像是轻松赚平台抽成，但有句俗话：“只看贼吃肉没看贼挨打”，雅达利、世嘉、苹果的游戏主机都失败了，这事儿不容易做。

更何况现在御三家中的微软也一直是在赔本赚吆喝，要不是凭借自己有钱，主机也符合集团战略，可能早就撑不下去了。

很多游戏硬件公司试图挑战游戏业“硬件赔本，平台赚钱”的规律，但都没有成功。著名的3DO主机就是硬件公司只管造硬件，守株待兔等着软件公司给自己做游戏而惨败。

3DO硬件商要靠硬件赚钱，所以主机卖的贵，主机卖的贵购买的玩家就少，玩家少游戏公司就不愿意开发游戏，游戏少玩家就少……

最终形成了恶性循环。

当然，游戏主机光价格便宜还不行，还得有充足的游戏内容。

可主机推出初期，游戏内容是很少的，其中本平台独占内容更少，因为在买断制的商业模式下，主机的销量就是游戏软件销量的天花板。

等到主机销量起来后，二手游戏又充斥市场影响新作销量，导致游戏公司很难赚钱。

因此，我们去看游戏主机发售时的“首发护航游戏”，其中很少能看到第三方全新大作（如下图），更不用说独占了。

要么是旧作的移植版，要么在多平台同步发售，要么是小型游戏，要么是革新度不高的外传型游戏……

所以游戏主机初期，游戏主力提供者是第一方（即主机厂商自有的游戏开发部门），第二方（主机厂商控股或投资的游戏公司）和第三方（无资本关系的游戏公司）都很难靠得住。

因为买断式游戏主要靠销量，游戏销量不好，公司怎么向股东和员工交待呢？

第一方游戏开发部门愿意当这个冤大头，是因为损失的软件收入可以通过主机平台抽成赚回来。

游戏开发部门用部门的损失，为集团的利益保驾护航。

比如著名的《塞尔达传说：荒野之息》，作为Switch首发游戏，它的销量就受到硬件销量不足的影响，在日本Switch游戏销量榜上仅排第十四位。

塞尔达销量低于其他游戏是因为品质不如它们吗？不是，就是因为它们作为首发游戏担负了推广硬件的重任，所以数据不是很好看。

为此，对于首发游戏相应的考核标准也要随之更改，如果大家都按销量计算KPI，谁愿意在主机早期开发独占游戏呢？

我们看PS5平台的游戏，第一方的“真·PS5独占”大作，都是BluePoint这种小团队的，而《战神》等大团队的作品，都是“PS4·PS5双平台伪独占”，但这样的话就会影响PS4玩家更新换代的积极性。

至于第三方，一般而言，只能靠卖游戏软件赚钱，对于在新主机上开发独占大作的意愿就更低了。

不过有一些例外情况：第三方为了保持和第一方的良好关系，或者是看好主机前景，再或者是主机公司给了一笔不菲的“交易”，第三方也会在平台上发布一些全新独占大作，但结局不一定美好。

之前笔者提到的Xbox One首发游戏《Dead Rising 3》在发售首月后销量达100万份，只看这个销量数据，对比同级别大作显然是不够理想。

而卡普空给的预期销量也只有120万，远低于前作的270万销量。

不过，如果考虑Xbox One发售首月的约300万部销量，100万这个销量已经是非常不错了，事实上《Dead Rising 3》也是当时的Xbox One销量最高的游戏。

但是从《Dead Rising 3》核心团队在游戏发售后集体出走，新作《Dead Rising 4》销量口碑双双完蛋来看，很有可能是卡普空以“独占”跟微软谈了笔交易，但内部KPI还按销量计算，导致核心员工不满。

其实现在PS5也有点儿这个迹象：现在Xbox销量在PS5身后紧追不舍，在美国为首的美洲市场表现优异，PS5急需一个独占大作来带动硬件销量。

但《地平线2》、《GT赛车7》乃至《战神5》都搞PS4·PS5双平台独占，说明索尼内部也有分歧。

是要软件销量（短期利润），还是要硬件销量（长期目标）？索尼选择了前者，这个决定不能说错，但这也给了Xbox Series一些战略空间。

VR能从游戏主机历史中学到什么

看完主机，我们再看看VR。

首先，VR硬件商不能指望内容开发者像给iPhone做App一样给自己的VR设备做内容，一定要自己亲自下场做内容。

笔者最近看到一些新VR设备商，模仿iPhone搭建了开发者平台，但自己没内容开发能力，这样的平台肯定是要死的。

而做内容，笔者之前在《商用沉浸式VR和家用头戴式VR，谁才是元宇宙的入口？》写过，可以以出租体验为主，这其实是参考了街机的发展途径。

目前VR领域最成功的案例是主题乐园的大型沉浸式VR游乐设施，这种是把“出租体验”的商业模式做到了极致，补足了VR设备价格高、功能单一导致的普及率低的缺陷。

而头戴式VR如果不扩展功能性和提高便携性的话，只能效仿游戏主机行业，硬件平台商亲自下场做内容来自建生态了。

笔者之前为VR开出的药方是“剧本杀”，因为剧本杀的社交和沉浸元素与VR融合得较好，早期也可以通过剧本杀店来进行出租体验。

目前来看，也有从业者和笔者有同样的观点。

Funmangic走的就是“剧本杀”这条路，虽然新闻稿中没有说要做VR内容，但考虑到CEO周峻漫的履历，以及VR和剧本杀的良好融合，笔者认为Funmangic做VR也只是时间问题。

也许这就是某VR设备的秘密武器呢？