捐赠人，请放过管理费

这是奴隶社会的第 2412 篇文章

Photo by Qusv Yang on Unsplash.

作者：何流，公益盒子的创始人兼CEO，牛津大学哲学、政治学和经济学专业（PPE），清华苏世民学者，前盖茨基金会中国代表处业务分析师。公益盒子致力于分析、推荐中国最有社会价值的公益项目，提升公益捐赠的有效性。本文来自： 益盒 Charity Box（ID：thecharitybox）。

爱心无价，但有成本。

翻开腾讯公益，各个公益项目的预算栏记录着资金的使用计划。仔细一看我们发现，其实做公益不光有项目本身费用，还有“管理费用”。

▲ 腾讯公益平台上的某公益项目。

如果可以的话，许多人都希望捐赠的每分钱都能花到受助者身上。世界愿景调查（World Vision Survey）的结果发现，32% 的人认为捐款应该全部用在项目实施上。^[1]

来自美国的经济学家 Portillo 和 Stinn 曾经做过一个实验，他们邀请参与者为两个公益组织（A 和 B）各捐 100 美元。当参与者被告知一部分捐款将用于管理费时，对A的捐赠从 66% 下降到 30%。无论是管理费率是 20% 还是 50%，是用于筹款、工资或者其它活动，捐赠的意愿都会因为管理费而大幅下降。^[2]

毕竟在许多捐赠人眼中，公益是为了服务那些需要帮助的人，而不是养活从业者。谁愿意自己捐 100 元，“雁过拔毛”似的被公益组织抽走 20 元用于养活自身团队？

然而，公益成本的事情没有这么简单。

01

公益中的“管理费”是个伪概念

对于“管理费”的讨论往往带着一种捐赠人中心主义的视角。捐赠人付一笔钱、委托一个机构来管理，往往一部分钱用来获得社会效益（项目）、一部分用于养活机构（管理），这些钱要对捐赠人的需求负责。在这样的逻辑下，公益组织的成本会被自然地分为项目成本和管理成本。

项目成本覆盖具体的项目执行，比如购买物资、交通运输、雇佣项目人员等，这些钱被直接用于帮助受益者。同时，公益组织面临着包括人员工资、筹款、营销、培训、办公、差旅等诸多成本。这些成本并不直接花在受助者身上，但一个组织的良好运营离不开这些幕后工作，而这些活动的资金时常被称为“管理费”，有时也被称作“间接成本”。“管理费率”描述的就是管理费占总支出的比例。

这是比较常见的理解公益成本的方式，基于管理 vs 项目的思维。公益中的“管理费”听起来和“项目费用”是对立关系，看起来不在“做实事”，更像是在付钱让别人管钱。然而这是种误导，公益的管理费并不是这个意思。

对于公益组织来说，创造社会效益和养活机构是一回事，管理和项目成本是分不开的。试想，一个成功的公司不只需要原材料，还需要高效的财务系统、高水平的工人、合格的经理人、专业的商务拓展团队、良好的政府关系人员。这些额外的成本并不是“效率”的阻碍，而是实现效率的必需品。

Roger Martin 在“管理费听起来很没用，所以我们不应该再这样叫它”一文中说：

“

（讲管理费）就像一个餐厅让客人为食物买单，然后让他们单独支付 40% 的成本来负担餐厅的管理、装修、税务、水电、租金和风景。客人当然会对这样的账单感到奇怪、不愿意支付额外的 40%。

与其只显示食物本身的成本，餐厅应该把全部成本平摊在价格中……公司不会和消费者说，我们的产品成本是 $76 但是希望你多花 $24 元。他们会说“我们的价格是 $100，不还价”。

而且，他们并不会通过降低销售、研发和广告支出来讨好投资人，因为他们的工作是为了提供最好的服务。从美国的大公司来看，发展的关键往往就是在“间接成本”上加强投入。^[3]

”

成本就是成本。好餐厅要买菜，也要养活厨师、经理、服务员。而好的公益项目 — 比如在农村捐眼镜 — 需要现场的实物发放，也需要后台的筹款、财务、管理、办公、监测评估等活动支持，我们不应该只把实物发放当作项目成本，而其它项成本就是“额外”的。继续这样思考会对公益组织造成更大的伤害，延续公益行业的畸形和不良生态。

“管理费”是个伪概念，我们应该停止用“管理费”描述公益项目的成本。

02

管理费低，不代表项目好

如果“管理费”只是个伪概念，倒也无伤大雅。但很多时候，公益项目的“管理费率低”被当作效率高、效果好的表现，我们把这个观点称为“管理费误区”。低管理费率和高效没有必然关系。捐赠人过分关注管理费率，往往让本末倒置、事倍功半。

▲ 丹·帕洛塔在 TED 演讲中^[4]。

丹·帕洛塔（Dan Pallotta）是一位来自美国的公益组织负责人，他创办的 AIDSRides 致力于抗击艾滋病，并依靠 5 万美元的初始资金，在九年时间里为艾滋事业净筹款 1.08 亿美元，是初始资金的 1982 倍。

而他创办的另一家公益组织 Breast Cancer 3-Days 最初只有 35 万美元，而在五年后为乳腺癌研究净筹款 1.94 亿美元。这两家公益组织成功在九年内激励了 25 万人为艾滋病和乳腺癌事业捐赠超过 5 亿美元，这个案例后来也被写进了哈佛商学院的案例库。

可以说，帕洛塔是公益领域的佼佼者，公益中很难有人超过他的影响力。然而当公众发现他的组织管理费率为 40%、其中大量的资金用于筹款时，他面临极大的舆论压力，最终被迫关闭了他的公益组织。他在 TED 演讲中说道：

“

我们常被教导公益组织应该尽可能减少筹款上的成本，因为理论上讲，运营花的钱越多，留给项目实施的钱越少。然而，这个逻辑的前提是，蛋糕的大小是固定。

在我们的世界里，为筹款投资往往会带来更多资金、更大的蛋糕，因此我们不仅不该削减筹款费用，反而应该提升投入，因为这是难得的可以为我们关切的公益项目带来额外资金的行动。^[5]

”

而筹款只是众多公益项目的管理成本的一种。

许多人对公益的理解很原始，就是捐款捐物，只要能把物资送到需要的人手上就行了，过程中的成本越低越好。其实，做好捐款捐物并不容易。

如果是捐手术，你需要匹配可靠的医生和药物；如果是捐眼镜，你需要确保孩子们确实佩戴眼镜；如果是捐现金，你需要精准识别贫困者、确保资金到账并正确使用。

一个“捐款捐物型”公益项目从设计、人员、采购、发放、筹款，到后续追踪和反馈，每个实施环节都需要专人负责，规模越大，对人员素质要求越高。指望“低管理费率”，就是指望雇佣最差的经理去指导二流的医生去救人命，这注定会造成公益的灾难。

你去医院看病，不会认为院长工资低就是好医院。

你挑选学校，不会认为校长工资低就是好学校。

你去餐厅吃饭，不会认为装修成本低就是好餐厅。

你投资一家公司，不会认为广告费低就是好公司。

我们都明白把低管理成本等同于高质量是荒谬的。既然如此，那我们为什么认为管理费率低就是好的公益项目呢？这是可笑的双重标准。

四家基金会的使命分别是：

扶贫基金会：“播善减贫，成就他人，让善更有力量”；^[6]

真爱梦想基金会：“发展素养教育，推动教育均衡，让教育推动中国社会的进步”；^[7]

爱佑慈善基金会：“给生命一次机会、给孩子一个未来”；^[8]

敦和基金会：“弘扬中华文化，促进人类和谐”。^[9]

而且，现代公益往往已经超越了传统的捐款捐物模式。

这都是极具梦想和野心的目标，瞄准着社会痛点，都需要精确、有效的项目，已经无法靠简单的捐赠物资实现，对知识、执行和创新提出了很高的要求。换句话说，做好项目的技术含量很高，需要相应的资金。

如果我们看管理费率的话，几大基金会的 2019 和 2020 年报显示：

判断哪个基金会的项目更好、更能实现社会价值、更值得捐赠？作为公益有效性评估机构，我们多么希望有一个“神奇数字”告诉我们公益组织的价值。然而，管理费率并不是这个“神奇数字”。

03

公益组织是如何饿死的？

“管理费误区”对公益生态极其危险，这会造成公益组织的“挨饿怪圈”（starvation cycle），让公益组织的资金陷入恶性循环，变得愈发捉襟见肘。

斯坦福社会创新评论提出了“挨饿怪圈”（starvation cycle）的现象，它始于资方对于管理费不切实际的预期。^[13]

一个公益组织花 20%-30% 的费用在运营上是很正常的事情，毕竟一个组织既需要做项目，也需要有管理、拓展、筹款、办公、财务、法务、IT 等一系列后台工作保障整体的良好运营。捐赠人往往对公益的成本没有清晰概念。中国的公益行业中一直默认以 10% 为标准，但考虑到公益项目之间差别极大，这个数字的误导性很强。

Bridgespan 的合伙人 Jeri Eckhart-Queenan 曾在 2016 年发现，不同公益项目的间接成本差别很大。^[15]在她调查的 20 家公益组织中，间接成本大约在 21% 到 89%，中位数是 40%，而在当时，美国各大基金会所支持的管理费率在 15% 左右，远远无法覆盖真正的运营成本。

▲ 四类公益项目的成本分析^[16]。

高间接成本不意味着公益组织不好。有些公益组织需要相对复杂的运营和统筹协调，而有些组织模式相对简单直接。

在 Eckhart-Queenan 的调查中，研究型的非营利组织的管理费中位数是 63%，而直接提供服务的组织的管理费在 25% 左右，这个成本分布和美国的上市公司很像。在标普 500 中，消费品公司的间接成本中位数是 34%，而信息科技公司因为研发成本高，间接成本中位数是 78%。^[17]

▲ 公益与商业的间接成本中位数比较^[18]。

资方和公益项目有着天然的不平等关系。如果资方追求低成本，公益项目就只能迎合，毕竟如果抵抗就很难拿到资助。在这样的行业生态中，原本预算就不宽裕的公益组织面临着极大的成本压力。

为了降低成本，公益组织往往会做两件事。一方面，他们会尽可能压缩开支。但中国的公益组织成本已经很低了。根据《中国社会组织从业者社会和经济保障现状调研报告2019》，60% 的公益组织的员工年收入在 5 万元以下，40% 的组织全职员工数不超过 5 人。

而从业者月薪不足 4000 元的占 66%，月薪不足 2000 元的占 19%；存款在 5 万元以下的占 60%。有 1/7 的从业者会遭遇无法购买食物、只付水电费、房租和医疗费用等基本生活困难，20% 的从业者没有社保。^[19]对于广大的公益组织来说，用“吃土”来描述他们的状态并不为过。

▲ 中国公益从业者的经济状况^[20]。

很多时候，公益项目降低成本不难。砍掉对项目的实地回访、评估和监测，把全职员工换成实习生、志愿者，降低对学历和资历的要求，都可以省下一大笔钱。工资一降再降。用临时工（如：劳务工、实习生和志愿者）代替全职员工；硬件得不到升级、办公条件恶劣、人员得不到良好的培训。

全方位的恶劣生存条件导致行业劣币驱逐良币、人才留存难、转业率高，并且很难和商业领域竞争人才。造成这些残酷的行业现实的因素很多，而对于管理费不切实际的预期加剧了公益组织的生存困境。

为了压缩低得不能再低的成本，公益组织只能不断降低项目质量来维持生存，这就必然导致公益越做越小、越做越没有效果，进而蚕食公益组织的发展空间。公益项目当然要进步，要“降本增效”。但在超低成本运营的情况下，继续降低成本只会加剧公益生态的惨状。

另一方面，公益组织会被迫虚报管理费。在斯坦福社会创新评论的非营利管理成本研究中，研究者发现绝大多数公益组织在汇报管理费时有“小动作”。^[21]

在他们研究的 22 万家公益组织中，33% 的组织汇报了 0 筹款费用，12.5% 的组织汇报了 0 管理费用，而 75% 到 85% 的公益组织汇报的赠款成本有问题。在四个具体的公益案例研究中，研究者发现虽然公益组织汇报了 13% 到 22% 的管理费率，但是实际的成本在 17% 到 35% 之间。原本的人员工资会被平摊到“项目成本”中，让更多的预算看起来是在做项目而不是运营。

▲ 慈善法^[22]。

“管理费”一直缺乏统一的计算方法。由于《慈善法》要求公益基金会的管理费用在 10% 以下，挂靠在基金会的广大公益项目往往也要遵从同样的规定。

对动辄筹款上千万元的“巨无霸项目”来说，10% 的管理费或许足够；但对广大的年收入在 100 万、200 万以下的组织，10% 的要求极为严苛。于是，许多公益组织选择将管理成本平摊到项目支出中。真实的管理费率往往在 15%-30% 之间，但公益组织年报普遍难以展示这点。

之前我们看到国内某家公益组织的年报，年度筹款 30 万元，管理费仅 1.6 万元，这简直不可想象。难道作为一个正式的民办非企业，这个组织只给员工发一年 1.6 万的工资？了解之后才发现，员工工资基本都平摊在项目成本里，“管理费”只是一些简单的财务、法务等成本。

类似的情况还发生在一家大型基金会上，其年报中的“工资支出”为 500 万元，而“管理费用”仅为 150 万。而在另外一家组织我们发现，总监的工资被全部计入项目成本，不进入“管理费”。

各家计算管理费率的方式各不相同，但有一点是相同的：公益组织往往需要巧妙地使用会计手段降低管理费率、维持生存。这是个恶性竞争。

当规避高管理费率成为常态，公益项目需要纷纷效仿，因为坚持原则、准确汇报管理费的结果就是看起来过度收费：为什么别人可以 5% 的管理费，而你要 20%？长此以往，公益组织将陷入一个“吃土、将就、能省就省”（low pay，make do，do without）文化。^[23]

捐赠人抱有着对管理费的超低幻想，公益组织用“吃土运营”加复杂的会计手段降低管理费率，并且以此为竞争卖点，进一步降低捐赠人的管理费预期，导致管理资金进一步下降。满足了捐赠人，反而组织越做越小。

在一个好的公益生态中，资金应该奖励给最有影响力的组织或项目。但受困于管理费的“挨饿怪圈”，资金却奖励给了更低的成本，并且奖励的办法是进一步缩减原本就有限的资金。这是一个畸形的生态。

长此以往，运营成本越来越低、行业工资越来越低、能够维系的只有简单的物资分发类的项目，导致人才留不住、项目质量变差、创新缺乏土壤。公益行业的健康发展需要打破“挨饿怪圈”，让资金奖励公益效果而不是低管理费。改变，要从源头开始。

04

 捐赠人需要改变预期，鼓励诚实的成本讨论

作为资源的分配者，有什么样的捐赠人，就有什么样的公益生态。如果捐赠人强调低成本，那公益组织就会专注于降本。如果捐赠人强调成果、社会影响，那公益组织也会朝之发力。

在 2014 年，美国的三家领先的公益评估组织 — GuideStar，Charity Navigator和BBB Wise Giving Alliance — 曾经联合抵制“管理费误区”，反对用管理费率衡量公益项目。他们在公告中提到：

“

管理费包括一个公益组织发展所必须的投资：培训、规划、评估、内部管理和筹款等等。当捐赠人专注于降低管理费率，我们将夺走公益组织发挥价值所必须的自由……公益组织所服务的人们需要优质的服务，而不是低管理费。^[24]

”

▲ 腾三大公益评估组织的公开信^[25]。

许多大基金会曾经犯过这个错误。福特基金会曾经要求项目方保持在 10% 以下的管理费率，但在运作几年后，2015 年提出全面反思。福特基金会的主席 Darren Walker 在 2015 年说：

“

在福特，我们一直装模作样地参与了这个荒唐的执念。我们的 10% 管理费政策根本无法覆盖管理一个项目所必须的成本。而且说实话，我们一直都知道这个情况。

10% 这个数字无法真实反应项目管理的要求，而且无法让创变者运营具有强大项目执行能力的组织。因此，从 1 月 1 日起，我们将管理费率上调到 20%。^[26]

”

这不是说 20% 是完美的管理费率，只是标志着美国大基金会对于管理费率的反思开始。

Bridgespan 的合伙人 Jeri Eckhart-Queenan 曾经在 2016 年提出“付其所需”（pay-what-it-takes）的捐赠理念。^[27]她认为，公益捐赠人应该放弃一个固定的 10%、15% 管理费规定，采纳基于实际成本的灵活机制。

这样做的好处是可以消除一个虚报公益成本建立起来的影子经济，让资方和项目方都可以更加坦诚地面对成本，并引导捐赠从“成本导向”转为“影响导向”，根据影响力来判断合适的成本和资助额度。公益的目的是实现社会影响、帮助更多的人，“低成本”是手段而不是目的。

捐赠人应该鼓励更加诚实的关于成本的对话。只有基于真实信息，我们才能对公益项目的成本有更加可靠的预期。一个好的公益项目不仅需要购买原料，也需要支付房租、水电、工资、IT 费用。捐赠人需要重设预期，更加开放的去理解公益组织的需求，而公益组织也需要停止标榜“低管理费率”，更明确地沟通自身的需求。

05

从我做起，创造一个追求影响的公益生态

一个好的公益生态需要让专业的人无后顾之忧地做专业的事。公益要创造社会价值，首先要善待做公益的人。

“管理费率”给人一种标准化、可比较的错觉，实际中却既不展示项目表现、也不标准化。管理费率与影响力指标脱节，而且不同类型的项目之间的差别极大，管理费率的高低无法直接帮助我们判断成本是否合理。

对捐赠人来说，可以说管理费率几乎没有参考价值。只是因为兴趣关注一下没有问题，但大可不必把它当作公益组织的关键指标。

▲ 图片来自 thelifeyoucansave 网站^[28]。

捐赠人应该关心、奖励那些更有意义的公益指标，各个领域有相应的影响力指标，比如：

• 卫生：捐赠对失能调整生命年（DALY）的提升；

• 扶贫：捐赠对受助者的收入提升；
• 教育：捐赠对分数、入学率、识字率、心理学量表等指标的提升；
• 气候：捐赠对碳排放量的降低。

学习、判断这些指标，将帮助你更加准确地判断一个公益项目的质量，它们比管理费率要可靠的多。

有人说，好的公益项目应该兼顾“高影响”和“低成本”，二者并不是二选一的关系。然而，我们似乎从不用“低成本”来要求企业。国外有苹果、微软、谷歌、亚马逊、特斯拉，国内有腾讯、阿里巴巴、百度、美团，每家都有巨额成本。对企业来说，只要收入大于成本，就可以存活。就像企业需要创造经济价值，公益组织首先应该创造巨大的社会价值，而低成本考虑是次要的。

或许你仍然不是很确定一个什么项目是好的。公益盒子判断好项目的标准在这里，供你参考。但至少读完本文，我们希望捐赠人可以淘汰对管理费率的执着，去谨慎思考如何正确衡量公益影响力。有了更加精明的捐赠人，好的公益项目才会得到认可、得以生存。

在未来人描述今天的公益时，你希望他们说这是个公益的“成本超低”还是“影响力超高”的时代？你的捐赠和偏好，将为中国公益决定这个选择。

参考资料：

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[1]Fish, Susan. 2016. Measuring impact, not administration: a primer on charity overhead. https://charityvillage.com/measuring_impact_not_administration_a_primer_on_charity_overhead/.

[2]Portillo, Javier, 和 Stinn, Joseph. 2018. “Overhead aversion: Do some types of overhead matter more than others?” Journal of Behavioral and Experimental Economics, February.

[3] Martin, Roger. 2016. Overhead Sounds Useless, So Stop Calling It That . https://ssir.org/up_for_debate/pay_what_it_takes_philanthropy/roger_l_martin.

[4][5] Pallotta, Dan. 2013. Dan Pallotta: 重新思考慈善事业 . 3. https://www.ted.com/talks/dan_pallotta_the_way_we_think_about_charity_is_dead_wrong?language=zh-cn.

[6][10] 中国扶贫基金会. 2021. 中国扶贫基金会2020年度报告.

[7][11] 上海真爱梦想公益基金会. 2021. 上海真爱梦想公益基金会2020年度报告.

[8][12] 爱佑慈善基金会. 2020. 2019年度报告.

[9][13]敦和基金会. 2020. 敦和基金会2019年报.

[14][21][23] Gregory, Ann, 和 Howard, Don. 2009. The Nonprofit Starvation Cycle. https://ssir.org/articles/entry/the_nonprofit_starvation_cycle.

[15][16][17][18][27]Eckhart-Queenan, Jeri , Etzel, Michael, 和 Prasad, Sridhar . 2016. Pay-What-It-Takes Philanthropy. https://ssir.org/up_for_debate/article/pay_what_it_takes_philanthropy.[19][20] 黄进，周玲. 2020. 中国社会组织从业者社会与经济保障调研报告2 0 1 9-2020年 .

[22] 金融时报. 2018. 慈善法实施两周年 慈善信托交上亮丽成绩单. https://m.sohu.com/a/246365376_481769.

[24][25] Taylor, Air, Harold, Jacob, 和 Berger, Ken. 2014. “The Overhead Myth.” http://overheadmyth.com/wp-content/uploads/2014/10/GS_OverheadMyth_Ltr_ONLINE.pdf.

[26] Walker, Darren. 2015. Moving the Ford Foundation Forward. https://www.fordfoundation.org/just-matters/just-matters/posts/moving-the-ford-foundation-forward/.

[28] Maley, Rachel. 2016. 4 Ways to Donate Better. https://www.thelifeyoucansave.org/blog/4-ways-to-donate-better/.

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