【特别推荐】探究DARPA成功之因

自成立以来，DARPA一直保持规模和人员的小型化、组织结构的扁平化，且没有自己的科研设施。与之相比，其取得的成就是惊人的，不仅打造出精确制导武器、隐身等改变游戏规则的军事能力，还催生出众多现代社会的标志，如互联网、自动语音识别和语言翻译、可以嵌入各种商品的小型GPS接收器等。

DARPA的成功主要源于以下四个因素：一、定位研究事关国家安全的颠覆性技术，明确了发展的方向；二、高强度基础科研投入、社会各类科研力量的组织和利用构成发展的基础；三、项目经理制度，为科研创新注入发展的灵魂；四、对技术转化的追求是推动DARPA发展的动力。这些因素既不相同，又互相联系，共同推动DARPA取得一项项令人瞩目的成果。

一、DARPA独特的定位

根据最新公布的战略文件，DARPA始终坚守着唯一使命，即重点投资事关国家安全的颠覆性技术。正是这一不变的定位明确了DARPA的发展方向，使该机构在不同的历史时期都能够站在科技的前沿，追寻一项项颠覆性技术。

1、响应国家安全的顶层需求

1957年，苏联率先发射首颗人造地球卫星，美国国家安全面临巨大挑战，在总统的关切和国防部长的指挥下，国防部组建了DARPA。在随后五十多年的发展历程中，它得到了国防部长、总统和国会的高层关注。

冷战时期，DARPA开展的重大项目几乎都由高层指派。不论成立初期的太空、弹道导弹防御和核探测项目，60年代末面向越战的研发项目，还是70年代的第二次“抵消战略”项目均在总统和国防部长的直接授意下开展。冷战结束后，国会赋予DARPA开展军民两用技术研究的责任，从国防和经济双重角度保障国家安全；但这项安排并未持续太久，DARPA即恢复国防科研的本位。

行政上，DARPA是直属于国防部长办公室的业务局之一，独立于各个军种部。成立之初，DARPA直接向国防部长汇报；1959年改由新成立的研究与工程署管理；1972年国防部再次发布指令，将DARPA设为国防部长直接管理的业务局。目前，国防部长不再直接管理DARPA，而是授权国防部负责采办、技术与后勤的副部长和负责研究与工程的助理部长对其进行监督和指导。

2、从事颠覆性技术创新

DARPA是美国国防部核心研发组织，专门从事颠覆性技术创新，与各军种的研发活动形成互补关系，共同构成了美国国防科研的完整体系。

其“颠覆性”主要体现在以下几个方面：追求“高风险”所带来“高回报”，能够容忍失败；构想未来作战所需能力，利用当前技术另辟蹊径或者重新研究基础技术；不止步于发现和发明，而是将发现和发明迅速用于实践，以引起作战方式的根本性改变；不以目前的武器系统需求为目标，不以当前的解决套路立方案，秉承“凡在规划中的都是过时的”理念，以颠覆现有武器装备为目标。

二、DARPA发展的基础

DARPA自成立以来一直保持机构规模的小型化，且没有自己的科研设施。借助国家长期、高强度投入，组织社会各类科研力量开展颠覆性技术研究是DARPA取得成功的基础。

近年来，DARPA年度经费约30亿美元，大约占联邦科研经费的2.3%，国防部科研经费的4.2%。如果从这个角度看，DARPA经费并不是很高，与其成果是不相称的。然而，从基础科研的投入看，DARPA是国防部各部门中掌握基础科研经费最多的部门。例如，2014财年美国国防部的基础科研年投入约120亿美元左右，而DARPA的基础科研经费约为27亿美元，占比接近四分之一。

DARPA的科研组织方式具体表现在两个方面：一、作为科研活动的投资和管理机构，所有经费都以灵活的方式拨付给传统、非传统国防企业和中小企业，以及大学、国家实验室等各类科研力量，汇聚了美国最具活力的技术创新力量。二、重视项目规划，灵活选择项目组织模式。DARPA项目组织模式具有以下特点：①划分阶段，项目一般分为两个或三个阶段，各阶段之间要开展审查，只有通过审查才会获得下一阶段的资助；②划分技术领域，每阶段都会划为若干技术领域，在同一项目下资助多项技术；③资助多个技术方案，以降低单个方案失败的风险；④设定主承包商，DARPA目前有250个项目、2000份协议，平均每个项目签订8份协议，每份协议又涉及多个参研单位，将协议授予主承包商有利于管理各参研单位。

三、DARPA项目经理制

DARPA成功的核心是选择、聘用、支持优秀的项目经理。项目经理来自学术界、工业界和政府机构，负责项目的具体筹划、组织和管理，是推动DARPA创新的灵魂人物。

1、项目经理是短期聘用的技术专家

项目经理由技术办公室主任和DARPA局长从企业、大学和政府部门选取，其中企业是主要来源。项目经理与DARPA局长只隔着技术办公室主任一级。技术办公室主任负责筹划办公室的技术方向、聘用项目经理、监管项目执行；DARPA局长负责审批所有新项目，审查在研项目，设定全局重点，确保投资的平衡。

各技术办公室除主任、副主任、特别助理外，主要由短期聘用的项目经理构成。项目经理是DARPA的正式雇员，聘期通常只有三到五年。短期聘用制有利于新鲜思想和活力源源不断地注入DARPA，避免长期聘用所带来的组织僵化和效率低下问题；同时使DARPA只有短期项目，而没有长期、缓慢退出的项目，增强了研究的紧迫性，使项目经理更加专注地投入到项目之中。

2、对项目的深度介入和授权

DARPA项目经理对项目的深度介入，使其不仅是项目管理机构，还是颠覆性技术项目的“孵化器”。充分授权是项目经理深度介入项目的保障。因为不论在项目规划阶段，还是实施阶段，项目经理都必须做出决策，如立什么样的项目、资助哪些方案或承包商、资助多少金额、更换实施方案或直接终止项目等。

实际上，项目经理在重大项目节点上都要经过技术办公室主任和DARPA局长的审查。项目经理权限大体现在两个方面：一是上级领导对项目经理的信任，上级领导相信并支持项目经理的决策，在承包商和研究者看来，项目经理是立项、启动和终止的决策者，这是项目经理权限大的实质。二是DARPA不采用“同行评议”的决策方法，原因可能在于一方面能够理解前沿技术的专家很少，另一方面新技术的高风险性或颠覆性容易使同行投出“反对票”。

3、得到充分的行政管理支持

项目经理还会获得保密、法律、合同、财务、人力资源、技术等方面专家的支持，这些人保障项目经理在相对较短的任期内做成大事。这类支持按来源可以分为DARPA行政办公室、专业保障服务公司和军种代理三类。

DARPA行政办公室负责保密、法律、合同、审计、人力资源等。这些办公室的人员数量相对于技术办公室的人员非常少，且都是长期雇员，仅对技术办公室部门起辅助作用，而无监督职能。

借助专业保障服务公司是DARPA以较少人员管理大量项目的诀窍。DARPA与这些公司签订合同，获得财务分析、合同管理、项目分析和技术支持等专业的服务。这使DARPA可以灵活地进入和退出某一领域，而不受人员供养问题的羁绊；将行政性事务外包，有利于项目经理专注于技术主业；这些公司能够从节省时间和成本、提高质量的角度，对项目进行专业分析，有利于提高项目执行效率。

DARPA借用各军种的合同管理体系进行项目合同的日常监管。当项目经理确定开发团队、商定投资意向后，便在各军种部中寻找一个代为管理合同代理机构，负责合同的签订、投资、监督等事务。代理一般是各军种部的科研机构或科研管理机构，如陆军研究实验室、陆军研究办公室、海军研究实验室等。

四、DARPA的技术转化

DARPA认识到转化绝非易事，需要遵循不同的途径。DARPA的技术转化途径主要包括：①向军种采办部门的转化。将研究成果直接交付作战部队，成为一个或多个军种的在册项目，如M1 6自动步枪、“全球鹰”无人机的转化。②向军种科研机构的转化。DARPA仅在基础层面上论证新能力的可行性，之后由各军种实验室开展后续研发，最终将成熟的技术转化到军方采办部门或国防企业。③向企业的转化。这类转化途径应用较为广泛，多用于军民两用技术研发项目，成果转化通常带有某种商业目的，但最终都会使美国军方受益。④技术溢出和其他转化途径。DARPA在研究中积累了丰富经验，具备扎实的技术基础，因此可以利用过去和当前的研究成果满足美国的一些即时需求；另外，很多技术成果研究出来以后被暂且搁置，等到相关技术成熟后得到进一步开发和应用。

（来源：蓝海星智库，作者：孙兴村 奉薇 赵宇哲）

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