精益原则和纪律比工具更重要 (汇总篇）
大家知道，丰田通过TPS实践已经深刻地掌握了精益，它的系统可以极具活力的应对外部环境的影响。如果想要学得像丰田一样，需要经过一段长期严酷的旅程，包括认真地学习、参与、以及领导。我们通常把精益导入计划当作复制丰田模式的主要工作，但结果常常是无效的、甚至可能导致灾难。其中原因是不单单对丰田运营系统进行简单的复制，我们需要更多的指导和引领。因此，我们需要建立一套原则，可以在企业精益转变过程中提供指引，直至理想境界。
原则、纪律、概念和工具都是精益实践的模块，这些模块都是对现实的简化定义。正因为是简化定义，所以没有一种模块或者理论可以指引所有的领域或者完全没有风险。我们需要采用原则和纪律来指导我们的行动和决策，没有这些原则和纪律的模块，生活将只是一个长期和随机的过程，完全没有了持续进步的能力。
我们把这些原则整合起来形成模型，这是描述精益系统的最佳模式。这些原则可以指导我们学习、实践以及推动组织的变革。这些原则并不完美，需要不断的完善，直至变成适用高效，可以用来指引我们学习并变成我们的内在认知。
在精益转变的过程中使用这些原则来组织协调你的组织是一种有效的方法，可以给你的组织带来标准化的思考方式。通过这种标准的思考方式，人们可以通过分享对世界运行的认知来推动进步，或者至少可以推动公司的进步。 这可以在参与的人群中创造分享的思维模式和愿景。
如果缺乏这分享的思维模块，参与变革的人们会使用不同含义的语言，应用不同的工具，项目就会走向不同的目标，这不是迈向成功的好办法。如果成员们的思维方式与我们的不同问题可能不大，但如果他们之间也不一致的话就危险了。
很多人看过描述丰田生产体系的“丰田屋”。它包含有很多要素，比如改善、JIDOKA和JIT等等。这些都是与丰田有历史渊源的工具，但是这些并不足以描述丰田生产系统的核心。 精益系统原则才是动力及杠杆力量的源泉, 这些原则包括:
上面的每个因素都可以发挥杠杆力量，使你的组织表现得到全面的提高并获得丰厚的回报。如果你能把这些因素整合到一起,这种整合可以把你的企业带至行业领先的地位，或者成为所有行业的楷模。
精益原则之一：把工作分解为活动、连接和流动，并进行直接观察。
如果有人让你介绍组织的构成，你可能会拿出一张组织架构图然后描述每个部门做什么，或者你会解释产品、客户、文化或者公司的历史。当然这些都是对公司的认识，但是如果想要用这些认识来改善组织绩效的话就失效了。 因此，我们需要不同的视角来审视公司的现状。
根据不同的经验、环境、教育等背景，我们都戴有不同的有色眼镜。 一般情况下我们并不清楚我们自己的有色眼镜是什么样的，但是它们可以极大地甚至是完全地影响我们如何思考、如何行动及如何看待事物。
陪同一位管理人员走过他们的工厂然后问他们如何看待自己的工厂，他或她可能会看到贬值的资产、存货、及员工数量及由此产生的固定费用。 这些观点错了吗? 不，当然没错，但是这些对我们创建一个精益的公司没有帮助。
此原则包含二个要素，规划、运行并改善你们的活动、连接及流动。 如果我们理解了活动、连接及流动之间的语言，我们就可以在走过办公室、货仓、工厂或者其他任何公司时看到更多的东西。这就是精益组织的语言，正如“借贷方”是财会语言一样。
我们必须学会谈论活动、连接及流动，思考它们并改善它们，在设计、运行、改善组织的活动、连接、流动的路径时使用这4个原则，正是精益转变过程中所应该关注的重要部分。 这将有助于塑造你的组织体系，在做出设计及改善决策时也应用同样的原则。 行动必须经过尽可能详细的设计，关系必须考虑连接客户和供应商。所有的产品、物料及信息必须流经简单而明确的路径。 思考这些将有助你关注在正确的组织结构上。
理解现实状况需要深入的观察。 很多改善活动缘起于团队的愿景或者是一张空白的纸，但是如果你被扔在沙漠中间并被要求赶到某个城市去的情境下，你能做到吗? 当然不能，因为你不知道自己的位置。
掌握理解现实的技巧和对变革的承诺是对变革发生起到至关重要的。 现状不仅仅意味着度量; 同时意味着对组织内活动、连接及流动的直接观察。 对现实的理解可以应用于广泛的公司事务中，比如说“文化”，而且也可以应用于具体的问题解决比如“为什么夹具不运行了？”，或者“怎样把浪费从流程中去除出去”。长久以来很多公司依赖抽象的现实，比如报表系统，来告诉他们哪里有改善的机会，但这是无效的。
你必须去直接观察活动、连接、流动及其路径。 而且，这种观察需要一个体系来提炼及暴露机会。前面提到的4个法则就是这样一个体系。 如不应用这个体系，我们的结论就将是模糊和不完整的。 应用这个体系就提供了原则，那就是要彻底地了解现状，同时它也提供了明确的改善机会。这个原则需要大量的实践，直至成为专家。
精益系统五原则之二：系统性的消除浪费
在任何有关精益的一本书、 文章或者是课堂里, 你都可以听到有人在谈论浪费。他们会说 “精益的本意就是消除浪费”， 我不相信这是精益的真实含义。首先，精益的目标是要创建成功的有实力的公司。 如果公司仅仅是关注消除流程中的浪费, 那么就会偏离以低成本为客户提供高品质的产品/服务的目标。 这在市场压力增大时，比如在一场经济危机中，一家公司忽略了周围的浪费而导致经营破产的情况比比皆是。
其次, 在很多的精益实践中, 消除浪费只是被谈论过而已, 随后即被遗忘而转向了采用其他的工具。 如果我们接受了系统性的消除浪费的原则, 我们就会开始思考并讨论，而且将致力于解决大于7种浪费的话题。 之后我们就会以这种视角来观察我们组织内的各种活动。
这里包含了二个要素:
连接你的客户，同时永远考虑增加价值。 真正的理解你的外部关系, 比如付款方, 客户价值或者你们什么也不提供但有联系的客户, 这些都可以帮助避免浪费。任何不属于以正确的价格提供正确的产品给正确的客户的目标都是浪费。 任何没有给产品带来确实改变的活动也都是浪费。所谓浪费并不都是指不必要的事情, 但如果我们不认为这是浪费, 也就不会考虑去消除它们。一个组织必须要整合他们所有的资源，以精心设计的流程来提供价值 – 绝不是其他的任何东西。 与之相符的要求提供价值的信息也必须按照同一个流程进行流动。你必须要搞清楚什么是客户需要的价值及你如何才能提供这些价值。 这包括内部的职能运作, 即公司内任何有客户的部门。每人都有客户, 这意味着任何人都必须要想方设法为他们的客户增加价值。
无情的寻求系统性的消除浪费。 我们将所有不能直接把物料和信息转化成为客户提供价值的所有事物都定义为浪费。例如, 尽管不能直接为客户创造价值，你还是要交税。 不管怎么说， 在流程中浪费无处不在； 将其最小化就是你不断追求理想境界的方法。如果你现在还不能消除浪费, 别放弃, 现在就开始尝试去减少它。如果你不能坚持无情的每日消除浪费并坚持相当长的一段时间, 你公司流程中的无价值比率将远比你的竞争对手高, 而且你可能永远都找不到消除浪费的可能性。 请记住, 这些原则同样适用于你公司活动的设计中。这意味着不管你在设计供应链, 生产工艺或者产品, 你必须在第一时间想办法避免制造浪费。事实上, 在消除现有浪费的战争中, 最大的杠杆就在设计及工艺计划的最前沿。
大多数公司都在谈论和铭记如下的七种浪费:
• 过量生产
• 运输
• 动作
• 存货
• 等待
• 过度的工序
• 次品
告诉大家什么是浪费仅仅是个开始, 很少有公司建立起了消除浪费的热情。当所有的人早晨跨过门口时都在考虑“今天怎样消除浪费呢?“，那么你们才是真正接受了这个原则。只有在流程及实践中不断的系统性的告诉大家浪费的存在, 才真正意味着你真正开始致力于持续的消除浪费的战争了。
精益系统五原则之三：建立关于“做什么”及“怎么做”的高度共识
这个原则看起来好像是说现实情况和真实的精益转换目的之间有巨大的脱节。 大多数精益的实践都开始于工具的应用，比如说5S或目视化管理，同时也开始了对“高度共识”的认知。
这些工具可以为你的公司带来一定程度的改善但还不足以改变公司的文化。 这些工具后面的重要原则即是一个公司需要建立起高度共识，不论是“做什么”还是“怎么做”。在需要协作的情况下这个高度的共识必须存在。而且在某些情况下高度共识也是需要的，比如全公司的统一行动或者2、3个人的合作项目。这个原则包括两个特定的内容：那就是“做什么”和“怎么做”。
在公司内“做什么”意味着目的和目标, 或者是我们应该进军哪个市场领域, 必须把成本控制在什么水平，需要明确什么样的品质要求。缺乏关于“做什么”的共识，一个公司就不能持续的专注于目标，行动上就会自相矛盾。
想在“做什么”上达成共识实际上并不容易，因为这个问题的关注度相当高，而且关于这个方面有很多的工具和技术可供使用。 关于就“怎么做” 达成共识这一点的价值和挑战尤其容易被忘记或者忽略， 那就是，一个企业如何在行动，连接，和流动级别的层面上达成目标。追求就“怎么做” 达成高度共识不仅仅能提供戏剧性的表现提高， 而且能够使这种改善能够持续。
这个原则包括有2个要素：
标准化是持续改善的基础; 创造高度的共识，消除歧义。
每个改善、每个解决的问题及任何的工艺进步都必须被标准化。如果没有被制定成标准，那么就不可能就如何做事达成高度共识。 缺乏这种高度共识， 那么就不可能建立强大的运营系统。
标准是否能帮助任何人识别变差，清楚真实的问题？ 如果不能，那么你还没有达到令人满意的标准化水平。 能否让任何一位员工到不同的岗位，而且能成功的开始工作？如果不能，你们还没有达成真正的共识。 标准化可以应用到所有的事务中，管理层使用的原则同样需要标准化，这可以帮助他们做出一致的管理决定，就如同在装配过程中拧紧一颗螺钉一样的标准；这个原则适用于组织中的每一项“怎么做”和“做什么”。
其实你并不是仅仅在做“标准”。 它是达到更加深入及更加具体水平的改善过程。 如果想让人人都清楚标准，就必须尽一切努力让其变得可见，然后当接触任意的流程时都可以立即识别状态是否正常。没有标准也无法进行持续改善。 没有持续改善， 企业也就不可能做到基业长青。
可持续的变革只能在系统的层面发生 – 精益是原则， 不是工具。
很多人会关注于事件，等待事情发生；然后他们对发生的事件做出反应，时刻处于救火状态。 也有些人学会了深入研究，开始关注于模式而且变得主动，有预见性。 但这也不过使人早些了解事态的进展而已； 有些工具，比如说SPC就可以帮助你有一定的预见性，但你仍然是周围环境的牺牲品。
培育一个系统，才是杠杆力的真正所在。 系统指的是组织内的构造，它决定了组织内的活动、连接和流动，同时也包括精神楷模和思考方式。我们必须关注于系统层面以使其产生持续的变革。 这也意味着改善应该是组织内工作着的人们愿意正常做的事情，不应该是抽出一些人组成问题攻坚组或者特勤队。
现有的组织就是问题和改善机会存在的地方； 所以要致力于培育系统的能力来解决其自身的问题。 只有如此才能实现可持续变革。这可能是最难被接受的一点，因为我们一直被鼓励，同时也非常擅长于“救火”。 我们需要成为能够进行系统思维的人。 使用诸如5WHY等工具来解决问题促使我们深入挖掘问题根源直至系统层面。结果是更多的问题得以解决同时我们也学成了系统思考者。 逐步在顾问的指导下通过重复使用“5WHY”等工具， 我们可以学会研究既有系统并应用精益法则和工具对其进行改进。
精益系统五原则之四：系统性的解决问题
在组织中每天\每人都在解决问题,但不会有人被任命为“问题解决者”。因为这不会使人变得有什么不同。那只是我们每天在做的工作而已。 但是我们解决问题方式的差异会给组织的效率和文化带来巨大的不同。 你的组织是否能够自动的识别问题并毫无顾虑的使用通用的思维方式来改善现有的系统?
关于这个问题很少能够得到“是”的答案，这也是我们为什么必须要考虑如何解决问题的原因，这并不意味着我们需要新的工具。就像前文多次谈到的，工具已经存在并已在大量应用了。正是这些工具背后的内涵及思维方式才导致了差异，这也是为什么系统性的精益思维如此重要的原因。关于这点也有二个要素：
每个识别出来的问题都是一个迈向理想境界的改善机会。
很多人的工作是优先掩盖问题，在不被人察觉的情况下解决它们；要不就是坐视问题扩大，然后就可以要求设立项目，要求英雄人物出场组织一个专案小组来帮助他们渡过危机。如果你想建立一个世界级的组织，那么上述的所有问题解决方式都是不可接受的。 世界级要求我们教育所有人去接受“每个问题都是改善机会”这种认识。 所谓问题并不仅仅是客户收到了次品这样的情况。而是指现实与理想状态之间的差距。 如果人人都说“没问题”，那么你就有大问题了，因为差距是现实存在的，只是人们无法认识到罢了。如果每一个问题都解决了，那么就获得了一次改善系统，建立文化，强化流程为客户创造价值的机会。
现实中很多事情会阻止人们采用他们想用的方法，比如缺乏热情，没有一个安全的，鼓励提出改善，无需担心惩罚的工作环境。所有阻碍人们接受这种认识的障碍必须被消除，然后一个公司才能真正接受“每个问题都是一个迈向理想境界的改善机会”的哲学。 我们必须重新设计系统 (或者称为活动，连接及流动) 来识别及纠正问题，别管问题是在车间，设计部，还是总裁办公室。
去现场做出决定。
这是另一个很难被接受却最容易出错的原则。 最大的问题是人们经常被授权来做出决定，却未被告知做出正确决定的原则和技巧。缺乏原则，没有关于如何做及任务范围的高度共识，人们将会做出上级无法支持的决定。然后上级就会埋怨某个人，或者埋怨导致决定及其后果的那些原则。 人们当然不会埋怨自身，但当找不到可以埋怨的人时，最常听到的反馈就是 “我们试过了，但是不适用”。 因为他们会向权利或管理者妥协，所以这就变成了最难被接受的原则。
这个原则在两方面可以使组织获益。 首先，没有一个人或者一组人有足够的时间可以解决组织面临的所有问题，因此，我们必须鼓励所有人的参与。其次，深入理解现状对于有效改善流程是非常关键的，因为没有人可以像每天工作在现场的人员那样真正了解流程。 去现场做决定并不意味着一定要在现场解决所有问题。 如果一个问题是在内部供应商和客户之间发生，那么连接的负责人就一定要参与直到问题解决。这是基层的要求。 我们需要把这个要素与达成“高度共识”的要素联系起来。 为了让这个要素能够发挥作用，我们必须认真设计工作环境中做确认及解决问题的流程，而且能够让做确认及解决问题在基层实现。
精益系统五原则之五：创造学习型组织
在各个层面创造一个学习型组织并且将这些重要的原则贯穿于所有的行动之中。 这是 “蓝色”原则； 它把所有的事情都集中在一起。 如果不能把学习整合进你的组织工作中，就会变成一潭死水。 我们习惯于把时间用于我们习惯的事务“中”，服务客户，解决问题，处理员工关系，但是很少有时间能把自己置身与事务之“上”- 比如思考业务的运作如何，有什么事情正在发生。
当在一个公司内，团队中或者两个人之间发生问题，或者停滞时，你是否听到了这样的问话？例如:
• 我们是如何工作的，为什么会有这样的停滞发生?
• 现有的思维模式对我们帮助大还是不大?
• 这个系统是否产生了一些意料之外的后果，比如说是不是崩溃了?
• 我们可以做点什么防止这种崩溃再次发生呢?
如果你听到了这样的问题，那么你的组织就已经开始接受学习这个原则了。 提问的一致性，频率，以及这种转变的传播范围的大小决定了该原则被接受的程度。这些转变导致了多少变化，特别是在系统方面，这包括活动，连接及流动还有人们的思维方式，决定了组织是否有效的接受了这个原则。关于创造学习型组织也有两个要素:
组织经常性反思 – 成为一个学习型组织。
多数组织把学习限定为培训活动，但这应该仅仅是学习的一个部分而已 (不要降低培训的比例，而是要增加其他的学习活动)。 关于组织如何运作，思考及改善的反思要成为与其他经营活动相结合的日常活动。反思并不是指3,5天的公司外学习营或者其他的一次性活动。
反思应该在组织的各个层面按照不同的频率进行。 各小组都要反思他们的改善活动。 主管及员工应该反思他们的角色关系及沟通流程。反思的密度越大，越快，越深，你们的精益转变就能越持久。 反思可以在每天的中午自主进行。 下一次你遇到有人问，“我们是如何工作的，为什么会有这样的停滞发生?” 这种讨论未必每次遇到问题的时候都会发生，但是尽管去尝试，观察结果，试着去理解在什么情况下这种讨论会发生。 当然，这种讨论需要新的技巧和工具以使我们自己及他人开阔思路，学会使用系统的语言进行思考-那就是要考虑活动，连接及流动。
领导必须首先是学员和导师。
贯穿精益的导入的始终领导有一个新的角色。 首先，领导必须带头学习。他们必须勇于改变自身并且投身于学习及实践活动中。 这需要需要放弃传统控制理念，也就是说要关注于什么方法更有效率而不是怎么做是对的。 只要精益导入还没有全部完成，那么只有持续学习才是安全的。其次，领导必须是老师。 简单地说，如果你不能教授别人也就没法进行有效领导。 当然这不仅限于教室教学； 当然教室也需要领导多给予关注。 领导也必须教导所有参与人员有关的精益原则和规则，演示如何使用这些原则和规则，培养他们的行为模式。领导必须要保证其他的培训人员能够有效的进行教育活动。
领导者的名单也要发生变化。 领导不再单纯指CEOs和副总经理。 从CEO 到线长直到员工都是领导。 推进专员也是领导。 推进办公室成员也是领导。 组织代表也是领导。 领导力意味着对现状有深入清晰的了解，而且有对理想远景的理解和缩短差距的能力。关注于如何缩短差距是领导的重要角色。 帮助别人缩短差距是教育的方面。 领导力是极具挑战性的但是值得努力，而且它是导入精益的基础。
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活动背景： 唐道述精益战略咨询引入30年全球领先的精益实践方法论，同时融入10年中国本地精益最佳实践经验，营造一个传播及共享的精益最佳实践的资源平台，促进中国精益技术的更高效传递，帮助企业组织在精益之旅上少走弯路。
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