穿白大褂的颠覆者
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破除公立医院"单位人"体制，锻造"自由人"共同体。30多家医生集团拔地而起，成为医疗领域最热门的投资风口。
原载：《财新周刊》
作者：李妍
在以自己为名成立“张强医生集团”仅一年多，张强就在忙于筹备上市事宜，意图登陆上海股权托管交易中心的科技创新板，或转向新三板。他的最终目标，是使张强医生集团成为第一家上市的医生集团。
张强并非特例。据财新记者不完全统计，截至目前，全国已经成立30家以上的医生集团，参与医生上万名，半数以上于今年5月后成立。其中，集合数百名医生、获得千万元融资、收购或自建医院的不在少数。
阜外心血管病医院心脏外科副主任医师孙宏涛，创立了中国首个体制内医生集团“大家医联”。他就张强意图上市评论说，“大家医联”哪怕不赚钱，也要走流水，有好的盈利模式就可以上市。“我也想通过上市让大家吃肉。”
当下，医生集团已经成为医疗领域最热门的投资风口。其背景是政府号召医疗投资“非禁即入”，鼓励社会资本办医，推进医生多点执业等，从而成为医疗改革的颠覆力量。
对于“医生集团”，中欧国际工商学院卫生管理与政策中心主任蔡江南给出的定义是：医生集团（Medical Group）又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，是由多个医生团队组成的联盟或者组织机构。“医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”，一般是独立法人机构，以股份制形式运作。
世界上大多数发达国家和地区的医生，都采用医生集团的自由执业方式。据美国医学会（American Medical Association，AMA）2014年的报告统计，团体执业和个体执业在美国是最为普遍的职业模式，占所有执业模式的66.9%，仅有7.2%的美国医生选择直接与医院签订雇佣合同。
在中国，绝大多数医生还是公立医院体制内的“单位人”。医生集团刚刚兴起，体制内的医生开始尝试伸出一只脚，试水市场经济，并为之热血沸腾。9月19日，第一个中国医生集团大会在北京举行，千人会场座无虚席，很多医生站在过道听完全程。医生工作室的设计者和力推者、广东省卫计委巡视员廖新波认为，医生集团为医生提供了新的发展方向，是医生资源市场化定价的积极尝试，也是对医生服务价值的重估。
医生集团发展初始，即获得政府层面的认可和鼓励。今年5月，北京市卫计委发布鼓励医生多点执业的具体措施，其中提到：“鼓励链接大医院和社区，为患者提供连续诊疗服务和疾病管理的专科‘医生集团’的组建。探索筹建支持医生创业的‘孵化器’。”9月，国家卫计委卫生发展研究中心针对张强医生集团、广州私人医生工作室和大家医联展开调研，并发布报告，召开内部研讨会，探索医生集团之路。
医生集团对步履蹒跚的医改意义深远。廖新波认为，医生集团是医改大趋势，将推动公立医院人事制度改革，解放公立医院的“体制内医生”，实现医生资源的市场化和自由执业。同时，医生集团还将推动支付制度改革，实现医生的知识价值，尝试“按诊疗付费”等多种付费方式。
通过医生集团，久被禁锢的医生资源实现了流动，走出大城市大医院，又重新落地到诊所、民营医院和二三级医院。蔡江南认为，医生集团对医院而言，可以促进医疗体系下沉和分级诊疗，增加医疗公平性，促进医药分开，促进医院分工和医院管理的专业化提升。对医疗保险而言，中国“医生集团+保险”商业模式开始出现，促进医疗保险由目前以经办业务为主，向健康管理性保险业务转变，推进医疗保险向本质回归。
资本市场反应敏锐。多家刚刚成立的医生集团已经获得千万元级别融资，移动医疗也成为医生集团最好的同盟军。两方助力之下，医生集团已经站到“风口”；但同时，中国事业单位改革尚未启动，医生无法获得“自由人”身份，中国公立医院改革乏力、民营医院发展缓慢、医保覆盖不足、商业健康险羸弱，都令医生集团处处遇到掣肘。
无论如何，业界对医生集团寄予厚望。它象征着医生资源的流动，实现了医疗领域最核心资源的变革。
潮涌体制内外
1998年，中国著名心脏外科专家万峰创办万兆开心公司，被认为是中国医生集团的鼻祖。
但医生集团真正引发热议，始于2014年7月。微博红人张强医生在经历两年“体制外”执业后，首次提出“医生集团”的概念，创办张强医生集团（Dr.Smile Medical Group）。
目前，张强医生集团共有20多人，九个专科医生团队。其旗下团队于近期整合调整为血管外科、疝外科、男性整形三个专科医生集团。一年多以来，张强医生集团与和睦家、沃德医疗中心、禾新国际医院等高端私立医疗机构合作，通过提供医疗服务，取得分成收入或保险支付。
作为惟一一个全体制外“自由人”组成的医生集团，张强医生集团被认为是最成熟的商业化模板。但业内对其稳定性、扩张复制能力都有所怀疑。“毕竟绝大多数医生还是更愿意在多点执业的政策下，将一只脚留在体制内作为后路。”多位体制内医生集团负责人对财新记者表示，走出体制是大家的终极目标，但更愿意将医生集团作为过渡的踏板。
除张强医生集团，其余类似于医生集团的尝试基本都在体制内。即医生没有放弃公立医院的职业，只是利用八小时以外的时间多点执业，通过医生集团寻求更多的执业地点和服务内容，从中获得分成收益。
“多点执业”始于2009年，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《关于医师多点执业有关问题的通知》指出，医师多点执业的改革正式进入新医改的执行日程，按照“先行试点、逐步推开”的方式，推动医师受聘于两个以上医疗机构执业，希望借此推动医疗资源的充分利用和合理配置，解决社会资本办医的人才引进难题，以此倒逼医改的关键和难点——公立医院改革。
但现实中，“多点执业”叫好不叫座。据财新记者了解，大多数公立医院的院长希望医生多点执业推进，能够和人事制度改革相匹配，从而避免业务分配和医疗纠纷难题。但事业单位改革迟迟未能落地，“多点执业”第一执业地点的审批难，障碍多多。2014年11月，“多点执业”再出新政，由审批制改为注册制，希望通过简化程序，跳过第一执业地点的阻碍。
四个月后，2015年3月，基于多点执业的体制内医生集团“大家医联”成立，这也是目前国内规模最大的医生集团，拥有医生200余名，涉及全科室业务，相当于一家三甲综合性大医院的服务能力。现已与爱康国宾、国药集团等形成战略合作，通过提供服务、科室托管、股权合作、自建医院等模式获利。
体制内医生集团的弊端显而易见：体制内医生集团是仅仅将“走穴”合法化，还是能发挥多学科多医院的加和效应？颇有争议。同时，体制内医生集团缺乏管理及运营经验，其稳定性、成长性都备受质疑。
医疗专栏作家刘谦认为，“公立医院的心态必定是微妙而纠结的，指望医院支持或者不反对都难以轻松如愿；市场上并没有成熟的第三方检验、影像和医疗管理机构给医生集团提供支持，需要有全面机制来减少执业风险和医患纠纷，样样自己来，成本失控不说，还不一定能搞得定。”
和君咨询医疗事业部称，在一项针对医生的大样本调研中，法律风险是医生参加医生集团的主要障碍。随着社会上伤医事件不断发生，医患矛盾放大，相关法律法规不健全和医疗纠纷的处置方式，是被调研者认为医生集团发展的主要限制因素。其次，医院管理干预也是体制内医生不可回避的问题。
走出体制试水的医生，在小心平衡与第一执业地点之间的关系。孙宏涛对财新记者直言，创办医生集团，遭到了同事、朋友、家人的多方劝解。半年来，“还没有和我们医院的院长正面探讨过。”在发展业务时，也尽量形成市场差异。“在北京针对中高档民营医院，在外地与公立医院合作，不与我们的第一执业地点产生正面冲突。”
在广州，医生工作室模式被视为地方政府推动的结果。时任广东卫计委副主任的廖新波从中牵线，促成中山大学附属第六医院胃肠肛门外科主任林锋、中山大学附属第六医院客户服务部主任谢汝石、广州医学院第一附属医院针灸科医生张子谦，与国内体检行业上市公司爱康集团旗下爱康君安健疗国际合作，成立了三个“私人医生工作室”。
廖新波为此特撰文《独立第三方医生工作室》，称“医生多点执业一下子难以突破，也许这种‘独立’‘第三方’会容易实现之，并满足不同需求”。
“多点执业”是过渡路径，“自由执业”才是目标。廖新波表示，国家层面的人事制度改革已经在进行，行政编制等铁饭碗将被收回，福利也将社会化，医生成为社会人的可能性越来越大，同时也将导致职称制度、科研管理改革。政府如果不养基层的医生，那么或许要购买全科医生的服务，如同英国的体制。或许也可以借鉴美国的经验。
“医生集团”的集团
体制内医生集团快速成长，催生了医生集团平台行业产生。
为解决大多数医生集团精于技术、但不擅于运营管理的难题，平台型公司为医生集团提供辅助型服务，实现医生集团跨区域、跨医院、跨科室的协同合作，并从中获得管理收益。
“它们更多是发挥平台的作用。”蔡江南分析说，这多是“医生集团+医院”的模式。这种发展思路的一个趋势就是专科型医生集团的“个人品牌化”，以及平台型医生集团的“综合管理化”。
“杏香园医生众创平台”和树兰医疗是平台型代表。前者为医生集团而生，定位为“医生集团的集团”，今年4月创办，旨在成为医生多元化行医的专业助手和医生多点执业平台。后者定位为“开放的医疗平台”，通过OMAHA（开放医疗与健康）联盟和iMDT（全球疑难重病协同诊治平台），推动全球医疗人才资源共享，做医疗健康数据和最佳诊疗方案，并凭借其医疗资源和管理模式涉足自建医院和医院托管业务。
在平台模式中，医生集团的角色发生变化。“其核心不再是医疗技术服务，而是运营管理服务，通过其资源整合能力、信息处理能力和运营管理能力，获得管理费收益。”蔡江南说，医生集团发展仍受制于目前的体制。“在目前医生独立执业大环境还不充分具备的情况下，很多医生集团沦为医生和患者之间的‘中介’。特别是‘平台型’的医生集团，帮患者找到想看的医生，帮医生找到合适的患者。这些患者最终还是要到医生所在的公立医院接受治疗。”
也有移动医疗公司开始转型。今年3月，本以预约挂号业务为主的挂号网，开始组建“微医集团”，实行医生资源整合。9月，挂号网直接更名为“微医集团”，目标是建设全国最大的互联网分级诊疗平台，打造线上线下健康医疗服务闭环。
成立十年的医疗行业管理机构“中欧国际医院管理中心”开始打造新品牌“中欧医生集团”，定位为“医生创业孵化器”。它充当医生及医生集团的经理人，构建“医生+助理+客服+秘书”的模式，与医生及医生集团签约，从中收取加盟费获利。
传统医疗集团不甘落后。据北大医疗集团旗下的北医医院管理公司副总经理李彦介绍，目前北大医疗集团旗下有八家医院，计划在内部组建专科医生集团，给与核心专家股权，使北医医院管理公司成为专科医院的孵化和支撑平台。
平台型医生集团使医生群体可以第一次为自己议价，虽然多位医生都表示“不清楚什么价码合适”，但认为，“货比三家总是没错的”。
长久以来，中国公立医院医生薪酬结构陷入“畸形怪圈”。改革开放后，公立医院实行“收支两条线”和“自负盈亏”政策，财政收入在医院总收入中的占比低于10%，公立医院必须通过业务收入自赚薪酬。在医疗服务价格无法上调的情况下，药品加成费和按项目付费成为医院和医生的主要收入来源，“以药养医”导致的“大处方”“大检查”“看病贵”问题成为顽疾，医患矛盾也愈发突出。
除去灰色收入，中国公立医院医生薪酬激励机制，以事业单位体制的编制、工资及福利水平为参考。2013 年，美国医生平均年收入为 191880 美元，约为社会平均收入的 3.67 倍；中国医生平均年收入为67516美元，仅为美国医生的三分之一，约为美国社会平均收入的 1.19 倍。相对收入满意度而言，中美医生间 7.8% 与 50% 的差距可谓悬殊。
近年来，“医生荒”现象越发严重，尤其县级医院人员流失趋势明显。今年4月，中国医院协会在《县医院人才（流动）流失情况调研报告》中明确指出，超过六成县级公立医院的专业技术人才数量难以为继。工作负担过重、缺少休息时间，对收入情况不满意和工作压力大成为三主因。
在政府“养不起”“圈不住”的情况下，医生集团的出现使医生价值得以重估。廖新波认为，这是“政府引导，市场推动”的必然结果，医生集团的出现可以使政府与市场的边界更加清晰，政府该负的责任、该提供的服务和该买的什么样的服务，也会随着市场的推动而清晰。医生多点执业政策的出台，无疑就是通过市场配置医疗资源，解决医生价值的市场定位。
组织模式与商业模式
最常见的医生集团组织模式，是“医生合伙人”模式。
孙宏涛等几位“大家医联”的初创者想法朴素。“我们想学习美国的‘百人会’，”将股权平分为100份，大家平均持股。平均持股平台之上成立管理委员会，除初创者三人，还设有两个轮值董事席位，下设行政、人事、运营等部门职位，为医生提供资源共享。
在大家医联持股平台之下，设置不同的项目公司。“在项目公司中根据每人不同作用，分配股份，调动项目负责人的积极性。”孙宏涛介绍说，通过“大家医联”和项目公司股权分立的方式，既实现股权变动分流，提高灵活性和积极性，又规避了项目公司的风险，以免一处出错，波及全部集团成员。
热门的众筹模式，也在医生集团中出现。出于对第三方影像医学中心的看好，北京一些影像科医生在“医加医”众筹网上发动了影像医生集团众筹，目前已有20多位医生作为合伙人，并有美国医生加入其中。它的目的是通过集体的力量，给影像医生匹配最适合多点执业的医疗机构。
在利益分配上，“医生合伙人”模式不仅仅给医生诊费分成，更多是通过股权激励和单独议价来做人员绑定。廖新波认为，医生要回归“社会人”状态，必须推动支付制度改革，最终实现医生的知识价值，例如美国正在实行的“按疗效付费”。医生集团可以制定最佳医疗方案，理应是保险部门、医保部门接纳的最优支付制度。
相较于“合伙人”模式，张强医生集团的PHP（Physician Hospital Partnership）模式，被认为是最成熟的商业组织形态。廖新波认为，“PHP模式会成为中国多点执业的主流。PHP模式使医生与医院之间不再是雇佣关系，而是合作伙伴关系，PHP能促生高效率、高质量的医疗服务，同时降低医疗成本。”
PHP模式在美国应用多年，是指从公立医院辞职的医生用自由执业身份与医生集团签约，在医生集团签约的各家医院里坐诊或者手术，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。个人与集团各自分工，医生专注于技术及病人或临床管理，医生集团负责行政、财务、运营等。
PHP模式在收入标准上更加规范化。在合作医院，张强医生集团按照国际通行的CPT-CODE标准（标准化医疗服务薪酬计算方式，即按照服务时间与难度权重计算医生的报酬）计酬，与医院的考评体系或经营规则无关。
但PHP模式只适用于自由执业医生。业内人士赵衡认为，短期内，张强医生集团的模式最大风险仍是人才制约，愿意跳出体制的医生仍是少数，如何管控“外包”流程中的质量和风险也是很大的问题。“中国缺乏临床路径，也缺乏详细的医责界定标准，这对体制外医生集团提供服务都是很不利的。”
另辟蹊径者有之。更名后的微医集团不再以医院为结合点，而是提出走“医生-保险公司”道路，推出微医“责任医疗计划”（微医ACO），希望打造中国的“凯撒模式”，以家庭为单位为用户提供三级医疗服务、健康管理、医疗费用保障。
所谓凯撒模式，来自美国凯撒医疗集团，它已成为美国最大的非营利性管理型医疗组织。分支包括38家医院、16.4万名员工和900多万会员。凯撒模式融合健康保险提供者和医疗服务提供者的功能于一体，为会员提供包括疾病预防、疾病诊疗和病后康复等一体化服务。在这一模式中，医疗机构和保险公司成为利益统一体，提供服务后的结余资金可以用于集团内部再分配，改变了在按项目付费方式下医疗机构缺乏节约资金动力的问题。
在美国，“医生-医院-保险公司”形成了三足鼎立、相互制衡的利益分配环。医疗保险谈判机制是遏制医疗费用攀升、减轻患者个人负担的关键。但在中国，公立医院的垄断和强势地位，导致医生和商业保险公司几乎没有与之谈判的可能。
“‘医生集团+保险’商业模式的出现，促进医疗保险由目前以经办业务为主，向健康管理性保险业务转变，推进医疗保险向本质回归。”蔡江南认为，实行医疗保险和医疗服务统一管理，有利于提高卫生资源的利用效率，更好地控制医疗费用，是国际发展趋势。“目前，我国三项基本医疗保险制度分属于不同部门管理，造成重复建设和资源浪费。”
融资风口里的虚与实
“大家医联”成立之初，孙宏涛上电视，仍穿着T恤牛仔裤。投资人从美国打电话过来责问：怎么没有一点个人形象包装？于是，“大家医联”拍了“高大上的团队照”，一水的西装革履，抱胸抬头。这种变化，让穿惯了白大褂和休闲装的孙宏涛觉得不适而有趣。
成立两个月，“大家医联”就获得2000万元投资，成为中国首个获得巨额投资的医生集团。孙宏涛认为，投资方关心的问题主要是五条：一是医生集团内部成员的稳定性；二是产品可复制性，可规模化产出；三是创始团队的结构合理性；四是商业模式清晰；五是医生集团的决策权明晰。
近年来，资本市场普遍降温，医疗健康领域却受到追捧。多位投资者对财新记者表示，医疗健康是刚需，泡沫经济下行，刚需经济就更热门。另一背景是，从2011年起，移动医疗成为投资风口，医生资源是其最重要的估值标准。医生集团融资以此为基础，成为新一代风口。
“医生集团把各种医生资源真正整合到一起。”重山志远创投基金创始合伙人孙超说。红杉资本合伙人陈鹏辉也认为：“医生集团的出现，在某种程度上使得医疗的核心问题可以获得解决。”
商业模式清晰的医生集团率先得到资本青睐。9月8日，刚刚成立的深圳医生集团“名医汇”宣称将获得来自财富投资、中国凯利集团、北控医疗健康等多家机构的意向投资，金额超过6000万元。
10月，刚刚成立的“冬雷脑科医生集团”宣布决定接受三家基金联合投资。这三家基金既包括行业内知名的中卫基金、建信康颖基金，也包括很少涉足医疗领域的著名基金飞马旅。
10月26日，定位为移动医疗手术平台的医生集团“名医主刀”创始人兼 CEO 苏舒表示，已完成由复星医药领投、高榕资本和真格基金跟投的 6000 万元 A 轮融资。这是继7月完成由真格基金投资的 500 万元种子天使后的第二轮融资。
资本方对于医生集团也有所担忧。多位医疗投资者对财新记者表示，担心医生集团步入移动医疗后尘，风口来得快去得也快；另外，医生集团资源整合能力、运营管理能力、商业模式及盈利能力都尚属未知，投资医生集团风险很大。
光和资本合伙人刘云、启明创投合伙人胡旭波都表示，医生集团是比较好的投资时机和热点，但医生集团能成就多大的事业，仍需谨慎评估，不宜太过乐观。
有业内人士对财新记者透露，很多风投对医生集团的投资计划实际处于“意向中”阶段，或进行“分期投资”，真正拿到钱的人并不多。
刘谦分析说，医生长期在公立医院金字招牌庇护下，即使是专家也没有个人品牌，加入医生集团后影响力立刻大幅缩水；而且缺少医保支持，医生集团只能瞄准少数高端自费人群或者自费意愿强的疾病，再加上患者对公立医院的长期依赖和对民营医疗的不信任，医生集团的患者源不少还是来自公立医院分流，短期内还无法形成自我造血能力。所以，尽管医生集团雷声很大，雨点尚小。
10月13日，张强医生集团发文，首次宣布终止第一轮融资，退回5000万元融资。这一消息在业内引发热议，也被市场解读为医生集团融资失败。
张强表示，终止投资协议是因为医生集团在战略上做重大调整，决定放弃重资产投入计划。而投资方内部也正好遇到特殊困难，在协议执行上出现问题。经过沟通后，投资方同意取消原已达成的融资计划。
张强称，医生集团自身实力足以满足现阶段轻资产模式对资金的需求，放弃只占少量股份的融资、收回股权后，医生集团扩张步伐反而加快。张强医生集团将按原计划在明年初启动新一轮融资。
张强医生集团并未停止上市的脚步。张强表示，正在做两手准备，有可能在年底登陆科技创新板，也有可能在两年后登陆新三板。工商信息显示，上海张强医疗科技有限公司已经改为股份制公司，相关股份制结构搭建完毕。
据了解，上海股权托管交易中心的科技创新板是上海市政府计划推出的板块，定位为服务上海科创中心建设。科创板将重点面向尚未进入成熟期但具有成长潜力，且满足有关规范性及科技型、创新型特征的中小企业。此外，相较新三板500万元的投资门槛，科创板对个人投资者的门槛设置仅为50万元，且设定了宽松的50%涨跌停板限制。
由职业经理人发起的凯尔锐肾内科医生集团，也明确提出上市日程表。成立三个月后，凯尔锐称拿到了5000万元投资意向书，并计划控股经营12家连锁肾病透析中心，预计年总收入4亿元，净利润1亿元，争取在2018年上市；上市后，凯尔锐计划通过收购或自建拥有100家以上肾病透析中心，估值达到近百亿元。
重新落地实体医院
重新落地实体医院，从已有实践者的经验来看，是一条必经之路。
中国医生集团鼻祖、著名心脏外科医生万峰开办的“万兆开心公司”，最早和基层医院进行技术合作，后来发展到帮助医院做托管，最后成立神州海德医疗集团，投资建立自己的实体医院。目前签约医院已有50余家，拥有三个独立的医院和十多个托管中心。
能否重新落地实体医院，是维持医生集团队伍稳定性和获得资本方青睐的关键。孙宏涛直言，“体制内医生集团大多是平台，但平台是不长久的，医生和合作医院是很容易把我们踢开，必须要有落地的项目。”这也是资本方进行资产评估和投资意向确定的重要标准。
专科类医生集团与医院合作共建科室拥有先天优势。成立之初，哈特瑞姆心率专科医生集团就与燕达国际医院和北京健宫医院合作，成立心率中心。凯尔锐医生集团已经与北京团结湖六里屯社区医院合作，对其肾内科和透析室进行托管，并计划在北京完成两家医院的收购业务，通过控股占股，将其做成专科能力突出的肾病医院。
“大家医联的目标是在各地排名三四位的医院。通过我们提高技术和管理，增加患者，与一二位竞争。”孙宏涛说，“大家医联”在增量收益上根据客户情况不同进行不同分成方案。“我们与改制公立医院合作，做技术输出、科室共建、科室托管，也尝试股权合作和自建医院。”
树兰医疗在浙江绍兴柯桥等地，已开始推广树兰模式。托管医院包括柯桥区妇女儿童医院、柯桥区中医院老年康复病区项目。今年12月，树兰医疗自建项目浙江大学国际医院将开业，前期投资规模5亿元，规划床位500多张，目标建设为医疗、教育、科研为一体的三级综合医院。
医生集团也在寻求与商业医疗机构的合作机会。10月31日，“大家医联”宣布，与国内体检行业首家上市公司爱康集团达成战略合作，成立并启动“北京爱康君安大家医联门诊中心”，提供从体检到诊断、从诊断到诊疗的完整服务体系。“通过爱康国宾，大家医联的覆盖版图也将快速扩张。”孙宏涛说。
“大家医联”的战略合作伙伴，还包括“中国医疗航母”国药集团。“大家医联和国药集团将在多个医院改制及医院自建项目中合作，在已经启动的一个医院项目中，大家医联占有40%股份，提供资本和专家支持。”孙宏涛说。在近年来的公立医院改制及股权收购业务中，国药集团凭借其国企背景大占优势，斩获颇丰，目标是“收购百家医院”。
医生集团出现后，新形态的医疗机构也随之产生。张强医生集团提出“未来诊所”计划，在多个城市建立基于移动互联网技术和远程医疗的诊疗平台，打造“互联网+概念”下的“诊所特斯拉”。
据张强介绍，年末中国首家互联网诊所将开业，张强医生集团将运用京沪两地签约机构的牌照，与海纳医信及腾讯安全数据技术团队的合作，开发出医生集团自己的远程会诊及随访系统，已经在国庆期间上线公测。
缺乏医生资源一直是制约民营医院发展的头等难题，医生集团的出现，使公立医院的中坚力量流动出来，为民营医院的招兵买马提供了机会。9月中旬，上海德济医院首家公开宣布，为医生集团提供开放式执业平台和手术保障。上海德济医院创始人、执行院长郭辉表示，拟采取“组建独立考核科室或中心”的形式，帮助医生集团合作方壮大，使其最终发展成为独立运行的专科中心或专病中心。
与移动医疗结盟
移动医疗是医生集团最好的同盟军。移动医疗可以为医生集团扩充影响力，建立医疗信息标准化体系，实现医疗管理智能化；医生集团可以为移动医疗输血，提供最核心的医生资源，使移动医疗真正走到医疗服务的核心环节。
红杉资本中国基金合伙人陈鹏辉认为，医生集团的出现，可以与移动医疗相配合，双方共进，让医疗真正移动起来。
10月15日，国内首家手术O2O医生集团“名医主刀”与阿里巴巴旗下阿里健康和滴滴出行合作，在北京、上海、杭州、南京四个城市推出为期两天“上门医生”免费便民服务。这是一次医生集团、移动医疗和专车行业的跨界合作。据财新记者了解，活动期间，滴滴出行App共收到超过2000人次的医生上门预约订单，实际提供了40余次上门服务。
此次活动业内评价褒贬不一。有批评者认为，这仅仅是一次营销策划，实际提供服务量很微薄；也有赞同者认为，这是一次跨界试水，代表了未来方向上的可能性。无可争议的是，这次活动令医生集团获得了更多关注和合作可能性。
互联网极大地扩充了医生集团的影响力。蔡江南认为，新媒体的传播模式，使具备个人品牌的医生集团具备比以往更为强大的影响力；另外，医生集团可以利用移动互联平台，以较低的成本实现向患者提供医疗服务，进行远程协作医疗和网络医疗教育，这些都使医生集团突破地域限制。
据财新记者了解，几乎所有医生集团都在与热门移动医疗公司洽谈合作事宜，好大夫、春雨医生、114挂号平台、杏树林、微医集团、平安好医生等都备受青睐。其中，杏树林旗下产品“病历夹”“医口袋”“医学文献”等App已经为多个医生集团提供病人病历管理及医学文献参考订阅服务。
蔡江南认为，医生集团将加速医疗信息标准化。医生是电子病历的使用主体，如果没有医生有效的参与互动，面向未来的集约、可互操作、标准一致的电子病历就很难出现。
电子病历（Electronic Medical Record，EMR）是医疗机构对门诊、住院患者（或保健对象）临床诊疗和指导干预的、数字化的医疗服务工作记录。
20多年来，欧、美、日本、香港等地都在大力推广、普及电子病历的应用工作。但在中国，大多电子病历处于“死数据”的状态。缺乏对医生群体的培养教育和激励推广，是电子病历陷入“僵尸”状态的根本原因。
医生集团出于扩大管理半径、完善服务内容和增加客户黏性的需求，在积极推动以电子病历为主的各类医疗信息标准化建设。“包括远程心电中心、区域影像中心、区域检测中心等都将很容易实现和电子病历的嵌入，并进而催生出诸如电子病历系统供应商等细分医疗信息行业。”蔡江南分析。
医药专栏作家刘谦撰文《医生集团+移动医疗：完美搭档，共度严冬》，指出医生集团与移动医疗合作的更多可能性。
文中指出，“网络问诊”类型的App可以帮医生集团筛选合适的目标患者；“云影像”和“移动检验”类App则可以部分解决医疗支持服务缺乏的问题；“医生工具”类App可以帮助医生集团成员间的学习交流，免费使用云病历等工具；“医患随访”类型的App可以帮助医生集团实现持续的患者随访追踪；“医患点评”类App可实现类似大众点评的功能，提升医生在患者中的知名度等。
“这池水终于活了”
也许医生集团的倡导者和实践者们始料未及的是，他们的行动，将成为已成一潭死水的医疗体制改革的“颠覆者”。
医生集团尚在萌芽阶段，便让人看到撬动医改的迹象。中国社科院经济研究所公共政策研究中心主任朱恒鹏直言，包括医生集团等新事物的出现，是医疗发展的惟一希望。
医生集团的各种尝试还未见到实质性成果，但已被视为实现公立医院改革、民营医疗发展和移动医疗进步的新机会。蔡江南认为，医生集团是一种在现有医疗卫生体制背景下的“改良”，对医生就业制度、中国卫生服务管理体系、医疗保险和医疗系统都是一次重构。
医生集团成为参与公立医院改革的重要力量。2009年新医改起，“推进公立医院改革”就是五项重点内容之一。今年5月，国务院提出进一步扩大城市公立医院综合改革试点。到2017年，城市公立医院综合改革试点全面推开。
公立医院改革一直未能通过利益分配机制的调整，调动医务人员的积极性。各地公立医院改革经验中，无论是股份制改革还是管理体制改革，都很难获得医务人员支持，最终大多以失败收场。
医生集团首次将医生群体的管理方式和利益分配进行重构，多位体制内医生对财新记者表示，他们不再仅关注于技术和薪酬，而在股权激励和分成激励下，“开始思考怎么样才能把患者服务好，把科室管好，把医院办好。”
“这池水终于活了。”各方有同样的感慨，公立医院医生资源的流动，为久陷困境的公立医院改革、商业医疗机构扩张和民营医院发展提供了活力。
对于大多数医生集团的创始人及主要参与者而言，这是一次有后路的试水，一次“从医生到商人”的转变，这个转变既陌生又新鲜，既处处受制又热血澎湃。大家都说，这是一次医生群体的觉醒和成长，前所未有，纵然曲折迷茫，也在摸索前行。
在中国医生集团大会上，廖新波用一段极富激情和感染力的话作总结：“我们走在自由的路上，这就是我们的时代，我们的风口。我们不是被风吹动，而是吹风者、风动机。”
- end -
明早8点30见！
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