一个月拿下超40亿融资，“童装界SHEIN”凭何打动海外宝妈？
以下文章来源于创业邦 ，作者谢璇
“喜欢 PatPat 的亲子装，这么多种类的衣服可供挑选。成人的卡其色字母 T 恤 4.07 英镑，孩子的 3.05 英镑。凭码‘emma15’可享 15% 的优惠。”Emma Sewell 在她的 Instagram 上如此写道。作为三个女孩的妈妈，她的 Instagram 主页上不仅有许多孩子的照片，还顺便展示着 PatPat 的服装，以及折扣码。
在 Instagram 上，这样的帖子数量繁多，仅在#patpat 这一话题下，就有 23w 篇帖子。而在主要阵营 Facebook 上，PatPat 的粉丝数量更是超过了 600 万。
身在英国的晓虹虽然从没听说过 PatPat，但是进去看了一下，发现确实比 H&M、Next 等高街品牌便宜不少。
“是挺便宜的。”在身边华人朋友的推荐下，张成上 PatPat 的网站看了看。但他并没有下单，毕竟在美国市场上，比 PatPat 体量更大的母婴服饰用品平台还有不少，选择众多，这一点价格优势，并没有打动他。
对于用惯了海外淘宝的华人来说，虽然 PatPat 的价格够低，但品质却显得不那么稳定。
在小红书上的海外华人用户晒单中，总是伴随着一些关于产品质量差、掉色、线头的吐槽。
但这点瑕疵并没有影响 PatPat 的爆发势头。今年 7 月 19 日，PatPat 宣布，获得了由徐新掌舵的今日资本、泛大西洋资本、鼎晖百孚、SIG 海纳亚洲、渶策资本、DST Global、GGV 纪源资本等知名 VC/PE 的 5.1 亿美元 C 轮和 D 轮系列融资。
随后的 8 月 17 日，PatPat 又宣布，完成软银愿景基金二期独家投资的 1.6 亿美金 D2 轮融资。短短一个月的时间，便实现了 6.7 亿美元（约合 43 亿人民币）融资，刷新国内跨境电商行业披露的最大单笔融资纪录。
作为全球最大的童装 DTC 品牌，PatPat 目前已覆盖全球一百多个国家和地区。
虽然其模式与知名跨境电商 SHEIN 有所类似，但是这个拥有成立仅 6 年，由几个理工男创立起来的母婴童装品牌，显然代表了新一代跨境电商平台的典型发展路径。
2011 年，毕业于卡耐基梅隆信息管理专业、曾在 Oracle(甲骨文)从事大数据研究工作的王灿盯上了国内的动画片出口业务，在将 200 多部国内动画片发行到东南亚、阿拉伯和美国等 70 余个地区后，王灿还是决定回去继续写代码。
2014 年，在观察到欧美母婴玩具领域的市场缺口后，王灿拉上了他在卡耐基梅隆的同学兼在 Oracle(甲骨文)任职的同事、北美增高鞋电商 iTallerShoes 创始人之一的高灿，以及同样毕业于卡内基梅隆大学、曾在苹果和亚马逊任工程师的胡萌，开始了对这一市场的调研和实践。
这时，时任 IDG 合伙人的李丰（现为峰瑞资本创始人）则认为，以王灿等人的背景，应该做点更大的事情。2014 年底，李丰主导了 PatPat 的 A 轮数百万美金融资，并建议他们去研究一下当时最火的跨境电商平台都是怎么做的。
于是，王灿他们从玩具这一品类开始试水，但两三个月下来，就发现这个思路不太对。虽然这是一个 90% 货品源自中国、规模高达 500 亿美金的潜力市场。但是这其中存在一些难以解决的根本问题：首先，虽然玩具需求大、利润率高，却很容易在欧美市场面临侵权问题；其次，玩具产品的安全性也存在问题；同时，利润空间大的玩具大多体积较大且分量较重，会抬高物流成本高。
随后，他们转头扎入了婴幼儿服饰领域。这个过程中，曾经在国内风光一时的贝贝网和蜜芽宝贝，给了王灿等人诸多启发。一方面，以非标准化的童装切入市场，与销售标准化产品的大规模成熟电商形成错位竞争；另一方面，PatPat 在美国建立了专人团队，参考当时的贝贝网、聚美优品等产品文案和图片，对产品展示进行包装优化。
但这仅仅是开始，对于严重仰赖供应链能力的跨境电商来说，速度、品质和价格才是决定一个品牌成败的关键。正如前 PatPat 供应链副总裁、前 SHEIN 供应链特别顾问的刘明光所说的那样，供应链管理的效果，无外乎三个标准：质量、成本、货期。但同时鱼和熊掌不可兼得，“质量、成本、货期三者都想据为己有是矛盾对立的，需要适时做出取舍”。
作为参与了 SHEIN 早期供应链建设的行业顾问，刘明光是 PatPat 团队中仅次于创始人王灿、高灿和胡萌的核心团队成员。
然而，据亿恩网报道，刘明光已于 2021 年 8 月与 PatPat 解除了劳动合同。刘明光于 2020 年 7 月 1 日入职深圳盈富斯科技有限公司（PatPat），任供应链副总裁，成为刘明光的入职条件中，还包含了该公司的 1% 股权，分为 4 年行权。
据刘明光自述，在其协助 PatPat 完成融资之后，公司 CEO 王灿以“泄漏公司机密”和“被投资人施加的压力”为由，安排他带薪休假三个月。并最终以其严重违反公司“利益冲突”相关制度及规定(包括公司已颁布的《PatPat 管理十大红线》和《反腐败条例》中的行为)，与其解除了劳动合同。
目前，刘明光已向南山区法院提起诉讼，追索劳动报酬，该案正在审理中。
虽然官司尚无定论，但对于这个备受瞩目的跨境电商品牌来说，供应链搭建仍然是个核心问题。
根据创业邦所获得的 PatPat 私募融资商业计划书中显示，在生产层面上，PatPat 的平均库存周转天数为 30 天，平均出版天数为 5 天，新品开发周期为 7 天。相比之下，其对标品牌 SHEIN 则为每日上新，ZARA 为每周 2 次，而传统服装品牌的上新频率则往往以季度为单位。
此外，为了降低成本提高运转速度，PatPat 还打造出了自有的童装安全检测实验室，将单款服装检测从原本的 200-500 美金，耗时2周时间，降低到 10 美金耗时1天即可完成。商业计划书中显示，PatPat 的毛利率可达到 70%。
目前，该公司 2020 年度的收入为 2 亿美元，约合 12.9 亿元人民币。截至 2020 一季度，PatPat 的注册用户数已超过 760 万。
不同于 SHEIN 以网红撬动网络传播的路数，PatPat 是以妈妈团为早期跳板的。这一模式参考了贝贝网，并最终成为 PatPat 撬动国际市场的重要一环。
以 Facebook 上积累的“妈妈团”小组进行产品试用，该小组最初只有几百人，她们能够自发地为 PatPat 鉴别仿冒品并提供产品建议。以此为基础，PatPat 推出了分享、奖励的传播链接，并采用“人拉人”的方式进行口碑传播。在 Facebook 主页上，“PatPat 妈妈团”被放在了置顶的位置，其成员规模已经扩大到了近 3 万人。
“第一个 10 万的用户基本都是这么拉来的。”PatPat COO 高灿说，他们还曾想尝试让用户去选品， “利用我们的妈妈团，让他们来选，同时也承担一些推广的责任。”
在这套妈妈团的逻辑之下，还暗含着新时代跨境电商所必备的品牌能力。在王灿看来，“中国的东西不是不好，缺乏的是行之有效的国际化包装。”这其中，有两个关键点：一是得帮助国内供应商建立品牌，扭转中国制造廉价粗燥的形象；二是得“懂”欧美市场。
为此，团队聘请了美国设计师免费为供应商产品重新设计包装，并在美国组织专业团队对每家供应商的产品，按照欧美习惯与标准做本地化。由于 Patpat 核心团队都在美国长大、学习、生活，也有当地的工作和实操经验，所以在本土化营销、宣传方面有着较大优势。
基于这样的营销基础，PatPat 迅速积累了属于自己的流量池。目前，Facebook 和 Instagram 是 PatPat 主要运营的社交媒体。其中，Facebook 成为了 PatPat 核心种子用户的主要来源。从 2016 年加入 Facebook 至今，PatPat 全球主页已经拥有超过 600w 粉丝。
Facebook 也是 PatPat 进行广告的投放和“病毒式营销”的主要阵地。数据显示，Facebook 为 PatPat 带来的流量高达 93.32%。
根据数据分析网站 Similarweb 的数据显示，在全球育儿类产品网站流量综合排名上，PatPat 位居第十位，其主要对标竞对 carters 排名第四位。
据「Morketing 研究院」与OneSight 合作编制的《2021Q2 BrandOS TOP100 出海品牌社交影响力榜单》（以下简称“榜单”）显示，PatPat 排名第八位，超过阿里巴巴。
比起营销问题，供应链的管控是更难的部分。
早在 2015 年，PatPat 就已经经历过因订单猛增导致的供应链紧张，并且吃了无数供应商和仓库的亏。从 2016 年 PatPat 就开始深耕国内供应链，相继在深圳、广州、杭州、佛山等多地设立了办公室。
随后，其团队便开始着力加强供应链整合能力，筛选优质供应商，加快产品的上新速度，力图将产品新款打造成一种优势。有数据显示，2018 年 PatPat 的供应商就已达到 800 多家。
对于跨境电商的供应链体系的未来，见证了 SHEIN 和 PatPat 供应链体系的刘明光曾这样说过：未来整个跨境电商供应链会出现两个趋势，第一是越来越重度化，第二优质资源都会集中在某些巨头内部，形成马太效应。
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