对话钛动科技李述昊：2021年，中国出海不再回避成熟市场

2020-2021 这两年，大家都感受到了寒冬气息，国内多个行业发展受限，“出海”被作为一条出路摆在了更多的企业面前。而对于已经投身其中和在外观望的企业们而言，其实有着同样的迷茫。

文/辛童

现在入场还有机会吗？国际形势紧张，做出海业务还能融到钱吗？海外移动广告生态大变革，最重的一环“增长”受影响范围到底有多大？都是困扰创业者的难题。

今年 9 月底钛动四周年的时候，笔者特意飞去广州见了见那个业内公认“语速快、脑子快”的 CEO 李述昊。钛动科技是基于大数据和商业智能化的国际企业服务公司，可以为游戏、品牌、应用、电商出海企业提供营销、零售等多种服务。目前是 TikTok、Kwai、BIGO、Snapchat、Facebook、谷歌等海外各大媒体的重要合作伙伴。

成立 4 年的时间，其实也是互联网出海高速发展的 4 年，就此，笔者在“出海进入新阶段”的当下，就市场趋势和变化，与“观察者”李述昊进行了交流探讨。下面将整理后的对话内容来和大家一起分享。

2021 年，出海还是个好生意吗？

记者：有不少出海创业者表示 2021 年融资比以往更难，怎么看待这种观点？

李述昊：说实话我自己是不赞同这种观点的，从我们观察来看，出海和跨境领域的资本行情在 2021 年达到了前所未有的高度，所有的主流基金基本都设有出海组。但如果要说融资难的话，可能和多个方面因素有关。其中两个最明显的原因是赛道选择和资本偏好。

举个例子，2021 年随便一家初创跨境服装品牌的融资金额都至少是以千万元为单位，这在以前是不敢想的。因此还是要看自己所在的赛道处于哪个阶段，每个行业都有自己的生命周期，当企业处于行业刚兴起阶段或者成熟阶段，那么只要团队是认真做事踏实做产品的，想要融到钱都不会太困难，但反过来可能就没有那么轻松了。不同时期资本的投资风向都会有所转变。

现在看起来“品牌”赛道更受关注是因为，过往经验证明“用户对品牌的认知是分散的”，以快消品行业为例，即使是有宝洁、联合利华双巨头垄断的情况下，快消品行业还是有蜂花、阿道夫等品牌能够被用户熟知，能够吸引消费者和用户的注意力对于投资人而言就很有吸引力了。

如果非要说什么方法有利于更快融资的话，那么找对基金或投资机构或许是其中之一，每个基金都有自己的赛道偏好和投资阶段偏好，一个很好的初创企业也很难获得偏爱投后期的高瓴资本的融资，拿对钥匙才能开对门。

另外，投资人是感性的，可能会和创业者聊天、了解团队、愿意听创业者讲愿景，但投资行为本身是理性的，投资人在做出投资决策时一定会计算 Downside 和 Upside，所以只会讲故事一定是不够的。当然，好的投资人还是喜欢坚持“长期主义”，投资不是投机倒把。

记者：回顾 18-20 年的采访，发现“电商”一词越来越频繁地出现在你的分享中。

李述昊：电商其实是很泛的一个词，物流公司、支付公司、电商平台、电商卖家都可以被囊括到“电商”的范围里。

我们狭义来看电商是指电商互联网科技公司，例如国内的淘宝、京东、拼多多，海外的 Shopee、Lazada、Wish、Amazon。

但从广义来看，我们认为电商其实是一种工具，是通过网红、电商平台、流量等帮助实体商品完成在线上推广和销售的全过程。因而从某种意义上讲电商是赋能消费的中台，而钛动科技本身是一个企业服务公司，我们也希望自己可以做一个可以赋能企业的中台，因而电商赋能给非互联网公司是我们必然提供的服务。

从逻辑上来讲，中国产品出海一定从薄到厚的。从工具到具有一定娱乐属性的 App 再到内容/游戏再到消费，所需的准备是越来越厚的，而在这个过程中我们能做的其实是“把电商能力赋能给消费公司”。在国内电商的渗透率已经达到了 30%，这和用户使用习惯有关，国人每天使用智能手机的平均时间是 4-5 个小时，这可能比大部分人一周逛街的时间还长，那消费品要想更深一步地渗入到用户日常，就需要借助电商、社交这些去影响用户/消费者的消费心智，促使其在线上完成消费。所以我嘴里常提到的电商本质是“电商+”，给传统零售企业赋能，让他们具备抢占用户视线和消费的能力。

记者：最近常听到出海从业者说“投放很难、有钱花不出去”？

李述昊：从来没有有钱花不出去的时候，大家说的应该是花出去挣不回来。

首先，其实还是我们没有完全掌握海外用户的心智和心态，并建立完善的商业化链条。

回溯到用户使用场景上来看，目前智能手机以及整个 App 生态系统基本上可以做到让用户除了吃饭、睡觉、上班都在玩手机，现有的 App 基本上占满了用户一天的空闲时间，因而用户使用手机的时长已经很难再出现增量，但从市场来看，App 的供给却在变多，这就意味着竞争愈演愈烈。

但如果换一个角度来看，用户的需求其实也在变多，从原来只是“杀个毒”到现在“消费内容、电商购物”，用户的需求在发生变化。因而问题出现在“越来越多的供给是不是真正在满足用户新的需求”。

其次，不管是直接面向 C 端用户的公司还是面向客户的企业服务公司，一定要有用户概念。对于现阶段而言，只用贸易概念和 ROI 概念或许也可以做到短期内赚钱，但已经很难成长为一颗参天大树了。

我们发现很多融资比较多的公司“不在乎”钱，这是因为大家赚钱的目的是为了更好地服务用户，于是投入资金增加人力、提升技术能力、触达更多用户，最终目的还是希望能够服务好更多的用户/客户，这是一个正向循环。没有企业努力融资、赚钱，是为了买房。

大家说“出海难、花不出去钱”其实和整个出海链路还没有完全打通有关。在中国资本红利极大且资本巨大加持的情况下，中国的消费链路也花了 5-10 年的时间才打通。而我们说出海，其实海外是由中东、北美、东南亚好几个市场组成的，要打通支付、物流、履约、海外仓、落地配送、政策法规、Google Play/App Store、广告媒体等等，我们大家一起要做的事情就是慢慢把屏障消除掉、打通链路，而要想做到这些就是要花钱。

那么花钱之后留下的用户认知、私域流量、用户留存就是最宝贵的资产。一旦有了用户就一定能赚到钱，用户本身一定是想花钱的、有消费欲望的，因为消费是可以获得快乐的。如果手持百万月活甚至千万月活仍然看不到长期的变现模式，就要思考是不是真正的满足了用户需求，所以这就又回到一开始聊天的“用户心智”的问题。

举个例子，在国内获取一个教育用户几千块钱很正常，但在海外几百块钱客户都会觉得贵，这是因为没有办法收回成本，归根接地还是没有摸清楚如何在海外落地团队、建立教师队伍、有效的营销理念，而我们要做的事情就是帮助客户做好本地化、加强用户心智。

不过好在基于 Meta 等公司的努力，目前全球数字科技领域相对较为统一，我们只需要想办法解决文化差异。

中国出海公司为何不再惧怕成熟市场？

记者：2021 年年初至今，企业把钱都花在了哪里？

李述昊：我从公司运营和赛道选择两个角度来回答你的问题。

从公司运营角度来看，毫无疑问觉得大多数企业把大头花在了营销上，所以直观来看会觉得钛动科技营销属性很重，这是客服需求导致的。站在企业发展角度，将更多经费用于获客和用户增长这不难理解，没有用户再好的产品和服务都是空谈。对于非互联网公司而言，花费第二的基本上是物流，之后是生产制造和第三方服务等。

但总体来看，营销是绝大多数公司实际成本中最大的一块支出，类似华为三星这种处于稳定期的大公司营销费用可能占总成本的 20% 左右，但对于扩张期的公司而言 50%-60% 是一个很正常的比例，甚至在游戏行业占到  70%  的也大有公司在。

从赛道选择角度来看，目前的整个出海大盘上还是游戏占比最大，可以占到一半甚至更多的比例。一是因为游戏变现链路相对较短、变现方法相对较多；二是因为游戏其实可以算是介于 App 和商品之间的产品；三是游戏是具有一定社交属性的，这也意味着更加沉浸；四是因为国内的游戏管控更加严格，更多原本专耕国内市场的游戏公司主动求变。

余下就是 App 和电商。App 赛道的聚拢效应比较明显，头部和长尾公司较多、中型公司相对较少；电商赛道除了 SHEIN、阿里等超头部公司外，没有大的头部公司，中长尾很多。

记者：2021 年从业者的市场重心，相较于之前有什么变化？

李述昊：最直观的感受是不再惧怕发达市场。

一方面是因为 TikTok 和 SHEIN 的成功给了大家很多勇气，另一方面是因为疫情的影响，成熟市场的经济情况并不算好，本地的中小企业活力和中国企业是没有办法相比的，因而本土的二线及以下品牌是扛不住疫情这般刺激的。这也意味就原本属于这些品牌的 80% 左右的用户可能会流向包括中国品牌在内的海外品牌。

以欧美市场为例，在疫情下居家时间变长，欧美用户产生了新的需求，户外沙发、烧烤架以及瑜伽垫都开始畅销起来，烧烤架也成为 Amazon 2021 年增长最快的品类之一。

在疫情之前，欧美的社会需求结构相对较为稳定，因而本土服务商和品牌有机会慢慢发展来逐步满足用户需求，所以看起来发展得也不错，但是疫情带来的突如其来的需求变化，却让他们无力招架。

除了电商领域，其实在游戏赛道也显现出这种变化。在过去，我们很难想象中国游戏在日韩受欢迎，这是因为过去的十几二十年我们都是玩日韩游戏长大的，但现在阴阳师、第五人格、原神、荒野行动等游戏也都在日韩畅销。从观察来看，现在游戏开发者选择去日韩的概率可能要比去东南亚的概率还高。

当然，如果想要长期深耕能够尽快抓住用户心智的产品可能还是选择中东、东南亚等一带一路国家更好一些，但短期内变现就很困难。

而选择去欧美、日韩等成熟市场可以说“又有里子又有面子”，既能赚到钱又有长期的可能性，打胜仗的几率更大、做成头部企业的概率也更大，但短期内也比较麻烦，用户消费购物的欲望比较薄弱。

在海外，营销≠渠道？

记者：在国内大家都认识到了 KOL 的力量，但是海外似乎没有那么灵？

李述昊：觉得“不灵”其实可能和国内海外对 KOL 的定位差异有关。

在国内，中国营销行业的一个最大特征是营销渠道化，大家找 KOL 更多是为了卖货。这就意味着大家其实将 KOL 作为一个销售渠道。

确实，营销包括培养用户心智和“揽用户”两个内容，但这并不意味着营销和渠道可以划等号，我们最多说二者无限趋同。尽管大多数情况下，营销可以满足渠道的需求让用户下单购买，但是营销本身的需求是让用户喜欢自己的产品。

在海外，KOL 更多满足的是营销本身的需求，建立用户认知度、培养用户心智，海外的 KOL 不是渠道，这是和国内网红营销市场一个很大的不同点。

以 Facebook 为例，Facebook 除了具备帮助商家/品牌卖货的功能外，更重要的是可以发挥让用户记住自己的粉丝页、App、网站，甚至进行深度讨论、完成复购等作用的。Facebook 具备购物功能，但更是一个社交 App。所以如果带着国内 KOL 所属定位的固化思维来做海外 KOL 营销就很难达到满意的效果。

所以又回到了我们刚刚提到的结论，出海是要有长期主义的。海外用户的认知和心智不会一天两天就能转化过来，一定要做好以年为单位作战的准备。网红营销出海一定急不得，当网红的粉丝不认识出海产品的时候最简单的办法就是一遍遍讲，讲到他们认识为止，认识了、相信了自然就会做出购买决策。

记者：有没有一些比较有效的增长方案可以分享给大家？

李述昊：说实话，在中国企业出海领域目前没有一个“放之四海而皆准”的方法，不同赛道不同市场都有一套自己的打法，因时制宜、因地制宜、因事制宜才能长期不败。

但也可以抽样出几个步骤来和大家一起分享探讨：

首先，要确定自己的产品是通用产品还是个性产品，这决定了创业者要选择的增长模式。拿游戏产品举例，小游戏就是通用产品，通过不断的刷屏洗脑每个人都有可能成为小游戏的用户，MMO 产品就可以被归为个性化产品，因为用户很难因为广告营销做得很好就开始玩这个类型的游戏。

如果判断的结果是广义需求的通用产品，那么则首先要确定同行业产品或者竞品的买量水平以及自身经济实力，并根据市场情况和自身实力做减法，先选择一个垂直人群切入、进行规模化买量。但在这个过程中一定要注意，一个通用产品如果圈定人群过小或者功能很少的情况下是有难以商业化的风险的，因此一定要反复核算自己的实力到底支持设定一个什么水平的产品核心指标。

如果判断的结果是狭广义需求的个性化产品，即有一定人群属性的产品，那么可以尝试做加法。如果更关注短期 ROI，那么先买到一些比自己精准用户画像更大量级的用户，并在其中做好筛选；如果更希望长期做好一款产品，那么一定要重视私域，重视 Facebook 粉丝页的运营、Discussion Group要招版主。

以我们早期做 UC 为例，那个时候手机上网并不是主流，我们就尝试去找一些有趣的科技博主安利手机上网、找苹果小编做推荐，雇佣兼职和粉丝主页以及评论区的用户互动，一方面可以及时了解到用户的真实意见，另一方面也是通过“官方沟通”增加用户和产品的粘性。这些方法虽然放到现在没有办法直接复用，但是培育私域流量、构建粉丝文化的核心理念是通用的。因而个性化产品其实分配更多的预算在粉丝粘性上，可以少配置一部分钱在大的广告预算上。

当然，以上提到的关于通用产品和个性化产品的方法不是绝对的，两者之间是可以交叉配合使用的，但是还是要想好核心中轴线，小众产品走垂直、大众产品走覆盖。另外，一定要注意，在这之前，一定把产品指标模型建清楚。

从游击队到野战军，

需在“战场”上磨炼成长

记者：回到公司本身，钛动成立四周年最大的感受是什么？

李述昊：时间过得很快。我从毕业就开始在做把中国产品推向海外的工作，从华为到 UC 到阿里再到辞职创业，一直在做这件事，有时甚至会没有意识到时间已经过去了 4 年。这两年可以明显感受到，愿意出海或者说做全球化的企业越来越多。

钛动科技作为一家企业服务公司，核心价值观是“以客户为中心”，这四年里也在不断提升自己的服务能力、技术能力和组织能力以提高服务客户的效率。在“钛动 2.0 战略”中 Go Public 是一个非常重要的概念，这意味着我们不仅要全面推进公司产品化、不断进行技术迭代，同时也意味着我们做好了让社会、客户、投资人以及公众舆论一起监督的准备。

创业的特点之一是没有人明确地告诉自己该干什么、不该干什么，所以我们愿意为自己营造一个恐慌、饥饿的环境，鞭策自己和团队去了解并满足客户的新需求，保持敬畏、保持远视。

记者：钛动 2.0 和钛动 1.0 的最大区别是什么？

李述昊：可以把 1.0 和 2.0 看做钛动发展的不同阶段。

1.0 时期的钛动更像游击队。是以目标为导向的，客户需要什么，我们整合自己的能力、技术、资源去尽力帮助客户达成需求。尽管碍于发展阶段的因素，有一些需求可能会超出我们当时的服务能力。不过好在我们没有贪大求全，而是集中所有的精力到企业服务上，提升技术、做好优化，所以基本上客户的需求都可以被满足。

2.0 时期的钛动更像野战军。我们还是不做 C 端产品，还是专心满足客户的需求。但不同的是，我们相较于上一个阶段有了“编制”，在我们内部，每个团队都有了自己负责的领域，也有了明确的战略目标，组织的调整和升级有助于我们各个团队通过“战略协同”更好地满足客户需求。对外来看，大家可以更清楚地了解我们的各个版块以及相对应的服务。

在策略上，我们也会总结出一些“规律性打法”，即各个区域可能会适合的一些共通性打法和模式，帮助客户更好更快地找到破局增长的方法。

下一个阶段可能会是钛动 3.0，那时候我们应该就可以算是正规军了，不过也需要一个成长期。

记者：您是用“军队”来做的比喻，军事化思维对您创业有什么帮助吗？

李述昊：我是一个铁杆军迷，从十几岁开始就在读毛选了，如果有留意可能会发现我办公桌上现在也有毛选，包括这次钛动科技 2.0 战略发布会也选取了“舰队”模型作为形象代表。

虽然在日常管理过程中，不会使用军事化管理方法，但是在底层思维上有很多相通之处，比如“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”，对于我们日常制定公司规划和思考很有帮助；再比如我们“简单直接的结果导向”的企业文化也是受启发于“团结紧张严肃活泼”。

另外，我个人认为大家做出海这行还是有些民族情怀的，不论是企业服务公司还是直接面向 C 端用户的公司，大家都是在把中国产品推向全球，这是一件很有自豪感和成就感的事情。虽不太敢把“振兴中华”挂在嘴边，但经营好自己的企业也是为国家发展出一份力。

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