“双百”“科改”扩围升级 | 走在前、作表率 “双百企业”引领现代新国企建设

编者按

2018年8月，国企改革“双百行动”正式启动，旨在推进综合改革，打造一批“改革尖兵”；2020年，“科改行动”实施，旨在支持和引导国有科技型企业在市场化改革和提升自主创新能力上取得新突破。

“双百行动”“科改行动”启动以来，相关企业高质量抓改革、高水平搞创新，在重点领域和关键环节取得突破性进展。企业核心竞争力显著增强，治理体系运转质量效能显著提升，市场化程度和资源配置效率显著提升，起到了很好的示范引领带动作用。

与此同时，要清醒地认识到，部分改革示范企业还存在改革不平衡和穿透性不足的问题，在董事会高质量运行、任期制和契约化管理刚性兑现、中长期激励提质扩面、科技成果转化效率提高、一流科技领军人才和高水平创新团队引进等方面有待继续发力攻坚。

日前，“科改行动”和“双百行动”进一步扩围深化。经过此次扩围，“科改企业”总数已达672家，“双百企业”总数已达580家。“双百行动”“科改行动”将进入新的阶段。

国务院国资委“双百行动”专家组成员、上海康智管理咨询有限公司总经理佟虎表示，建议“双百企业”“科改企业”以提高企业核心竞争力和增强核心功能为重点，进一步加大改革力度，将改革工作做深、做实、做精、做新，促进改革任务质量双优、形神兼备，推动改革成果制度化、规范化、长效化，持续打造改革创新样板和尖兵，实现激发活力、提高效率、促进企业高质量发展的目标。

2023年6月1日出版的《国资报告》推出特别策划《“双百”“科改”扩围升级——改革尖兵引领国企改革深化提升行动》，带您了解“双百行动”“科改行动”启动以来，相关企业在重点领域和关键环节取得的突破性进展，以及起到的示范引领带动作用。

今天，我们为您分享第一篇综述《走在前、作表率  “双百企业”引领现代新国企建设》——

“双百”“科改”扩围升级

——改革尖兵引领国企改革深化提升行动

策划 · 闫永 郭大鹏 刘青山

采写 · 本刊记者 刘青山

《国资报告》杂志2023年第6期

链接：

“双百行动”与“科改示范行动”

的区别与进程

国资委下发的《国企改革“双百行动”工作方案》中，对“双百企业”的特征进行了具体描述，即其主营业务应当能够代表本集团或本地区国有企业功能定位和发展方向，应当是企业的利润中心，而非成本费用中心。“双百企业”可以是国有独资或全资企业，也可以是混合所有制企业，包括上市公司。记者梳理发现，“双百企业”中有国有资本投资公司，比如深投控；有国有资本运营公司，比如河北国控资本管理公司；有产业集团，如中石油吐哈油田分公司、深圳供电局等，产业覆盖各个领域。95.0%的“双百企业”集中于实体经济，76.5%处于制造业、科学研究和技术服务业、建筑业等国民经济支柱产业和关系国计民生的重要行业。

国资委《关于印发〈百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案〉的通知》中，对“科改示范企业”也进行了界定，包括但不限于：国家认定的高新技术企业、转制院所企业及所投资的科技企业、科研院所投资的科技企业、纳入科技部“全国科技型中小企业信息库”的企业等。顾名思义，全部聚焦于科技型企业。原则上已经纳入前期国资国企改革试点与示范工程的企业不再重复纳入“科改示范行动”，即“科改示范企业”名单与混合所有制改革试点企业、“双百企业”的名单不交叉。

在企业层级上，“双百企业”的覆盖面更广，既包括央企二级公司、三级公司，也包括一些地方国资委直接监管的企业，比如江西铜业、云天化、万华化学、双星集团、广汽集团、北控集团、徐工集团，也包括地方国企旗下的二级企业，比如北京城建智控科技股份有限公司。

“科改示范行动”则基本选择在子企业层面开展，而且优先选择规模适中的企业。各省、自治区、直辖市及计划单列市和新疆生产建设兵团所属一级企业很少纳入。

当然，“双百企业”与“科改企业”也有相似之处，都有较强的改革必要性和紧迫性，都有较强的改革意愿和主动性。

从2018年到2023年的大致6年时间内，双百改革经历了三个主要阶段。第一阶段核心主题是“五突破一加强”。“五突破”是指在股权多元化和混合所有制改革、健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制、全面解决历史遗留问题五个改革领域率先突破。“一加强”是指全面加强党的领导、党的建设。第二阶段核心主题是三大机制建设。2020年10月广州举行的双百改革现场推进会明确提出，要聚焦“三大机制”的建设。这三大机制是：治理机制、用人机制、激励机制。第三阶段是打造现代新国企典范。刚刚结束的第二次广州现场推进会要求，“双百企业”要坚持党的领导，在优化公司治理、真正按市场化机制运营上集中发力、走在前列，着力打造一批富有生机活力的现代新国企。

科改行动启动于2020年，核心关键任务是围绕五个方面开展专项改革工作：治理体制机制、市场化选人用人机制、市场化激励约束机制、提升科技创新动能、加强党的领导和党的建设。与“双百行动”内容进行比较，减少了一项“解决历史遗留问题”，同时增加了一项“提升科技创新动能”。2022年，科改企业从204家增加扩围到440家，进一步明确了加快深化机制改革动能的要求。本次科改企业现场推进会议指出，“科改企业聚焦促进实现高水平科技自立自强，加快健全有利于国有企业科技创新的体制机制，奋力打造创新型国有企业。”这给下阶段的科改企业指明了方向和重点。

综述一：

走在前、作表率

“双百企业”引领现代新国企建设

文 · 本刊记者 刘青山

《国资报告》杂志2023年第6期

国企改革“双百行动”自启动以来，就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任。

为更好指导基层实践，国务院国资委先后印发了“双百九条”、经理层成员任期制和契约化管理操作指引等一系列小切口、可操作的政策文件。企业普遍认为，相关政策有助于“双百企业”打通堵点、解决难题，很解渴、很给力。

比如在工资总额管理方面，“双百九条”明确要求各中央企业、各地国资委按照分级分类原则，对“双百企业”实施更加灵活高效的工资总额管理方式；支持鼓励对符合条件的“双百企业”实施工资总额预算备案制和周期制管理。对科研、设计和高新技术类“双百企业”，科技人员确因特殊情况需要持有子企业股权的，允许报经集团公司或地方国资委批准后实施。

国务院国资委先后组织了多场专题会、研讨会，分类指导“双百企业”对标先进找差距、聚焦重点解难题，通过相互学习借鉴，增强改革本领，复制改革经验。此外，国资委还指导中国国新等中央企业共同发起设立“双百行动”发展基金，为“双百企业”改革提供资本支撑。搭建了“双百行动”信息化工作平台，动态发布改革“政策包”“工具箱”和“案例集”，为“双百企业”改革提供能力支撑。

5年来，“双百企业”在完善公司治理、健全“三能机制”等重点改革任务上步子更大、节奏更快、举措更实。比如，“双百企业”管理人员末等调整和不胜任退出人数占比平均达到7.7%，高于中央企业6.9%、地方国有企业4.9%的平均水平；91%的“双百企业”有序实施中长期激励，远高于中央企业15.5%、地方国有企业7.4%的平均水平。

经济效益是检验改革成效最有力的证据。2022年，“双百企业”实现营业收入14.3万亿元、净利润6732.7亿元，较2020年分别增长29.7%、35.6%。截至2022年底，“双百企业”全员劳动生产率达到105.2万元/人，远超中央企业平均水平；人工成本利润率达到137.3%，较2020年提高24.3%。

基于对前期改革成效的充分认可，近期，国务院国资委对“双百企业”进行了充实扩围，从449户扩充至580户，中央企业子企业316户，地方国有企业264户；173户为本次扩围新增（有5户退出），其中中央企业子企业92户，地方国有企业81户。

“‘双百企业’作为国企改革‘排头兵’，要坚持党的领导，在优化公司治理、真正按市场化机制运营上集中发力、走在前列，把市场化改革的旗帜更加鲜明地树起来，着力打造一批富有生机活力的现代新国企。”时任国资委党委委员、副主任翁杰明在“双百行动”扩围深化现场推进会上提出，围绕真正按市场化机制运营的目标，针对目前改革中的短板弱项，“双百企业”要重点在以下几方面取得新的突破。即在推动公司治理各项要求精准落地上走在前、作表率；在聚焦主业实业推进专业化整合上走在前、作表率；在推动机制类改革任务更广更深覆盖上走在前、作表率；在提高企业价值创造能力上走在前、作表率。

记者在调研中发现，5年来，已经有一批试点企业在这些方面进行了深入的探索，取得了良好的成效。

精准完善公司治理

完善公司治理对企业真正按市场化机制运营有着决定和引领作用。目前，国有企业尤其是“双百企业”在完善公司治理方面已经取得了明显进展。

截至2022年末，“双百企业”共选聘519名专职外部董事；420户已设立党委的“双百企业”100%制定了党委前置研究讨论重大经营管理事项清单；中央企业所属“双百企业”88.8%成立了董事会专门委员会，99.7%实现了外部董事占多数，全年平均召开董事会会议11.5次，审议议案54.3项。

国资委提出，“双百企业”要在着力提高前置清单的精准性和可操作性，推动集团公司授权放权与分批分类落实董事会职权有机衔接，提升外部董事履职能力等提高公司治理规范性、精准化水平方面发挥引领示范作用。

中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节。在之前的改革探索中，“双百企业”坚持两个“一以贯之”，推动党的领导优势转化为公司治理效能。

江西铜业对涉及董事会、总经理行政会的重大经营管理决策事项，按照“先党内、后提交”的原则进行前置研究，确保党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”作用。

长江电力动态修订完善公司治理相关制度规则，将党委“议事”、“定事”、董事会“决事”“授事”和经理层“干事”“成事”范畴张榜明示，实现党组织地位法定化、党的领导融入公司治理规范化、不同治理主体权责边界清晰化。

国新基金结合财务性投资形成的混合所有制企业逐渐增多情形，制定《基金管理人党建工作指引》，探索特色非公党建工作模式，推动国新系基金作为第一大国有股东参股投资的企业全部实现党的组织覆盖和工作覆盖，其平均投资回报率较所投其他企业高出4个百分点。

目前，30.8%的“双百企业”有序实施了混合所有制改革，有些已经成功上市。截至2022年底，292户“双百企业”为上市公司，有效放大国有资本功能。在推进公司治理完善过程中，相关企业积极发挥非公股东作用。

北控集团京仪科技董事会5名董事中，有1名非国有股东派出董事，并担任总经理。“对重大投资、引入战略投资者等关键事项，主动听取非国有股东意见，形成企业发展成果共享、责任共担的‘利益共同体’。”北控集团董事长田振清说。

天纺标检测认证股份有限公司将“引资”与“引治”密切结合，引入华测、架桥等具有资源优势和市场优势的战略投资者，股东按出资比例委派董事；吸收中高层管理人员、技术骨干等85名核心员工认购395.61万股公司股票。混改后，非国有股份占比达到25.55%，生产经营逐年突破，经济指标每3年翻一番，在市场细分领域全国排名前三。

为提高公司治理精细化水平，中交一公局建立数智化“三会”决策系统，将“三重一大”决策事项清单中“重”“大”事项全面数字化、定量化、类型化，形成清晰的管理标线。中交一公局党委书记、董事长韩国明认为，这将有效解决公司治理“沙滩流水不到头”的问题。

龙源环保所属南京龙源建成国内首个矿井水水域漂浮分布式光伏发电项目宁东漂浮电站

为有效保障承接国家能源集团36项改革授放权，国能龙源环保构建基于模型评估的投资评价体系、基于“党管干部、党管人才”原则的选人用人体系、围绕预算计划的财务管理体系、紧扣风险控制的采购体系“四位一体”的行权体系。3年以来，国能龙源环保董事会6项职权全面落实，公司决策审批效率提升30%，单独请示事项减少70%，结算周期和采购周期均缩短15%。

加强董事会建设是完善国有企业法人治理结构的重要一环。“双百企业”在改革中，不断健全完善加强外部董事履职支撑服务体系，提升外部董事的专业素质和履职能力。

广汽集团推动董事会来源多元、结构合理，目前集团11人董事团队中，有3名外部董事为汽车行业、金融领域高管，4名独立董事为境内外法律、财务会计、战略管理领域知名专家。

浙江富春紫光环保股份有限公司建立外部董事信息支撑、工作调研、会前沟通、决议落实等机制，为外部董事发挥作用和董事会规范运行提供有力保障。

继续做强主业实业

近年来，国资委以提高企业核心竞争力、核心功能为目标，加快推动国有企业战略整合和专业化整合，取得了突出成效。据统计，95.0%的“双百企业”集中于实体经济，76.5%处于制造业、科学研究和技术服务业、建筑业等国民经济支柱产业和关系国计民生的重要行业。

不过，一些企业主业仍不够突出，“小散乱”问题依然存在。国资委提出，“双百企业”要聚焦主业实业，进一步在做强、做专、提高核心竞争力上下功夫。

中盐内蒙古化工

中盐内蒙古化工是中盐集团所属三级子公司，入选“双百企业”以来，通过内部重组、外部并购等方式，实现了主业资产的纵向延伸、横向拓展。

2019年，中盐内蒙古化工按照中盐集团整体部署，以发行股份及支付现金的方式收购母公司81.15亿元标的资产。通过此次重组，实现了化工产业链的大幅延伸。2021年，中盐内蒙古化工投资28.3亿元收购了青海发投碱业公司100%股权，纯碱规模整体达到390万吨/年，成为国内第一大纯碱生产企业，实现了基础化工行业的资源整合和优势互补。

在此基础上，中盐内蒙古化工通过加强科技创新，不断增强企业在高端产品领域的竞争力。2018年以来，中盐内蒙古化工资产总额从67.63亿元增长到2022年的180.05亿元，营业收入从37.81亿元增长到148.11亿元，利润总额从6.14亿元增长到25.61亿元，全员劳动生产率提高了68.86%。

浙江富春紫光环保股份有限公司（以下简称“紫光环保”）是浙江省属国企杭钢集团下属子企业。“双百行动”以来，紫光环保发挥杭钢集团“水、气、固”节能环保全产业链优势，以市场化方式推进省市两级国有水务板块与水环境资源整合，做大做强环保主业。通过杭钢集团下属上市公司菲达环保以重大资产重组方式，将紫光环保整体置入上市平台，实现环保板块资产证券化。2022年，紫光环保实现营业收入10.08亿元、利润总额1.94亿元，分别比2020年增长60%、90%，主要经营指标创历史最好水平。

作为中国物流核心板块之一，中储股份紧盯国家重大区域战略和产业结构调整趋势，抢先投资或置换布局上海、天津、郑州、西安等地10余个、3000余亩新建物流园区，集中补强基础设施网络断点弱点。通过收购英国HB公司，快速实现欧美亚主要经济体仓储网络全覆盖。

在巩固传统优势的同时，中储股份针对自身“有储少运”、运力资源严重不足的短板，加快推动业务向仓储+运输、配送等“仓干配”一体化供应链综合服务延伸。以所属中储南京智慧物流科技有限公司（以下简称“中储智运”）为代表，整合货主企业3万余家、公路货车运力300余万辆、船舶2万艘，年货运量3亿吨，平均为货主企业降低成本10%，为司机减少找货时间69%。2022年，运输平台业务规模达362亿元，近3年年均增速达29.1%。

中储智运工作人员在现场保障货物顺利发运

有进有退，有所为有所不为。在改革中，“双百企业”积极推动瘦身健体。

玻璃产业曾是中航通飞最主要的非主业资产，占“两非”净资产、营业收入的比重分别达到76.7%、90%，年亏损超亿元。为盘活资源向主业聚焦，中航通飞超预期完成重点企业破产重整，实现玻璃产业整体退出，盘活资源支持主业发展。同时，中航通飞推进“处僵治困”、扭亏减亏、剥离企业办社会职能等专项治理工作。企业管理层级由7级缩减至4级，并表企业户数压减50%，亏损户数压减65.8%，子企业年亏损金额减少近10亿元，“三供一业”、退休人员管理等企业办社会和历史遗留问题全面解决。

大冶有色金属集团控股有限公司（以下简称“中色大冶”）是中国有色集团规模最大的出资企业，是新中国“一五”时期“五大铜工业基地”之一。作为70年的老矿业企业，“资源禀赋下降、资产质量不高、体制机制不活”等问题严重困扰着企业发展。

以入选“双百行动”为契机，中色大冶按照“企业出钱出力，政府出政策，职工群众满意”的工作思路，完成厂矿4.4万余户的“三供一业”、1.8万余名退休人员移交。以“市场化分成奖励”的方式，对压缩压减、“两资”处置、亏损企业治理过程中表现突出的个人，按收回金额的5%—10%给予专项奖励，累计完成法人户数压减70户，处置盘活低效无效资产24.64亿元。

与此同时，中色大冶以打造国际智能化清洁标杆工厂为目标，以工业大数据云计算赋能40万吨新建冶炼厂，实现扁平化管理、大规模集控、无边界协同和大数据决策。采用当今世界最先进的“双闪工艺”，建成世界单体规模最大、技术最优、效率最高的“双闪”工艺铜冶炼智能工厂，阴极铜产能迈入百万吨级，产业控制力明显增强。截至2022年，企业铜冶炼清洁产能较2019年增长近100%、全员劳动生产率提高40%，经营性利润复合增长率达到10.02%。

构建新型经营责任制

落实机制类改革任务是企业真正按市场化机制运营的关键。目前，机制类改革任务已在较大范围破冰破局，但覆盖的广度和深度还不够。国资委提出，“双百企业”要把落实机制类任务作为工作重点，在全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，推进中长期激励，积极推进上市优化股权结构等方面发挥引领带动作用。

机制类改革的核心，是三项制度改革。据统计，2022年，“双百企业”管理人员竞争上岗比例平均达69.6%，部分企业管理人员100%实现竞争上岗；管理人员末等调整和不胜任退出比例平均达到7.7%，较2020年增长49.9%；员工市场化退出率平均达到3.3%，较2020年增长33.3%。截至2022年底，93.5%的“双百企业”实现了工资总额增幅与效益基本匹配。2022年，“双百企业”本级及各层级子企业管理人员收入差距倍数达到2.74倍。

疫情初期，南航物流“疫苗安心送”共为境外16个国家、国内20座城市运送疫苗超过1.4亿剂，充分展现了南航在助力全球抗疫的责任担当

“‘双百行动’以来，南航物流通过不断优化资源供给模式，解决人员能进能出历史问题。”南航物流董事长何晓群表示，2020年以来，在产投比较高的板块，南航物流引入99名营销、财务和法律等专业人员，配齐建强人才队伍。在产投比较低的板块，完善合同期、试用期和实习期“三期考核”，建立到期终止、协商解除等退出机制；推进临时性、辅助性和替代性岗位外包，开展内部市场化借用等灵活用工，优化内部资源供给渠道；建立“增人不增资、减人不减资”的薪酬总额核定机制，激发各单位主动性。员工人数从高峰的6208人降至3645人。

为了确保收入能增能减，万华化学集团将员工年度评分定为1—5分，作为当年绩效工资、奖金及下一年度薪酬涨幅的依据标准，每25人以上的团队，每年强制5%比例打分不得超过2分，对于得分较低的员工及时制定改进计划或劝退；每年对四级（主管或模块经理）及以上员工进行360度考核，考核结果与近年绩效考核得分，作为直接影响相关职级、职务晋升的关键因素。

国新基金通过股权捆绑、运营捆绑、跟投捆绑、超额收益递延捆绑以及退出收益捆绑等“五捆绑”机制，将投资团队近10年的职业生涯与所管理基金深度绑定，使团队与基金真正形成“事业共同体”。该机制实施以来，已实现基金管理团队执行董事（ED）级别以上员工的100%覆盖，每年人均捆绑金额超过人均年收入的60%。

朝阳钢铁通过岗位重建、“两去一分离”等，将10名管理技术人员充实到生产操作岗位，60余名生产操作人员走上管理技术岗位。同时，岗位间可越一级竞聘，提供更多竞争机会，7人越级竞聘成功。另一方面，破除“铁交椅”，实施任期制，任期内年度考评，连续两次考评后20%降职，实现干部能上能下。近年来，管理技术人员流动率54.8%，全员流动率27.1%；向两级公司输送各类高级管理人员21人，自身提拔任用19人，使想干事、能干事、干成事的干部职工有了新平台、新赛道。

在探索建立职业经理人制度方面，除党委书记、党委副书记、纪委书记、工会主席4人为组织管理干部外，万华化学其余高管均实现市场化选聘、差异化薪酬、契约化管理，干事创业积极性持续激发。

在限制性股票激励的基础上，云天化按照“扩面激活、一线倾斜”的思路，进一步丰富“激励包”，持续完善短中长期相结合、物质和精神相结合的激励体系。2022年，超额利润分享兑现奖励2600多万元，近2700名骨干员工参与分配；累计实施业绩捆绑激励项目达18个，按达成业绩目标最高3倍返还业绩捆绑金的标准，兑现3个初创型、业务改善型项目团队奖励570万元。全员劳动生产率从2020年的42万元/人提升到2022年的129万元/人，增幅达207%。

云天化10万吨/年电池用磷酸二氢铵项目

为了激发内部创新积极性，中交一公局遴选有丰富经验的一线技能人才组建基层创新人才库，建立科技创新积分制，个人或团队每解决一个问题给予积分奖励，打造1000余万元的积分奖励池，累计奖励金额400余万元。形成“内部专利”付费使用机制，同步建立内部交易平台，切实尊重和保护职工创新积极性。

提高价值创造能力

提升价值创造能力是企业真正按市场化机制运营效果的综合体现。目前，一些国有企业资产回报率不高、创新能力不足等问题比较突出。比如，2022年进入《财富》杂志500强榜单的86家国资系统监管企业，平均利润只有“《财富》500强”平均值的三分之一左右，平均营业收入利润率仅为2.6%，远低于美国等西方上榜企业。

为了进一步提升价值创造能力，国资委提出，“双百企业”要通过强化考核引导作用，加强精益管理，确保资本回报水平处于第一方阵。

今年，国务院国资委提出“一利五率”的新考核体系。“一利”指利润总额，“五率”指净资产收益率、营业现金比率、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率。这些指标是反映企业高质量发展的核心指标。相关企业用好考核“指挥棒”，推动实现共性量化指标与个体差异性指标有机结合，更加注重投入产出效率。

北控集团充分发挥考核指挥棒作用，对集团所属11家二级企业进行“一企一策”分类考核。对竞争类企业，主要经营指标在考核中占比达75%，业务能力和专项工作指标占比为25%。对功能类企业，主要经营指标在考核中占比为35%，业务能力和专项工作指标占比提高至65%。

开封炭素制定实施《业绩承诺激励管理办法》。每年考核指标下达后，单位班子成员缴纳业绩承诺金，实行业绩承诺考核，根据年度考核评价结果次年兑现。试行利润联动共享办法，对超出年度利润计划部分后的利润总额，分段计算、按比例进行分配，实现企业发展、职工共享。

四川九洲卫星导航投资发展有限公司根据经济指标、战略指标、红线指标完成情况，兑现经营班子年薪包，实现“指标增则年薪增、指标降则年薪降”。

强化管理无止境。改革中，“双百企业”把价值创造作为提升企业管理水平的本质要求，融入采购、生产、营销等管理全流程，促进全生命周期成本最优化。

国新基金将原分散在各基金的前中后台人员和职能进行集中统一管理，形成了专业分工、协同运转的业务运作模式，实现了“三统一、两更加”的改革目标，即统一的国新基金品牌、统一的业务板块管理、统一的专业工作质量，使业务流程更加高效、管理成本更加节约。

紫光环保按照“强管控、控总量、调结构、降成本、提效率”的思路原则，在公司本级及下属30家子公司开展组织机构改革，持续提升管理效能。扩大市场开发、科技研发等业务部门，精简行政后勤管理部门，规范优化子公司“班组、部门、分厂”3级管理。劳动生产率明显提升，与2020年相比增幅达到32%。

朝阳钢铁董事长李红雨表示，朝阳钢铁践行“新时代鞍钢宪法新内涵”，探索全员创新创效新途径。通过组织推动提项目、“揭榜挂帅”做项目、同利共享推项目，自主管理、全员创新在朝阳钢铁蔚然成风，连续3年工序吨钢降本超100元，项目团队累计嘉奖1000余万元，实现了企业降本、员工增收。

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