企业进化论 | 中广核之核

编者按

近年来，国资国企认真学习贯彻习近平总书记重要指示精神，贯彻落实党中央、国务院决策部署，以世界一流企业为目标引领国有企业特别是中央企业不断做强做优做大，一批企业综合实力达到全球同行业领先水平。

回顾国内外企业史，一个显而易见的事实是，出身不同，产业不一，规模不等，每一家堪称世界一流的企业都是独一无二的。对于观察者、研究者乃至效仿者来说，想透过纷繁表象，为世界一流企业提炼出共同的指征，何其难也。

《国资报告》策划的这一组企业进化论的选题，就是力图在世界一流企业独特性的发展历程中寻找普遍性规律；而在归纳普遍性规律的同时，又尽可能讲述企业的个性化故事。

2023年7月1日出版的《国资报告》，推出“企业进化论”系列报道的第三篇——特别策划《中广核之核》。

作为一家诞生于改革开放之初，始终立足于改革开放窗口的核能央企，中广核在时代性、行业性、地域性等因素共同作用下，始终保持开放心态，在对标先进过程中不断提升现代治理、精益管理和创新能力，构建了企业发展的三重护城河，走出了一条世界一流企业的独特成长道路；在核电领域实现了从白手起家到输出经验的逆袭，为我国国有企业乃至广大发展中国家利用后发优势培育战略性新兴产业打造了一个成功样板。

大象无形，大巧不工。中广核之广，在于开放包容，高位起跳，深水远航；中广核之核，在于持续创新，管理聚变，产业裂变。看似寻常的做法，往往在实践中发挥着最强大的力量。中广核的经历、经验，值得关注。

中广核之核

策划 · 闫永 郭大鹏 刘青山

采写 · 本刊记者 刘青山

《国资报告》杂志2023年第7期

20世纪90年代初，随着大亚湾核电站进入施工高峰期，原本栖息在这里的白鹭翩然远去。

电站建成投产后，随着一系列生态恢复保护措施落地，对栖息环境要求极高的白鹭重返家园，成为基地一景。白鹭也因此成为致力“发展清洁能源，造福人类社会”的中广核的公司标识。

潮涨潮落，白鹭去来。大亚湾风景依旧，发轫于大亚湾的中广核已今非昔比。

作为一家体量并不大的央企，中广核经营指标连续8年实现两位数增长、连续9年荣获国务院国资委考核A级（7月，国资委公布2022年度考核结果，中广核连续10年获得A级），净资产收益率等经济指标在央企中多年排名前列，并入选第一批创建世界一流示范企业。在核电运营领域，中广核在运在建装机规模中国最大、全球第三，并创造了全球领先的安全运营业绩。

中广核党委书记、董事长杨长利表示，作为一家从“核”而来的清洁“能源”央企，中广核成立40多年来，企业命运始终与“核”“能源”两个关键词密不可分，并在此基础上形成了一套具有鲜明“核”特点的治理、管理和创新体系。

大亚湾核电基地，白鹭与核电和谐共生

《国资报告》记者采访调研发现，在绝对重视安全基础上衍生出的以分工专业化、资源集约化、配置标准化为内涵的精细化管理，好比核电站的安全壳，有效防范风险提升企业效益；以需求为牵引的内外协作创新体系好比核电站的核主泵，持续运转输出强大动能，推动企业完成了核电技术从望尘莫及到并驾齐驱再到反向输出的巨大跨越；建立在法人治理结构基础上的现代新国企治理体系和能力，好比核反应堆堆芯，是企业之所以活力迸发的根本。

管理提升创新效能，改革激发创新活力，管理固化改革成果。三位一体、相互赋能，推动中广核在世界一流企业道路上不断升级进化。

大道至简，知易行难。中广核这一核心竞争力是怎样形成的？

开放心态。诞生于改革开放窗口的中广核天然具有更强的交流合作基因。向法国电力学习技术，向中华电力学习管理。从建设大亚湾核电站开始，中广核就站在对标世界一流企业的起点上高位起跑。几十年来，与国际同行、合作民企、上下游央企充分合作、密切沟通，让中广核始终行走在学习先进、持续改进的道路上。

创新意识。与竞争对手相比，中广核起步相对更晚。但中广核充分发挥后发优势，扎根我国国情、立足企业实际，从兼收并蓄为我所用，到消化吸收为我所有，再到融会贯通为我所创，中广核探索出了具有典型中广核特点的技术路线、管理范式、治理体系。

对标先进、成为先进、超越先进。中广核正在走出的这条具有中国特色的世界一流企业创建之路，将迎来越来越多的国企身影。

上篇改革高地：潮起大亚湾

大亚湾核电站这一位于改革开放特区的小“特区”探索开创的“借贷建设、售电还钱、合资经营”商业模式，以董事会为核心的现代企业治理制度，如同春风细雨，消融了计划经济时代坚冰，滋润了市场经济出土幼苗。

从深圳市中心驱车向东约50公里，在依山傍海的大鹏半岛一角，坐落着大亚湾核电基地。基地共有大亚湾电站、岭澳一期电站、岭澳二期电站三组核电站。

40多年来，大亚湾基地见证着中国改革开放的全进程。

1978年的12月4日，党的十一届三中全会召开前夕，邓小平会见法国外贸部部长一行时向中外记者表示，中国已经决定向法国购买两台百万千瓦核电机组。

1987年8月，全面引进国际先进装备、技术、管理的大亚湾核电站正式开工建设，并于1994年5月投入商业运行。其后，更高水平的岭澳一期、岭澳二期核电站相继竣工。

几十年来，来自大亚湾的清洁电力源源不断输送香港和广东，为粤港澳大湾区的经济繁荣和环境保护发挥了不可替代的作用。

如果说，深圳是中国改革开放的最前沿，那么大亚湾在很长一段时间就是深圳改革开放的弄潮儿，是“窗口”的“窗口”，“特区”的“特区”。

大亚湾基地开工以来，对中国广核集团乃至中国核电产业的技术体系完善发挥了重要影响。引进、消化、吸收、再创新，从国产化率不足1%的大亚湾核电站，到国产化率达到64%的岭澳二期核电站，中国核电产业在高起点上实现自主化水平快速提升。在此基础上，中广核推出了三代核电技术“华龙一号”，成为了与高铁齐名的“国家名片”，实现了从大亚湾走向世界的跨越式发展。

大亚湾基地对中国广核集团的治理体系、管理模式也带来了深刻影响。从合资方学来的以规范董事会为核心的现代企业制度，为中广核的规范治理乃至中国特色现代企业制度的成熟定型进行了早期探索；在此形成的“安全第一、质量第一、追求卓越”基本原则传承发扬至今，为中广核各个业务板块高质量发展保驾护航；在此形成的人才队伍和人才培训体系，为中广核乃至中国核电产业的进步提供了有力支撑。

“以大亚湾为起点，中广核积累了高质量发展的人才基础、经济基础、技术基础，为建设世界一流企业提供了原动力。”中国广核集团有限公司党委副书记、总经理高立刚总结说。

白手起家

改革开放之前，广东省长期处于缺电状态。工厂常常每周开四停三。用时任广东省委书记、常务副省长王全国的话说，“什么办法都用了，还是解决不了问题。”

1978年4月，王全国随谷牧副总理出访西欧时，最早萌生了“在广东建设核电站”的构想。当时广东省全省的电力装机容量仅为187万千瓦，而两台核电机组的装机容量就达到200万千瓦。事后王全国回忆说：“我想或许广东建设核电站是解决能源、电力匮乏的一条出路。”

经过反复论证，国家作出了从法国引进核电的决定。

想法容易实现难。当时中国根本没有能力完成这样的构想。建设一座两台百万千瓦机组的核电站，初步估算需要近40亿美元，而1978年我国外汇储备只有1.67亿美元。

改革开放为此提供了转机。

当时香港电力缺口也很大。获悉广东有建设核电站的想法后，香港中华电力有限公司为解决供电缺口，希望同广东合资建设核电站。

以王全国为组长的广东省筹建核电站领导小组研究认为，港方提出的以“借贷建设、售电还钱、合资经营”模式，在安全上是可靠的，技术上是可行的，经济上效益是显著的。

但是，对广东核电站项目，各个方面持有不同的看法。

有人认为，香港提出的条件过于苛刻，风险太大。有人提议，应谋求自主发展核电。有人说，手无一寸金，想搞什么核电站，咱们等着看笑话吧！

对此，国务院召开了由11个部委、共248位领导专家参加的审查会。大会上，王全国代表广东省委发言说，“广东核电站不仅是解决了广东的电力供应、能源多样化和经济上受益的问题，更重要的是可以加快我国核能利用事业的发展……培养技术人才，把国际上先进的核电技术拿来为我所用”。

“站在巨人的肩膀上跳高。”王全国的构想得到了中央的高度认可。

1982年12月13日，国务院常务会议批准广东省提出的方案并作出决定：“我国核电站技术……不要按部就班，老是跟在外国人后面小步前进，而应在国外已有成就的基础上起步，这样才能尽快掌握先进技术。”

1983年6月，广东省成立了广东核电投资有限公司（以下简称“广核投”）。同年12月香港中华电力也成立了香港核电投资有限公司（以下简称“港核投”）。1985年1月，广核投和港核投在北京人民大会堂签署合营合同，成立了广东核电合营有限公司（以下简称“合营公司”），注册资本4亿美元。其中，中方资本金3亿美元为银行贷款，在国家提供担保的前提下，合营公司通过出口信贷和商业贷款募集了股本金（10％）外所需的90%资金，并以运营核电站产生的收益偿还贷款。

大亚湾核电站的设备及服务实施全球采购，数千名来自法国、英国、美国等国家的专家常年在大亚湾工作，被称作“小联合国”。英语被定为大亚湾的工作语言，技术和管理上全面与国际接轨，这里成为了深圳特区的“特区”。

1994年5月6日，“高位起步”的大亚湾核电站全面投入商业运行，投产当年即创造出令人瞩目的业绩：在从化抽水蓄能电站和广东电网的大力配合下，两台机组完成上网电量107.8亿千瓦时，全厂机组可用率达到75.8%，这一指标明显超过世界平均水平。投产当年，大亚湾核电站获美国《国际电力》杂志“1994年度电站大奖”，是在全世界范围5座获奖电站中唯一获奖的核电站。

之后，国务院决定，要用大亚湾核电站在20年的合营期内所得的利润作为大亚湾核电站二期建设的资金，全部用于广东核电站建设，形成“以核养核、滚动发展”的模式，并于1994年6月24日正式组建了中国广东核电集团公司（2013年更名为中国广核集团有限公司）。

2008年7月4日，大亚湾核电站已按时偿还全部基建贷款本息56.74亿美元。当年曾经颇受质疑的“借贷建设，售电还贷”的建设方针，已经成功实现。

中广核广东大亚湾核电基地

1997年，岭澳核电站一期工程开工建设。2005年12月15日，岭澳核电站二期开工建设。2023年3月16日，岭澳核电1号机组安全稳定运行达6000天，不断刷新国际同类型机组纪录。

通过大亚湾基地共计6台机组的建设，我国逐渐实现了在引进消化吸收基础上的再创新，国产化率水平从大亚湾核电站不足1%，到岭澳二期提升到60%以上，在此基础上形成的CPR1000自主品牌成为目前我国核电站的主力堆型之一，并为之后的“华龙一号”自主品牌打下了坚实基础。

更重要的意义在于，通过大亚湾核电基地的成功建设和平稳运行，进一步坚定了我国在高起点上发展核电产业的信心。目前，核电装机占我国总装机比重为2.2%，发电量占比约为4.8%。虽然比重不大，但核电以其平均7500小时的利用小时数，为“双碳”目标和能源保供等综合目标的达成发挥了重要作用。

截至2023年6月30日，大亚湾核电基地累计上网电量9160.13亿度，减少标煤消耗约2.76亿吨，减少二氧化碳排放量约7.58亿吨，相当于种植了超200万公顷森林，可覆盖10个深圳市面积。其中，向香港输送电量3053亿度，占香港总用电量的四分之一。

1994年至今，中广核清洁能源累计上网电量超过24057亿千瓦时，等效减排二氧化碳20.1亿吨，相当于种植森林540.4万公顷，可覆盖粤港澳大湾区九市两区近97%的总面积。

“核电将由过去战略性的补充能源，逐渐演变成为电力系统清洁低碳电量供给的基础性支柱能源。”中国科学院院士、放射医学与辐射防护国家重点实验室主任柴之芳表示，大力发展核电对保障我国能源安全，构建“四个革命、一个合作”能源安全新战略以及建设现代化能源体系具有非常重要的意义。

高位起跳

作为改革开放的产物和当时我国最大的中外合资企业，合营公司成立后，充分把握了当时的特殊政策，争取到了更为广阔的发展空间。

在物资采购方面，除核电站核岛和常规岛主设备供应合同等重大对外合同需报批外，其他均由合营公司董事会决定。工程建设所需的钢材、水泥等基建物资全部未列入国家计划，而是完全从市场上采购。这在我国当时开工建设的大型项目中是首例。

在工程管理方面，大亚湾核电站彻底摒弃沿袭多年的“大会战”模式，采用了国际先进的施工管理模式，全面实行了项目法人制、招投标制和合同制。合营公司全面负责工程的全过程管理，控制工程建设的进度、质量和投资。通过国际公开招标择优选择设计、设备供应、施工、安装承包商。

在运营管理方面，最初有人提议全部聘请外国人，但合营公司董事长王全国认为，技术可以引进，设备可以买，但绝不能没有自己的人才。为此，他从国内各地调进大批核电建设人才，让他们参与实战锻炼。

为了更好培养人才，1989年开始，按照与法国电力公司签订的培训合同，合营公司分三批派出了115人到法国、英国培训。培训采用“影子培训”的方式，一个徒弟跟一个师傅，每两周考核一次，考核成绩有两次为“D”就淘汰。经历了几百次的考试，最终113人通过考核。平均每人培训费约130万法郎，约相当于一个成年人体重的黄金，因此这批人被称为“黄金人”。

这一批“黄金人”学成归国后，逐步成长为我国核电事业的初代中坚力量，并发挥“传、帮、带”作用，为我国核电事业培养了一批又一批的人才，核电“黄金人”起着黄金般的作用。

1997年7月，大亚湾核电站的厂长顺利地由中方接任，比原计划提前两年实现了自主运营。

曾任国际原子能机构总干事的天野之弥指出：“对于工业基础底子薄的发展中国家来讲，缺钱并不是唯一的烦恼，缺人才是致命的因素。”

在解决我国核电人才缺口方面，大亚湾发挥了不可替代的作用。

大亚湾是中国核电人才培养基地，获得了国家高技能人才培训示范基地荣誉，共为国内外核电站、政府培训人才累计过万名。同时，充分利用自身多年积累的技术和经验，组织编写核电运营管理系列丛书，总结核电运营管理诸方面知识与经验，与其他核电企业分享。

大亚湾核电基地建立了完善的培训体系，可开展从主控室操作员到换料操作员、维修技术人员，再到工程建设人才、管理人才的全方位培训。大亚湾核电站还建设了总投资达20亿元的国内核电行业最完备的培训设施，其中核燃料操作员训练中心全世界仅有两个，一个在法国，一个在大亚湾。

多年来，大亚湾核电站累计输出各类人才上万名，遍布国内各大核电站，为我国核电规模化发展提供了强大的人才支撑。

电子束处理工业废水技术

中国广核集团成立后，充分总结大亚湾在人才培养方面的经验，在苏州成立核电学院，探索高校与企业联合培养核电人才的道路；全面推广师带徒“影子培训”做法，通过“熏陶、实践、引导”促使新员工健康成长；在管理人才培养方面，中广核设计实施了一系列经营管理者系统化培养项目，命名为“白鹭计划”；在党务人才培养方面，中广核启动了“红鹭计划”。

在打造人才高地的同时，大亚湾也在打造治理高地方面发挥了引领示范作用。

现代企业的治理要义是实现决策权、经营权和监督权分立制衡，满足股东利益和相关利益方的诉求。国有企业管理实践中，如何加强与完善董事会建设，建立有效的现代企业制度一直是探索把握企业、政府、市场三者关系的主线，直至今日仍然是国企改革的主要内容。

合营公司成立后，通过港方整体引进了国际先进的企业管理体系，包括制度化的管理体系，独立审计等管理方式，成为我国最早引进建立现代企业制度的企业。这奠定了中广核企业管理的思想基础和制度基础。

1985年1月26日，合营公司董事会正式成立。董事会由17人组成，中方12人，港方5人。“不当省长干企业”的王全国如愿成为合营公司首任董事长。

按照当时的《中外合资经营企业法》规定，合营公司没有股东会，董事会为企业最高决策机构。合营公司章程规定，除重大事项需要董事会一致通过以外，一般事项也给予小股东否决权。

多年来，合营双方的董事们尽管代表着各自股东的利益，不同的文化背景、思维方式也常常会发生碰撞，但是都有着一个共同的目标：那就是建设一座“质量好，工期短，投资省，效益高”的核电站。多位当事人回忆说，合营公司董事会在大亚湾核电站的建设中发挥了核心的作用，是一个名副其实的董事会。

第一次董事会审批通过的《合营公司授权规定》明确规定了董事会与总经理部成员之间的权限划分。“除了每年的预算、决算、分红，以及超过一定金额的重大合同，上报董事会的事项并不多。”中广核董事会秘书、战略规划部总经理方春法回忆说，其他日常工作事项都充分授权给了总经理部，总经理部对下逐级授权，同时每一级都要对决策内容负责。

合营公司参照中华电力做法，建立了独立内审制度。审计部直接对董事会负责，总审计师由港方派人担任。在这种内控体系下，总经理也处在被监督状态。曾任合营公司总经理的刘锡才说，他在任职总经理期间收到过审计部向总经理发出的好几张纠正行动通知。

“总审计师签完字的审计报告会直接报给董事会，总经理只能看，连一个标点符号都不能改。”中广核大亚湾核电党委书记、董事长蒋兴华说，这一制度大亚湾核电至今仍在执行。同样沿袭下来的，还有分级授权制度。“十多年前我在跟其他央企交流时，发现有些企业还是一把手一支笔说了算。”

随着单一基地发展为多群站多基地，单一产业发展为多个产业，中广核把这一套有效做法引入了各个企业。

分级授权、独立审计、计商分离、党内监督……建立在股权多元化基础上的这一整套分工明确、制衡有效的治理体系建立起来之后，穿透了公司生产经营管理各方面的活动，保证了合营公司以及以后的中广核一直行走在健康发展的轨道上。

中广核第一任董事长昝云龙举例说，大亚湾核电站这样一个几百亿人民币的工程项目，没有出过一次贪腐问题，就是得益于这样一套治理机制。

杨长利说，在改革开放刚起步的时代，“政企分开，产权清晰，权责明确，管理科学”的大亚湾探索，与国内的其他国企和民企相比，可谓是遥遥领先。

深水起航

2005年，中广核开始涉足新能源领域。在很长一段时间内，我国新能源产业开发均处于点多、线长、面广、规模小的阶段，基本都是当年开发当年投产。

为了加快新能源产业发展速度，中广核积极吸取大亚湾核电站建设经验，并充分考虑新能源产业的发展特点，对新能源业务实施了一套差异化管控体系，保障了新能源业务健康稳定快速发展。

授权的基础，是健全的法人治理结构。

为保障成员企业董事会的履职能力，中广核从2008年就开始探索专职董事制度。从集团内公开选聘具有优秀职业操守、良好专业能力和丰富管理经验的人员作为专职董事，每人担任2—3家成员公司的董事或董事长，不在集团内担任其他任何职务，薪酬由集团公司承担，不在成员公司领取任何报酬。

中广核在新能源领域的专业化公司成立之日起，就引入专职董事，在企业发展过程中，专职董事发挥了重要作用，更好地维护了集团的利益。

中广核组建后，充分借鉴了大亚湾核电站在现代企业制度建设方面取得的成就，根据业务领域的不断拓展，在探索现代企业治理结构道路上继续探索完善。

特别是国企改革三年行动中，中广核出台子企业董事会“应建尽建”等7条硬标准，“应建”范围内的56家重要子企业全面实现董事会应建尽建、外部董事占多数，符合条件的二级公司推行董书法“一肩挑”。系统清理173家“应建”范围外的子企业董事会，有效压实产业公司市场主体责任。

“分类施策很重要。比如我们一些全资子企业就是围绕主业做服务的，业务单一，决策事项很少，就不一定建多人董事会。”方春法说。

在授权方面，中广核也坚持“一类一策、一企一策”，全面落实19家重要子企业的六项董事会职权。

比如，核电板块的重大决策事项都在集团层面，其董事会职权就相对有限。对于参股公司，中广核充分借鉴中华电力的做法，如果没有董事会席位，就一定要争取拿到总会计师岗位，中层部门则要掌握商务、审计部门，确保对公司经营活动的监督作用。对于持股不到30%的核技术公司，中广核在六项职权基础上，进一步加大投资决策、资本运营等事项授权。

再比如，2005年，为了攻克数字化仪控系统难题，中广核携手北京和利时系统工程有限公司（以下简称和利时），共同出资组建了混合所有制企业北京广利核系统工程有限公司（以下简称广利核）。最初双方出资比例为5：5，后调整为6：4。

目前，双方在董事会的席位分别是4人、3人。和利时在经营层派出了一名副总经理。“尽管中广核是控股股东，但充分尊重民营股东的权利。”中广核上海科技总经理孙永滨说，多元化的股权和彼此尊重的协作氛围，成为广利核快速发展的关键因素。

方春法说，如今中广核已经全面推行外部董事专职化。目前集团外部董事库达到108人，其中既有年轻干部，也有退居二线的老干部。“他们具有宝贵的一线经验，熟悉企业内外部情况，有充足的时间和精力，而且也能够从更为独立客观的角度看待企业的问题，维护集团利益。”

为了保证外部董事有效履职，中广核致力于提升服务支撑保障能力。一是建立了一套包括产业情况、干部情况、财务情况、制度情况等在内的履职手册，确保董事能尽快熟悉企业情况；二是增强沟通汇报。

“上会决策事项一定会组织专题汇报，会上董事们一般问得非常细，耗时会比较长，但这样董事会的效率会非常高。”方春法说，国资委派驻中广核的外部董事，对中广核法人治理结构运作的规范性有很高评价。

中广核安徽当涂渔光互补项目

中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。

大亚湾核电站建设期间，就已经开始探索将党的建设与混合所有制企业的公司治理实践融合。

“当时大亚湾已经设立了专职党委书记，并经过董事会批准，批给了党组织42个正式编制。”蒋兴华说，当时港方派出的合营公司第一副总经理就非常看重党组织作用的发挥。

当时大亚湾的建设并不顺利，先后遭遇了香港反核、工程拖期、现金流出问题等挑战，每一次困难出现时，都是党组织挺身而出，通过耐心细致的思想工作，凝聚了人心激发了斗志。

全国国企党建会召开后，中国广核集团及各成员公司全面落实“党建进章程”要求，把党委职责权限纳入治理体制与运行机制，以“董书法”一肩挑为核心，梳理完善“三重一大”事项清单，健全党委前置研究审议事项清单，进一步细化党委责权和行权方式，确保党的领导既不缺位、也不越位。

在不断夯实中国特色现代企业制度的基础上，中广核持续推进内部市场机制改革。尤其是国企改革三年行动以来，中广核连续三年开展集团公司党委管理干部公开选拔，干部队伍结构更加合理。“三能改革”持续深化强化，“干部能下、员工能出”比例比改革前分别提高5倍和7倍，树立了“能者上、庸者下、劣者汰”的鲜明导向。

国资委近日发布的国企改革三年行动评价结果中，中广核获评为A级，位列央企第12名，其中市场化用工单项考核获评第1名。

中篇管理前沿：对标创一流

大亚湾核电站开工以来，中广核就全面对标国际先进企业，探索构建了建立在安全管理基础上的特色精益管理体系，并随着企业产业结构布局变化而不断进化升级。

天大地大，安全最大。对于核能行业而言，安全的重要性怎么强调都不为过。

与其他能源利用方式相比，核能不受天气、气候、交通等因素影响，利用小时数稳居第一，清洁程度又高。

因此，有人不遗余力地宣传核电是一种安全、清洁、高效的能源。但也有人会反复提醒，核电在安全事故后的巨大威胁。

从20世纪50年代起步至今，核电已经发展了60多年，一共出现了三次重大核事故：1979年发生在美国的三哩岛核事故，1986年发生在前苏联（现乌克兰）的切尔诺贝利核事故，2011年发生在日本的福岛核事故，每一次都是举世震惊。

“核事故一旦发生，带来的经济损失、环境破坏和社会影响，难以评估。”中广核股份公司副总裁、中广核安全质量环保部总经理周建平说，社会各界对核问题有极端敏感性。“核电企业即使发生一些微小事故，远没达到安全事故的水平，也会立即引起党中央、国务院领导的关注，同时我们也要立即对全世界的同业者通报。”

如何确保安全？核心就是保证设备不出问题，人不犯错误。“设备不出问题，就要从设计上不断改进，持续降低事故发生概率；人不出问题，就要严格按照规章操作。”高立刚说。

从大亚湾核电站开始，中广核就一直在这两方面持续发力。目前，曾经的仰望者、追随者已经成为了俯视者、引领者。世界核电运营者协会每季度从停机停堆、能力因子、负荷因子等12个指标，组织全球评比。“我们核电站80%的指标，处在全球核电站前10%的水平。”中国广核电力股份有限公司副总裁，中广核核电运营有限公司党委书记、董事长秦余新说。

从两个小细节就可以佐证中广核在安全管理方面的极致追求。一个是中广核组织的每一次新闻发布会、通气会，会议正式开始前主持人都会告知在场人员，会场的消防通道位置以及意外发生后的撤离方案；二是每一次乘坐中广核人员驾驶的车辆，无论是轿车还是大巴，司机都会提醒所有人员系上安全带。

“正是基于对安全问题的极端重视，中广核形成了严慎细实、不断创新的管理风格。”杨长利表示，安全管理无止境，对标先进不停步，中广核将持续完善管理体系，提升资源配置效率，提升企业价值创造能力。

夯筑基石

核电安全是一个庞大的体系，从设计到制造，从施工到运营，每一个环节都有安全隐患。堆型的安全性，是这一安全链条的基石。

“切尔诺贝利核电站的堆型设计就存在问题。通俗地讲，就是越踩刹车越加速。”秦余新说，目前这一堆型已经被彻底淘汰。

从世界第一台核电机组设计出来后，全世界的从业者就一直在致力于提升其安全性。从一代到二代，从二代半到三代，每一次性能升级，主要变化就是安全性的提高。

“评价一个堆型，一般有三个维度。建造的经济性、运维的便利性、整体的安全性。其中安全性是硬性要求，在此基础上要在经济性和便利性方面找平衡。”秦余新说。

以中广核自主研发的“华龙一号”为例，为了提升安全性，中广核从反应性控制、余热导出、放射性物质包容三大要素方面分别做了改进。比如堆芯组件从之前的157组增加到177组，通过堆芯体积增大提升安全性；再比如分别设置了三列完全独立的非能动冷却装置，确保反应堆遭遇恶性断电事故时也能完成冷却排热作业；在包容方面，则把之前的单层安全壳改进为双层安全壳，中间抽成负压，可以抵御飞机撞击。

中广核广东太平岭核电项目“华龙一号”建设现场

通过这一系列改进，“华龙一号”的重大事故概率下降到了百万年堆，即运行一百万年可能会出现一次重大事故。

如今，中广核“华龙一号”已经先后通过欧洲用户要求（EUR）认证和英国通用设计审查（GDA），从技术角度具备了进军发达国家市场的条件。

排除安全隐患，仅靠技术改进还不够。人因失误导致的核电安全问题并不少见。

福岛的核事故，就是违反操作规章导致的。“该向反应堆灌海水的时候，管理者存在侥幸心理，不舍得机组报废。”秦余新说。从建设大亚湾核电站开始，“安全第一”就成为中广核做事的根本准则。在此后长期的核电建设和运行实践中，进一步升华为“安全第一、质量第一、追求卓越”，并成为企业的基本原则。

在大亚湾核电站一期防波堤建设期间，抽查发现混凝土块不合格率高达三分之一。经过认真讨论，合营公司董事会决定将不合格的混凝土块全部报废。当时，每块混凝土块平均成本大约相当于一台彩电的市价，也相当于当时内地一个大学毕业生三四年的工资总和。合营公司对质量问题“决不妥协”的立场，让广大员工和承包商们深受震撼。

为了确保安全监督的独立性，大亚湾建设之初，合营公司即与美国柏克德公司签订质保顾问合同，引进国际先进的质保理念及管理方法，由柏克德公司专家担任公司质保部副经理。合营公司建立了以业主为主体，相关承包商参与的全面纵深质量管理体系。

据统计，大亚湾核电站建设过程共处理了12000多份不符合项（NCR）。正因为这种全方位、多层次的质量管理，才建造了一个质量符合国际标准的大亚湾核电站，并为后续的安全运行奠定了坚实的基础。

大亚湾核电站投产后，仍然将核安全置于压倒一切的优先地位，确保核安全不受工程进度、经济效益和资源的制约和影响。

1999年12月，大亚湾核电站2号机组第6次换料大修时，检查人员通过望远镜隐约看到10米深的水池底部有一个非常小的片状物，但是无法看清楚。花了很长时间，该片状物被打捞出来，是附近墙壁上2平方厘米的油漆片因为风干脱落进入水池。为此，大修工作推迟15个小时完成，2号机组少发15个小时的电，直接经济损失800万元。

在大亚湾探索的基础上，中国广核集团上下逐步形成了勇于质疑的工作态度，相互交流的工作习惯，严谨细致的工作作风。

“我们在工作中非常强调按程序操作。不管是运行人员还是维修人员，还是工程技术人员，做任何一件事之前要先看程序，如果没有程序的就不动。”秦余新说，哪怕是经验再丰富的专家，也不允许根据自己理解违章操作。如果在实践中发现程序有可以改进的地方，则需要重新走申请执照过程，将改进意见固化为程序后再执行。

近几年，中广核进一步将安全管理责任制的落实与党的建设、企业治理等工作进行深度融合。比如，在压缩集团总部人员时，唯独安全质量部的编制不减反增。

2022年，中广核实施19次核电厂大修，依靠管理创新和技术进步，不仅年度大修平均工期突破历史最优（26天），安全质量业绩也实现了历史最优（14轮大修实现安全质量双零指标），群厂百个大修日职业安全指标事件数下降65.7%、大修质量等效指标同比下降89.3%；人因IOE/LOE等效指数同比下降31.3%。

“无论是从科学技术角度，还是从数据角度，中国的核电站都是最安全的工业系统之一。”周建平表示，今年4月的国际核安全公约履约会上，国际专家对中国核安全报告给予了高度评价。

不过，在核安全管理这条道路上没有终点。正如国际原子能机构《核电安全的基本原则》指出的那样，“无论怎样努力，都不可能实现绝对安全。”只要企业存在一天，就必须朝着更安全的方向不断努力。

目前，大亚湾已经在考虑设备的老化管理工作。“其他基地早晚也会面临这一天，我们要为集团探索经验。”蒋兴华说。核电站设计寿命40年左右，但美国多座核电站已经通过成体系的安全评估和管理，安全运转了80年。

2023年，杨长利提出，要求安全质量部给各成员公司质保体系有效性打分排名，考核结果直接与工资总额挂钩。此外，杨长利还提出，要建立对安全隐患的分级督办制度。重大隐患由集团班子成员跟踪督办；次级隐患由相关部门督办；再次一级的由成员公司班子成员督办，并按计划开展攻坚、彻底整改，减少安全隐患数量，提升本质安全度。

未雨绸缪、居安思危、永不满足。这对中广核整体企业文化和管理风格带来了深远影响。

“我们在任何一线工作中，自我评价时都会保持谦虚的态度，永远不会给自己打满分。因为核安全从来没有满分。”方春法说。

产业裂变

战略是企业发展的头等大事。知名管理学家明茨伯格认为，战略形成是调试发展的过程。只有以改变自身来适应外部环境变化，企业才能真正成长起来。

40多年来，中广核坚持有所为有所不为，始终坚持在清洁能源赛道上壮大自身，通过适时优化产业布局和管控模式，确保企业始终掌握发展主动权。

中国广核集团成立后，在推动岭澳一期、岭澳二期核电建设的同时，核电产业开始走向全国，先后布局了红沿河、宁德、阳江、台山、防城港等核电站。

2008年起，中广核开始推进核电的海外布局。最终，以2016年签署英国一揽子核电项目为标志，在国际化开发方面迈出了实质性步伐。

横向拓展布局区域的同时，中广核也开始围绕提升核心竞争力，纵向完善核电产业的配套，先后成立了核电设计院、核电研究院、工程公司、设计公司、运营公司，并开始涉足核燃料环节，逐步建立了与国际接轨的核电生产、工程建设、科技研发、核燃料供应保障体系。

2003年，中广核开始布局非核清洁能源产业；2007年2月和2009年8月，中广核风力发电和中广核太阳能公司先后成立；2007年12月17日，中广核第一台风电机组在吉林大岗子风电场成功并网发电；太阳能公司成立当年，就中标了全国第一个光伏特许经营权项目——甘肃敦煌10MW光伏发电项目。

中广核内蒙古兴安盟300万千瓦风电项目一期100万千瓦项目

中广核在拓展新能源业务布局过程中从单一主体到多主体并存，再到大一统管理，再到之后国际国内的分开，每一步探索都是应时而动，旨在进一步响应国家新能源发展政策，提升企业的治理与管控水平。从2015年起，中广核开始推行非核能源资产一体化运作模式。到2017年，随着业务发展需要，把境外新能源资产，单独交由中广核能源国际公司运作。

随着新能源、核燃料等非核电板块的成长，到了2015年前后，中广核形成了“4+X”产业布局。“4”即核电、新能源、核燃料、产业金融四大板块，“X”即处于业务发展阶段的核技术等业务。

2020年以来，为更好服务新发展格局，中广核以建设“国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商”为目标，按照“战略契合度高、业态相关性强、产业链拓展性好”的原则，进一步调整优化产业布局，形成涵盖核能、核燃料、新能源、非动力核技术、数字化、科技型环保和产业金融的“6+1”产业布局。

其中，核能是第一主业，核燃料产业是核能产业发展的重要保障，新能源业务是中广核重要支柱产业，非动力核技术和数字化产业是中广核着力打造的新支柱产业。

中广核在数字化板块起步于2005年。目前，由广利核自主研发并获得国际认证的核级数字仪控系统“和睦系统”已在广东阳江5&6号机组、辽宁红沿河5&6号机组、江苏田湾5&6号机组、华龙一号示范工程——广西防城港3&4号机组、江苏田湾7&8号机组等21台新建核电机组上得到应用。

在“和睦系统”取得成功之后，中广核以广利核为基础，整合6个成员单位组建了数字化板块——上海科技，从单一的自动化业务迈向了集自动化、智能化和数字化为一体的数字化支撑平台，作为中广核推动数字化转型和发展数字经济的生力军，并又陆续孵化了核安保平台“和睦天盾”、网络安全产品“和睦卫士”、智能云平台“和睦云网”等新产品并实现产业化应用。

孙永滨说，上海科技整合后下属的各成员公司，在业务上能够对缝拼图、协同作战，在技术上能够优势互补、集中攻关。“我们提出，要利用各成员公司的业务协同优势，打造核电仪控、数字化和高端工控‘三驾马车’。”

尽管与核能、新能源产业相比，包括数字化板块在内的几个板块规模仍然稍小，板块之间发展不均衡的情况仍然较为突出，但坚定不移地对战略性新兴产业的孵化和培育，将为中广核的后续发展注入更多生机与活力。

2022年中广核实现营业收入近1400亿元，其中核电加新能源收入占比约86%，其他产业收入规模仍较小，部分产业尚未实现盈利。

对此，杨长利表示：“客观来看，企业成长需要一个过程，要先做一般企业，再做一流企业，急于求成的心态要不得。”他说：“核能板块是发展了40年才有今天的样子的，新能源板块也接近20年了。其他板块的当务之急是要把基础打牢。”

有进有退，有所为有所不为。

在核电产业进入高速扩张阶段之前，中广核也曾涉足金融业、房地产、商业、高新技术、社会服务业和常规电力等产业。2004年起，随着国家明确提出“积极发展核电”，中广核随即调整了发展目标，着手调整、退出与主业无关的业务。突出核电业务，专注打造核心竞争力，同时成员公司数量从最多的90余家收缩到40余家。

此后，中广核制定了业务负面清单，列入负面清单的业务坚决不做。多年来，中广核坚持战略定力，先后放弃了火电、房地产等一系列看似充满诱惑的短期机遇，从而保住了清洁能源的金字招牌，也躲过了相关行业低谷期带来的巨大风险。

当前，中广核再次面临这方面的挑战。

“双碳”目标提出后，国内各大能源企业纷纷加码，中广核在新能源指标获取方面面临巨大挑战。

杨长利表示，尽管如此，中广核的定位不会变。“我们不会南辕北辙，为了发展新能源而布局传统能源。要坚持战略定力，坚信行业的无序扩张必定是短期行为，长期看还是要靠技术和商业模式创新，靠精益管理提升价值创造能力。”

中广核福建宁德核电基地

管理聚变

基于核电行业对安全工作的极度重视，中广核从大亚湾核电站建设开始，就构建了“对标先进、持续改善、不断超越”的长效管理机制。

随着核电站数量的增加，中广核在充分学习国际先进经验的基础上，逐步在核电板块探索形成了以“专业化、集约化、标准化”为特点的群场管理模式，并将其推广到各个领域。

2003年3月31日，国内第一家核电专业化运营公司——大亚湾核电运营管理有限责任公司成立，对大亚湾基地的四台机组实施专业化管理。这是我国在核电站运行管理领域的重大组织创新，使得安全生产核心业务得以加强，各项技术和管理改进工作进入良性运作。

2004年初，我国首家专业化的核电工程管理公司中广核工程有限公司成立，全面负责核电工程从前期准备到设计、采购、土建施工、安装调试、移交投产的全过程管理。

“工程公司成立之后，我们发现，没有自主设计力量参与的话，项目建设中会遇到很多问题。找外部设计团队，响应速度跟不上需求。”中广核工程公司党委书记、总经理宁小平回忆说。

2005年工程公司与中能建集团下属广电院共同设立了国内第一家集核与电于一体的设计公司——深圳中广核工程设计有限公司。到了2008年，中广核对标国际先进的AE管理模式经验（即工程设计与建造、工程管理一体化的模式），对工程公司和设计公司实施一体化运作，设计院按照工程公司AE框架下的业务中心之一进行运作，服务整个工程建设。“这样设计公司可以更好地从源头考虑施工的安全性、经济性，一体统筹推进成本管理精细化。”宁小平说。

实践证明，AE模式在降本提速等方面表现突出。

2011年8月，岭澳4号机组正式投产，岭澳核电站二期工程全面建成，不仅创造了当时国际上百万千瓦级核电站建设最低造价和最短工期的新纪录，更实现了我国大型核电站设计、制造、建设和运营四个自主化，为中广核成功把握新一轮核电投产潮提供了管理体系保障。“我们之后陆续建成的20台CPR机组，在质量、进度、成本、技术、安全与环境等方面的表现都普遍位居行业前列。”宁小平说。

在运营环节，中广核核电运营有限公司的组建也有效提升了运维工作的效益效率。“要是各个电厂组织运维力量，每年修阀门可能只有一次机会，平时就接触不到。运营公司在各个电厂跑来跑去，天天就是干这个活儿，对于质量稳定度和技术迭代很有帮助，能够降低学习曲线，培养一批熟练工。”秦余新说，经过这些年的锤炼，中广核运营公司已经具备维修所有型号压水堆的能力，可以面向全世界提供专业服务。

目前，中广核运行的27台机组，多数指标都处于世界领先水平。在世界核运营者协会（WANO）衡量核电机组运营业绩的WANO指标中，79.2％的机组WANO业绩指标进入世界先进水平，CPR机组平均能力因子93.6%，连续五年达到WANO先进水平。

“专业分工增强了专业力量，保障了本质安全和稳定质量，自然就带来了效益效率的提升。”杨长利说。

在专业分工的基础上，中广核通过推进配置标准化，将既有的专业化能力高效复制到新设项目与企业，从而形成较为一致的价值观和行为模式，为多电站业绩同步提升、成本下降创造了条件。

仍以核电运营为例，为提高效率保障安全，中广核运营公司研发了一系列先进的技术装备替代传统人工。比如，开发的研磨机不仅速度更快效果更好，还能减少放射性工作环境对人体的影响。焊接机器人则能够提供更加稳定的焊接效果。

广利核开发出和睦系统之后，也经历了从定制化产品到标准化产品的变化。“我们把现有堆型的技术特点都考虑进来，形成了一款可以应用于所有核电站的仪控系统，这样产品的研发、生产成本就会更低，维护也会更加便捷。”孙永滨说，下一步和睦系统在此基础上继续朝着智能化的方向发力。

专业化分工、标准化配置，带来的是资源的集约化利用。

核电产业发展周期性很强，高峰和低谷交替出现。为了对冲核电产业大周期影响，中广核工程有限公司形成了以核能工程建设为核心业务，核电退役服务、海上风电为战略业务，并在核电在役、核燃料后端、危废等领域拓展延伸的业务布局。其中海上风电是其重点培育方向之一。

“海上风电也是大型复杂项目，准入门槛较高，核电领域形成的专业设计和施工管理能力向海上风电外溢，既有优势又有匹配度。可以有效解决核电建设低谷时期的人员安置问题。”宁小平说。基于同一考虑，中广核工程有限公司也在积极拓展集团外业务和国际业务。

中广核广东汕尾甲子海上风电项目

目前，随着国家新一轮核电建设高峰期即将到来，中广核工程有限公司也要考虑建设高峰期带来的人手不足挑战。宁小平表示，工程公司目前5000多名员工中，绝大多数拥有10年以上施工经验。“下一步有可能会同时开工10台以上机组，可能需要八九千人，到时我们通过以老带新，加强与支持单位合作等多种途径，在紧平衡状态下有效保障人力需求。”

核电工程是大周期，核电运营则是小周期，各个电站的大修期相对分散且有规律可循。因此，中广核运营公司已经把大修的十年规划排了出来。当然也有大修重叠的时候。秦余新举例说，最高峰的时候要同时大修6台机组。“但我们通过一级集约下的二级调配机制，打破一切行政安排，充分调动承包商能力，没有增加一名员工，平稳度过了高峰期。”

管理提升无止境。

为了加强资源统筹调配能力，在国企改革三年行动中，中广核以成为国有资本投资公司试点为契机，紧密围绕总部“管资本、管核安全”的功能定位，打造战略管控型、价值创造型、发展赋能型总部，实施以资本为纽带、股权为基础的治理型管控，同时对核能安全生产实行穿透式管理，优化取消直接管控事项超过50%，部门数量从21个减少至11个，人员编制从718人减少至344人，运作效能明显提升。

为加强总部核安全责任，在此次改革中，除了强化安全质量环保部力量之外，中广核还新设了核能管理部。中广核股份公司副总裁，中广核核能管理部总经理刘海军介绍说，核能部一是要在各个核电站与各个专业平台公司之间起协调作用，二是要把行业监管要求贯彻下去，三是要把试点典型的先进做法进行总结推广。

对于非核产业，中广核组建了产业发展部，统筹新能源、环保、非动力核技术3个板块4家企业的全生命周期管理。“在与各地方合作时，我们要加强非核产业的产业协同、市场协同、区域协同，实现组合出击，按照地方所需广核所能，提供系统解决方案。”产业发展部总经理李勇表示，产业发展部还将致力于协调战略、科研部门，加强对非核产业的支持，尽快解决发展不均衡的问题。

在这种管理架构下，中广核的效益效率均处于行业领先地位。

“作为首批世界一流示范企业之一，中广核的核电产业已经具备了世界一流的水平，但其他板块还有一定提升空间。”杨长利表示，

当前，中广核正在结合新一轮改革要求，以世界一流为目标，不断增强核心竞争力与核心功能，提升产业控制、科技创新、安全支撑作用，进一步深化管理体制机制改革，将集团管理水平提升到一个新高度。

下篇创新之核：链接新动能

以开放协作凝聚创新合力，以机制改革激发创新活力，中广核在积极学习世界一流企业先进技术的基础上，加快推进自主创新能力持续提升。

创新是第一动力。科技创新不仅是发展问题，更是生存问题。

中华人民共和国成立之后，中国核工业在无比困难的环境之下，走出了一条自力更生、艰苦奋斗的道路，赢得了中国的大国地位。

改革开放之后创立的中广核走了一条与之前我国核工业发展不同的道路。

大亚湾核电站从里到外、全盘引进国际最高水平建设，包括设计、设备、施工、调试、运行等技术和管理，都是全套引进。之后，中广核始终牢记“产业报国、技术报国”的初心，分步实现了核电系统的自主运营、自主建设、自主设计、自主研发，铸就了一条较为完整、颇具实力的核电发展产业链。

在掌握关键核心技术的基础上，中广核充分发挥企业“出题人”“答题人”“阅卷人”作用，以体制、机制和文化创新助推科技创新，在自主三代核电技术研发、核级数字化仪控系统自主化、太阳能光热发电技术示范等方面形成了丰硕成果，填补了多项国内空白，带动我国核电等产业整体水平和企业经营业绩持续提升，探索出了一条以自主创新推动战略性新兴产业发展壮大的道路。

当前，中广核处于科技创新催生新发展动能的关键时期，创新工作任重道远。杨长利说，“相较于国际同行，中广核在核电工程、运营等领域均已实现了从跟跑到并跑再到领跑的跨越，目前主要的短板弱项在科研领域。”

杨长利表示，中广核正在依托南方中心等重大科研平台建设，着力补齐科研基础设施短板；发挥全产业链优势集中优势资源开展专项攻关研发，推进部分关键核心装备全面自主可控；利用国企改革深化提升行动等契机，建立与科研活动相适应的制度和体制机制，是支撑科技创新发展的重要保障；聚集更多高端人才激发创新活力动力，以科技创新为引领提升核心竞争力。

创新铸链

2023年3月25日6时55分，广西防城港核电站3号机组具备商业运行条件，正式投产。这也是中国第二台正式投产的“华龙一号”核电机组。

杨长利在投产仪式现场表示，防城港核电站3号机组的高质量投产，进一步验证了“华龙一号”核电技术的安全可靠，进一步坚定了国家、社会和公众对发展核电的信心决心，对保障我国能源安全、实现绿色发展和科技自立自强具有重大意义。

中广核广西防城港核电3号机组

“‘华龙一号’采用177组堆芯燃料组件、双层安全壳、能动与非能动相结合等多项设计特征。”中广核研究院有限公司总工程师卢向晖介绍，“华龙一号”反应堆设计严格遵循国内法规要求，在安全性提升的基础上，反应堆堆芯功率较国内二代核电机组提升了约9%，整体上达到国际先进水平。

“华龙一号”技术于2020年10月20日获得了EUR认证证书；2022年2月7日通过英国通用设计（GDA）审查，获得英国核能监管办公室（ONR）签发的设计认可确认（DAC）和环境署（EA）签发的设计可接受性声明（SoDA）证书。

改革开放以后，“以市场换技术”的政策对我国引进先进技术、快速提升装备制造水平，起到了积极促进作用。与此同时，部分行业、企业对国外技术形成路径依赖，自主创新投入不够，成效不强，使得相关企业长期停留在低水平竞争格局之中。

创建伊始，中广核就始终保持着对自主创新工作的高度重视。

从引进二代M310技术到推出二代改进型的CPR1000、CPR1000+技术，再到开启三代ACPR1000技术研发，直至成功掌握“华龙一号”三代自主技术，多年来，中广核形成了“研发-建设-反馈-改进”的螺旋式循环，并始终保持与国际新技术、新标准的接轨和同步。

新中国成立后，我国坚持走自力更生发展工业之路，在核工业方面取得了30万千瓦自主核电机组等创新成果。改革开放后，国家对是否引入国外先进技术进行了深入讨论。最终，国家认为，应该在引进法国90万千瓦机组基础上高水平起步。

大亚湾核电站的建设，实现了我国百万千瓦级核电站的成功起步。但是由于历史原因，在设备国产化方面，基本上还是空白。整个大亚湾核电站，只有调试锅炉是国产设备。

在岭澳核电站启动时，虽然国家并没有对核电站设备国产化提出具体要求，但是中国广核集团以推进核电国产化为己任，坚定不移地把按国际标准推进我国核电站设备制造的国产化作为岭澳核电工程的重要任务。

在岭澳核电站设备国产化工作总结会议上，国家核电国产化专家组负责人许连义说：“当初国家批准上岭澳核电站的原则是大亚湾核电站的翻版，即过去大亚湾核电站是怎么搞的，岭澳核电站就照搬。但是中国广核集团高瞻远瞩，站在国家的立场，积极主动提出来要国产化，目的是为了下一步在中国实现核电自主化，设备国产化。”

岭澳核电站于2004年5月21日顺利通过了国家竣工验收委员会专家组的正式验收。终验工作报告指出：“岭澳一期的建成投产为我国核电发展积累了宝贵的经验，为全面实现大型商用核电站的设计自主化和设备本地化打下了良好的基础。”

2005年12月，岭澳核电二期1号机组主体工程开工建设，拉开了中国核电自主化、批量化建设的序幕。该项目被国务院确定为“核电自主化依托项目”。

在国家指导和支持下，在上下游企业的通力配合下，岭澳核电二期设备国产化率达到64％。在“以我为主、外方支持”的工程设计和设备供货模式带动下，实现了百万千瓦级核电工程设计自主化，形成了中国百万千瓦级压水堆核电自主品牌——CPR1000，总体性能居于国际同类型在役核电站领先水平。这标志着中国核电发展已经进入自主品牌技术批量化建设的新时期。CPR1000先后应用于红沿河、阳江、宁德等项目，目前仍是我国主力堆型之一。

与此同时，中广核也开始布局三代核技术。

“选择继续建设成熟的二代改进型技术项目，建设速度快，不需要新增研发投入，企业承担的风险小、收益大；选择研发自主三代核电技术，需要大量的投入，国外一般需要8—10年，企业承担的风险高。”杨长利说，中广核敏锐地意识到未来核电市场的竞争实质是技术路线的竞争，技术迭代是不可阻挡的趋势。要想成为国际一流核电企业，必须抓住技术代际转化的战略机遇，尽快拥有自主知识产权的三代核电技术。

2010年，中广核正式启动自主三代核电技术型号ACPR1000的研发。2011年日本福岛核事故后，国家要求新建核电项目必须采取三代技术，中广核在ACPR1000基础上，吸取了福岛事故的经验教训，增加了非能动安全等设计，确保核电厂的抗震等级、热工裕量以及主要技术指标达到或超过国际最高安全标准，并更名为ACPR1000+。

同期，中核集团也在研发自主百万千瓦级压水堆技术ACP1000。2013年4月，国家能源局组织召开自主创新三代核电技术合作协调会，推动中广核和中核进行技术融合，联合打造中国自主三代技术。两家企业求大同、存小异，促成了技术方案的融合，命名为“华龙一号”（HPR1000），寓意“中华复兴，巨龙腾飞”。2014年8月，“华龙一号”总体技术方案通过国家评审，成为我国第一个自主三代核电技术。

对于一家产业集团而言，创新有着丰富的类型，既包括核心产品创新，也包括相对应的工艺装备创新。

秦余新举例说，以前核电站检修转子，要把233吨的转子从发电机里抽出来，直径2米多的转子距离定子只有0.052米间隙，稍有疏忽就会发生剐蹭。“现在我们研发了检修机器人，大多数大修不需要抽转子了。”在新能源领域，中广核拥有唯一一家国家级太阳能研发中心——国家能源太阳能热发电技术研发中心，并于2016年在青海建设了5万千瓦槽式光热发电示范项目，培养了一批相关人才。与传统风力发电、光伏发电项目相比，光热既能发电，也具有储能功能，能够较好地解决新能源发电存在的波动性、随机性问题。

中广核德令哈50MW槽式光热示范项目

随着核电主业创新能力不断外溢，中广核先后培育起了非动力核技术、环保等产业。“之前中广核的发展，得益于管理、技术的双轮驱动，但下一步可能要更加依赖创新驱动，这是大势所趋，也是央企的应尽职责。”中广核科技与数字化部总经理梁瞻翔表示。

在此方面，中广核已形成“四位一体”的科技创新总体格局，部署实施战略专项、自主化专项、尖峰计划数字化科研三大重点任务。

其中重大战略专项主要针对掌握未来生产力，开展华龙一号改进和第四代核电技术研发等；尖峰计划主要针对在运机组中遇到的具体技术问题；自主化专项主要针对行业面临的卡脖子问题进行攻关；数字化科研主要针对数字化技术与业务融合，实现生产经营的动力、效率变革。

“为了提高华龙一号的安全性，设备的冗余量较大，某种程度上影响了建造周期长和安装速度慢，影响了核心竞争力。”周建平说，“如何在确保安全的基础上不断提高经济性，这个是华龙一号改进提升的重要方向，也是关系到中广核核心竞争力的重要问题。”

“回顾历史，中广核每一轮重大发展成就的取得，都靠的是自主创新，靠的是拳头产品的有力支撑。”杨长利表示，当前，中广核正系统实施四代堆型、小型压水堆、燃料、智能核电等战略专项，加快推动战略性新兴产业的前瞻性布局，积极锻造面对未来更长远的发展的先进生产力。

协作补链

核电是质量要求最为严格、技术最为复杂的民用工程之一，代表着一个国家的整体工业水平。以CPR1000为例，每台机组共有380多个系统，7万余台套设备，参建人数约2万多人，项目涉及核反应堆物理、机械、电仪等60余个专业，每台机组建设工期长达58～60个月。显然，单靠一家公司的力量，难以独立完成这样一个庞然大物——实际上，当时参与项目供货的企业近5000家。

作为改革开放的典型产物，中广核在科技创新的道路上，也始终保持着开放协作的态度，与中外企业精诚合作，充分发挥需求引领的带动作用，为上下游产业链企业提供资金支持、技术标准、应用场景。

这一模式发轫于大亚湾时期，壮大于岭澳后期，成熟于“华龙一号”时期。

最初，作为业主单位的中广核走这一条路，可以说是不得已而为之。因为与当时国内外的同业企业相比，白手起家的中广核在人才储备、技术体系等方面毫无优势，只有通过行业协作方式补齐产业链。

“可以说，十多年来，中广核已经在事实上扮演了核电发展产业链链长的角色，发挥了科技创新、产业控制、安全支撑三大关键作用。”梁瞻翔说。

也正是依靠这样一个分工精细、合作密切的科研生态圈，中广核得以后发先至、弯道超车；也带领国内大批企业在核能制造、施工等领域取得了长足进步。

最先被带动的，是施工企业。

为了推进我国核电建设自主化的进程，大亚湾时期合营公司董事会就提出，外方承担施工任务时，必须带着中国企业。

通过这样的历练，包括中核二三公司、中建二局、山东电建、中交四航局等企业学到了与国际接轨的施工模式，共同为我国打造出了一支具备世界级竞争力的核电建设主力军。

岭澳二期项目建设期间，中广核联合国内58家制造企业，成立了设备国产化联合研发中心。面对成员单位生产资源紧张、人员缺失、经验匮乏、能力不足等问题，中广核起到了一个非常好的纽带和协调作用。

针对当时国内企业起点低的现状，中广核在对外谈判时突出技术转让，要求外商对国产化负全责等条款。

经过激烈竞争，东方电气所属的东方锅炉厂成为法马通的国产化分包商，承担制造蒸汽发生器等核岛主设备的重任。由于缺乏经验，项目初期拖期严重。

在中广核的推动下，东锅领导与法马通高层频繁沟通，加大协调力度，工人三班倒，法马通和岭澳驻厂代表全天守候在现场指导。经过全力追赶，终于把延误的工期赶了回来。国产蒸汽发生器，从德阳到乐山，过岷江入长江，经上海再海运，如期到达岭澳核电站工地。

这样的例子还有很多。

正是通过这种方式，中广核极大地推动了国内关键设备制造技术和能力升级，实现了核岛与常规岛主设备全部国产化，受到国家能源局、国家核安全局、中国机械工业联合会的高度评价，认为其“为中国核电设备国产化建立了一个共同发展的平台，为我国核电的产业化发展注入了新鲜的力量”。

在其后的“华龙一号”型号研发中，面对全新的三代核电技术以及复杂多变的国际产业链供应形势，中广核加强统筹布局和顶层设计，带动上下游5400多家企业，共同开发新技术、研制新装备、持续突破关键设备核心技术，全面实现核岛主设备、核二三级泵、电气设备、核级仪控系统等400多项关键设备国产化。

“中广核聚焦高质量发展这一‘国之大者’，在推进国家核电装备国产化、自主化过程中，发挥了不可替代的作用。”宁小平说。目前，国内核电装备制造业产品供应链全面形成，覆盖我国国内建设的各类核电堆型，核电装备制造能力达到国际水平。

2023年4月23日，东方电气集团党组书记、董事长俞培根率队访问中广核时提到，正是得益于中广核对东方电气很多装备首台套的大胆应用，推动了东方电气研发制造能力的不断提升。

“所以有时候东方电气会说，卖给中广核的装备价格肯定低于市场价。因为双方这么多年国产化的合作，已经不只是买卖关系了。”宁小平说，在此过程中双方是互相成就的。“特别是疫情期间就会发现，进口装备需要调试、维修时，响应速度远远跟不上国内装备。”

支持国产化，并不意味着排斥对外合作。

欧洲先进压水堆EPR（European Pressurized Reactor）是由法国和德国共同研发的第三代核电技术，单台机组装机容量175万千瓦，是当今世界上发电功率最大的核电机组。

中广核按照国家部署，引进技术建设台山核电一期两台EPR机组，这是继芬兰OL3和法国FA3项目之后，全球第三个开工建设的EPR项目，项目建设采用“中国+法国”联合投资、联合设计，“部分国产化+全球供应”设备，中国建造和中方为主的调试模式，设计参考电站为2005年开建的芬兰OL3项目。

2007年11月26日，中广核与法国企业签署项目合作协议。2009年12月21日，台山核电合营有限公司揭牌，同日，项目主体工程开工建设。

项目建设中，针对参与方较多、接口较为复杂的情况，台山核电独创的高层协调机制“CEPR项目协调委员会”（简称C9）发挥了重要作用。C9由中广核发起，联合主要参建方法国电力公司（EDF）、阿海珐集团（AREVA）、阿尔斯通集团（ALSTOM）、中核建设集团、中国建筑、中国能建、东方电气集团和上海电气集团等9家企业共同成立。成员由各公司一把手组成，通过高层定期会晤，及时掌握项目建设进展，协调解决重大问题。

在中广核及我国产业链企业丰富经验的基础上，在芬兰参考电站设计和工程建设经验的支持下，台山核电建设顺利，2012年就超过了芬兰和法国项目的进度。

前面没有了带路师傅怎么办？中广核果断地作出决策“台山项目要做EPR全球首堆”，并很快在C9中形成共识。

此后的6年时间，中广核凭借着核电建设的经验和技术底气，在中外参建方的通力合作下，克服了重重困难和各种不确定性。在设计上，持续推动系统固化，从设计引领现场逐步转变为现场驱动设计，从下游调试反推上游设计和供货。建立、运作和完善自主技术决策机制，成功应对和化解了首堆工程特有的设计反复迭代带给下游设备制造、安装和调试的叠加放大效应。

2015年12月，“华龙一号”示范项目——防城港二期工程（3、4号机组）正式开工建设。为建好“华龙一号”示范项目，借鉴台山EPR首堆的建设经验，中广核联合中国核建、中船重工、一重、中机、哈尔滨电气、东方电气、中国建工、中国能建、上海电气10家国内主要核电工程建设、装备制造企业，成立了H10协调机制，有效提升了研发制造施工效率。

加强与上下游企业合作的同时，中广核也加强与高校、科研院所等机构合作，打造了“一心两圆”科技创新体系。“一心”是指通过调整集团下属研究院、设计院、苏州院定位和分工，优化资源配置，加快培育集团科研核心能力，其中研究院负责从0到1，设计院负责从1到N，苏州院负责运营过程中的具体技术。“两圆”是指积极融入国家整体创新战略，立足区位优势，重点打造两大区域创新中心，深化与高校、科研单位和产业链伙伴合作，构建紧密型、松散型“两个朋友圈”，打造原创技术策源地。

“既抓得住研发的核心环节，又拢得起行业资源，中广核要同步加强核心研发能力和科研管理能力，统筹发挥好创新‘出题人’‘答题人’‘阅卷人’作用。”杨长利表示。

改革强链

高位起步、加速发展，40多年来，中广核在核能产业拥有了强大的竞争优势。但是在包括新能源在内的其他板块，都面临着激烈的行业竞争。

“我们不怕竞争。竞争不过别人，说明还是核心能力不够强。”方春法说，新进企业布局核电产业时，中广核可以毫无保留地把相关制度规范分享过去。“但他不一定能达到我们这样的水平，因为有些能力是有形的，有些能力是无形的。”

“我们认为，核心技术、核心产品、核心团队才是各个板块能否实现高质量发展的三个关键。”方春法说。

核电站的运行涉及300多个系统、近万套设备，它们由数字化仪控系统（DCS）精确控制，保证核电站安全可靠高效运行。作为核电站的“神经中枢”，DCS的重要性不言而喻。核级DCS技术复杂、质量标准严、鉴定要求高，长期以来被美国、日本、德国等国外供应商垄断。

核级DCS核心技术不能突破，核电站“神经中枢”就无法摆脱受制于人的局面，我国就难以真正实现核电装备的自主化。

2007年，广利核先是将火电领域应用成熟的非核级仪控系统在红沿河一号机组进行试用，打破了国产仪控系统零占有率的局面。2010年，广利核在此基础上攻克了多项核心技术难题，发布了我国首个具有自主知识产权的核级DCS系统——和睦系统（FirmSys），填补了国内空白，使我国成为全球第四个掌握该核心技术的国家。

核级数字化仪控系统——和睦系统Firmsys

目前，在面向全球的公开招标中，我国新建核电站中国产核级仪控系统覆盖率已达100%，把西门子、三菱电子等企业挤出了中国市场。其中和睦系统市场占有率达到70%。

广利核的起步时间不长，为什么能够占据更大市场份额？孙永滨认为，首先是因为广利核是一家混合所有制企业，对于生存的紧迫感更加突出。“我们只能自己养活自己。集团很难给我们注资，因为那样民营股东也需要对应注资，对他们压力太大。”

因此，广利核成立前期，只能靠承接工程建设等周边业务维持运转，同时还要咬牙拿出大量资金进行研发投入。从和睦系统研发起步到2017年工程化阶段，广利核凭借着一次次小“战役”的胜利，坚持依靠自我滚动发展。“一些国有全资公司对集团投入有依赖心理，所以研发效能相对不高。”孙永滨说。

其次，中广核对广利核实施了特殊管理办法。广利核董事长江国进和孙永滨一样，到广利核之后就没有换过岗位。“干得不好就是我们俩的责任，就有可能被撤职。而不是像有的公司一样，十年换了四五任负责人，究竟是谁的责任说不清。”

鉴于广利核在创新方面的突出表现，2021年9月，中国广核集团以广利核公司为主体，联合集团中与数字化业务关联度较高的几家企业组建了上海中广核工程科技有限公司（以下简称“上海科技”），作为中广核数字化产业平台。

“从集团工程公司旗下一家默默无闻的三级企业，到以我们为依托组建数字化板块，充分体现了集团公司对科技创新和数字化工作的重视，体现了中国广核集团‘有为者有位’的良好奋斗环境。”孙永滨表示，在很多企业这种现象是基本不可能出现的。

再次，作为国务院国资委首批科改示范企业之一，广利核自身在激发科研人员创新活力方面形成了一整套行之有效的做法。

在创新体系方面，广利核提出了“产品化、工程化、产业化”的“三化融合”要求，推动技术产品化、产品工程化，通过工程实现产业化，贯通了从需求到产业的路径，形成“以产业总师牵头，市场推广师+资本与财务运营师协助”的铁三角团队，共同承担产业发展的整体责任。

在薪酬体系方面，上海科技探索形成了“800米赛马行政管理干部年薪制”“技术线总师积分制”“骨干员工动态出入库”等多项创新机制。相关改革举措被国资委收录为典型案例，改革实践及成效得到了各界好评。

目前，“和睦系统”已广泛应用在国内多个在役机组的改造和新机组的建设中，实现了从第二代核电技术到第四代核电技术的应用全覆盖。除核电外，“和睦系统”还可广泛应用于其他同样有高可靠性要求的工业领域，商业前景广阔。

截至2022年底，和睦系统投入产出比已达1:13；2022年广利核科技成果转化收益同比增长61%。

针对当前科研工作中基础研究、应用研究界限逐渐模糊的情况，中广核科技与数字化部在做好科研工作顶层设计、资源统筹、分类管理的同时，也对研发人员的激励政策做了深入思考。

“我们的很多创新领域不像消费产业，研发投入见效没有那么快，匹配相应的激励手段也比较困难。”梁瞻翔表示，不能鼓励大家都集中到短平快的项目中去，作为央企，最优秀的人才还应该聚焦到关乎国计民生的战略专项方向中去。

为此，中广核制定了如下举措。一是提升战略专项团队负责人的待遇。中广核面向集团乃至全社会招聘战略专项总指挥，给予二级公司主要负责人相应待遇。二是给予相应决策权限，可以直接决定团队组织权、技术权和经费使用权，避免后顾之忧。三是进行里程碑式激励。项目推进到一定阶段后，提供具有竞争力的奖金。“当然是约束激励并重。”梁瞻翔表示，这一体系还在不断优化，目的就是为了更好激发科技人才创新活力。

在加强集团层面战略专项统筹的同时，中广核对各产业公司承担的自主化专项、尖峰计划也予以充分授权，尽可能提供政策、资金保障，增强板块之间、内部外部之间的协同。

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