多乐士为何“掉队”？

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中国市场终成阿克苏诺贝尔全球战略的“包袱”？

文 | 《涂料经》记者 黎佰深

编辑 | 梁华婵

一周前，知名涂料品牌多乐士的母公司、荷兰阿克苏诺贝尔（AkzoNoble N.V.）公布了它的第二季度（Q2）财报（以下简称Q2财报），同时展现了它的上半年业绩。在官方的新闻通稿当中，阿克苏诺贝尔强调第二季度“调整后”的营业收入增长36%。

“调整后营业收入上升36%，达3.05亿欧元（2018年同期为2.25亿欧元，其中包括2000万欧元的一次性成本），主要得益于定价策略和成本节约项目的持续推进；销售回报率为12.4%（2018年同期为9.2%）。”

阿克苏诺贝尔Q2财报中有关装饰漆业务相关数据截图

然而对于多乐士中国区的经销商来说，这样的消息并不足以让他们看到希望。尽管“调整后”的无论是第二季度数据还是半年数据都展现出积极的一面，然而对于消极的一面，阿克苏诺贝尔选择性地“忽略”——

后者主要在中国市场上演，并在装饰漆（主要为多乐士品牌）业务中表现尤甚。

战略调整

对于多乐士今日所遭遇的状况，我们首先要了解它的背景。这要从阿克苏诺贝尔的战略转型说起。

2018年10月，阿克苏诺贝尔以101亿欧元的价格将专业化学品业务出售，并将所得的75亿欧元中的65亿欧元返还给股东，以回应对股东回报的关注。这一举措让阿克苏诺贝尔实现了对于油漆和涂料业务的专注，但它未能从专业化学品业务的剥离中获得太大的收益。

在此之前数年，阿克苏诺贝尔的业绩已表现出下滑的趋势，并遭遇直接竞争对手PPG工业的恶意收购。在完成对油漆和涂料业务的专注之后，阿克苏诺贝尔的体量也打了折扣，进一步拉大了跟PPG工业以及另一家涂料巨头宣伟（Sherwin-Williams）的按照销售额计算的差距。

在这个过程当中，阿克苏诺贝尔还完成了CEO更迭，范迪睿（Thierry Vanlancker）接替因“健康原因”而退任的唐博纳（Ton Büchner），成为专注于油漆和涂料业务时期的首任CEO。

阿克苏诺贝尔首席执行官范迪睿

范迪睿的到来在继承唐博纳的“战略思想”（其中就包括推动对油漆和涂料业务的专注化）的同时，也带来了新的思维。今年初，范迪睿在接受相关媒体采访时表示，阿克苏诺贝尔在未来两年内，将以利润增长和内部调整战略取代产量扩大战略，以期大幅提高自身的盈利能力。

这被阿克苏诺贝尔称之为“合作共赢：15 by 20”战略（以下简称“15 by 20”战略），其含义是：寻求提高销售回报率（ROS），要求不包括未分配成本在内的销售回报率，从2018年下半年的10.6%，大幅增长到2020年的15%。

阿克苏诺贝尔为这一战略设计的实施途径包括采取积极的价格措施以及削减成本，并以“价值高于销量（value over volume）”作为此战略的表述。它甚至允许其三个关键部门（装饰涂料、高性能涂料、其他油漆和涂料）每个季度的销售量与2018年的每个季度对比都下降，目的只是为了同时逐步提高价格，并从中提高利润率。

“在某种程度上，‘15 by 20’的（主动）定位是由‘我们必须成功’的信念决定的，而且我也很清楚这并不是一条容易达成的途径。”范迪睿当时打了一个比喻：“但我们一般都是决定怎样去整理自己的房间使其更加有序，而不是要我们去改变去适应这个房间。”

中国市场的冲击

2019年上半年成为阿克苏诺贝尔“15 by 20”战略的首个考验期。根据官方发布的通稿，阿克苏诺贝尔今年第二季度的销售回报率为12.4%，比2018年增加了3.2%。

据此范迪睿表示：“公司在第二季度取得了可喜的进展……销售回报率上升至13.7%（此处选用的是不包含未分摊的成本项的数据——编者），我们距离在2020年实现15%销售回报率的目标又向前迈进一步。”

然而放到上半年的维度上看，阿克苏诺贝尔的销售回报率只有10.1%（2018年同期为8.1%），明显要弱于单看第二季度的表现。按此标准则表明，其距离2020年实现15%销售回报率的目标仍有一定距离。

“第二季度的重要性不言而喻，它充分证明了公司战略正在发挥作用。尽管外部市场环境的阻力依然存在，但是公司第二季度业绩显著提升，主要得益于定价策略和成本节约项目的持续推进。”范迪睿如此解释强调第二季度数据的理由：“在不断推进转型计划的过程中，如此强劲的业绩表现是对公司的回馈，也是对后续开展各项工作的激励。”

然而更大的冲击来自中国市场，范迪睿对此则选择了“沉默”。根据包含半年数据的Q2财报，阿克苏诺贝尔多次强调了“不包含中国市场的影响”的表述；而包含中国在内的业绩数据要“难看”得多。

以装饰漆业务为例，阿克苏诺贝尔在Q2财报中表示，其第二季度装饰漆销量下降4%，原因是受到中国市场销量较低的拖累，假若不包含中国市场，则其装饰漆业务的销量与去年同期持平；而在整个上半年，其装饰漆销量下降5%，假如不含中国市场则下降幅度缩小至1%。

根据Q2财报，阿克苏诺贝尔指出，其装饰漆业务在亚洲区域市场的第二季度的营业收入下降了8%，半年下降7%。尽管它没有具体列举中国市场的下降比例，但均提及“中国市场的销量更低”，与此相对应的是印度、泰国、马来西亚和越南市场则录得增长数据。两相对比之下，说明中国市场的下降速度要高于亚洲市场的整体速度。

中国市场销量的大幅下滑与“价值高于销量”的战略不无关系。按照范迪睿的设计，其推动价值提升的重要手段为抬升产品的价格，以应对成本的上涨，最终必然导致销量的下降——这一点在Q2财报中已经得到验证。

这种做法在中国必然遭遇市场的反弹。尽管阿克苏诺贝尔此前更换了中国区负责人，但匆匆上任的郭振华对于以多乐士为主要表征的装饰漆市场的提振作用还来不及显现，甚至他能否在范迪睿推行的“价值高于销量”的战略与中国市场现状之间找到平衡之术，依然是一个巨大的挑战。

水土不服？

对于阿克苏诺贝尔而言，中国是一个不容放弃的市场。然而从目前来看，其对待中国市场的态度可能正陷入矛盾之中。

阿克苏诺贝尔在收购ICI（英国帝国化学）而获得多乐士品牌的主导份额之后，凭借多乐士的出色表现在中国市场占据主导地位，尤其在装饰漆领域长期处于与另一竞争品牌立邦涂料（Nippon Paint）争先的局面——尽管最近几年多乐士在与立邦涂料的竞争中已有“掉队”之势，但依然保持了对其他本土追赶者的较明显的领先优势。

在此背景下，阿克苏诺贝尔对于中国市场的态度，尤其是对多乐士品牌在中国市场的战略选择就显得尤为重要。矛盾的地方在于：

一方面，在完成对油漆和涂料业务的专注之后，阿克苏诺贝尔通过收购获得了中国业务的全部控制权（此前与香港的一家公司合资），表明它要独立运作中国市场的态度；而换掉中国区域业务的负责人，也有分析指出阿克苏诺贝尔是基于对近年来多乐士业务表现的不满意，希望通过“换帅”来做出改变。

而另一方面，阿克苏诺贝尔制定的前述“15 by 20”战略及其“价值高于销量”的策略，又似乎跟中国涂料市场的现状严重背离。长期以来，中国装饰涂料市场已经形成了以渠道为重的格局，企业对于经销商的依赖依然具有很大惯性；而范迪睿所确立的不惜牺牲销量也要坚定价格的方针，在中国涂料市场竞争依然激烈的当下，必然导致渠道销量的下降，从而损害经销商群体的利益。

“对我来说，目前主要是了解公司的整体运作以及公司的优势与强项。虽然我是跨界来到阿克苏诺贝尔，但是有些核心的东西都是一样，那就是把我们的战略、我们的客户以及我们的公司发展得更好。”郭振华在上任之后的首次公开发声中说道。

李锦记酱料集团中国区总裁郭振华

郭振华表示，阿克苏诺贝尔是一家非常有吸引力的公司，拥有非常强的国际品牌，“例如多乐士，这是阿克苏诺贝尔强有力的优势”，以及全公司上下都在齐心协力为要达到的“合作共赢：15 by 20”战略目标而努力，在可持续发展方面领先于全世界很多其他国家。

郭振华的这一表述恰恰暴露出它对于中国涂料市场的了解的欠缺。一味强调母公司的战略，却忽略了对中国市场现状的把控，也将使得其在面对来自市场的反弹时的应对措施受限——到目前为止，阿克苏诺贝尔尚未释放出有关中国市场的强有力的能够扭转局面的措施。

尾声

“面对日趋疲软的市场趋势，我们将持续专注实施既定战略，妥善把握战略增长机遇，致力于成为油漆与涂料行业的标杆。” 范迪睿在发布Q2财报时如此说道。

然而这个站在全球市场层面并无明显异议的战略，在中国市场恐怕就很难走得通——阿克苏诺贝尔的所制定“15 by 20”战略，说到底关注的是公司及股东利益，而对于普通经销商，这一战略并没有体现出应有的“人文关怀”（至少从目前的公开层面看是如此）。

这恐怕也是“15 by 20”战略在中国出现水土不服的主要原因。如今距离这一战略的最终“结算日”还有6个季度的时间，阿克苏诺贝尔能否逐步迫近它的目标？又如何能够做到不受中国市场的拖累？

在还无法割舍中国市场的当下，这需要阿克苏诺贝尔全球领导层以及中国区域负责人发挥他们的经营智慧。

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值班编辑：梁华婵