引言
1982年，当涂料业务从叶氏化工集团当中单列出来并命名为“紫荆花涂料”的时候，它就已经成为集团旗下的又一张名片。在叶氏化工的发展史中，这是继恒昌行创立之后又一标志性事件。
随后叶氏化工进入了更加规范化的发展阶段——溶剂、油墨、涂料等业务相互独立又互为补充，成为叶氏化工这艘“化工航母”的主引擎。随着1987年紫荆花涂料正式进入大陆市场，也意味着这艘“航母”在更广阔的市场蓝海中加速遨游。
这其中，1982年至2002年，是紫荆花涂料业务不断加速向前发展的20年，也为其最终独立出来建立紫荆花涂料集团奠定基础。而50多年前叶氏兄妹作别“庭前紫荆树”（点此回顾：《紫荆花涂料40周年系列报道（一）：庭前紫荆树》），到香港创立一番事业，最终又以将事业做到大陆、依靠大陆市场做大事业，这恰如“紫荆树开花”的过程，无比璀璨——
而紫荆花涂料业务的从低基础起步到全面爆发，是最恰如其分的写照。
深度如你所阅
1982年，从台湾学成归来的叶子涓创立了大中化工有限公司，它便是紫荆花涂料前身。对于叶氏化工而言，80年代属于“拓展期”——“内地改革开放，集团掌握先机，集团开始在内地采购原料，并同时积极拓展内地市场；积极投入开发高技术产品，化工产品趋向多元化，并逐步建立自己的品牌。”
事实上，叶氏化工进军内地市场还有另一个重要因素，就是香港地少人多，留给实业公司发展的空间本就不大，更别说是化工企业。叶子轩（叶志成及叶子涓弟弟，现任集团副主席兼行政总裁）曾这样表示：“来内地发展，起初也是无奈之举。因为香港开设化工厂执照很难批，地方很难找。”也因此，叶氏化工要想进一步发展，北上内地建厂、拓市场是必然选择。
但要想打入内地市场，叶氏化工首先要“练好内功”。据记载，以大中化工成立为标志，叶氏化工开始了集团内部业务板块的梳理和整合。有报道记载，直到1984年，叶子轩还带领小兄弟们行街“卖货”，并未完全摆脱过去落后的经营模式。叶志成意识到这种“土八路”的做法不会长久，因此坚持高薪聘请一名专业人事经理来理顺公司架构，培养人才。这在当时甚至被同行当作“笑话”，因为彼时叶氏兄弟自己的薪水才1万出头，而这名人事经理的月薪竟接近3万元。1985年底，叶氏化工“把家底刮了一番”，筹集了100万港元，选定毗邻香港、正处于大开发中的深圳作为进入内地的第一站，在布吉投资建厂。两年后的1987年4月，位于深圳布吉的“恒昌化工厂”落成。1987年，恒昌化工厂在深圳布吉开业。这是叶氏化工在国内的首间厂房，其中包括紫荆花涂料的生产线
这是叶氏化工位于国内的首家厂房，代表着其“北上战略”迈出了实质性的步伐。而紫荆花涂料也伴随着这一工厂的落成正式进入大陆市场。多年后，叶子轩重新审视这一决定，他依然记得成哥（指叶志成）的总结，那就是天时、地利、人和——天时，即中国改革开放；地利，即国内结合地缘以及合作伙伴；人和，就是不断壮大的团队。“这步棋确实很高。”时隔18年，叶氏兄妹以这样的方式，回归这一片他们生于斯长于斯，曾给予了希望、赋予了梦想，也经历过挫折与不甘的土地。上世纪90年代，中国内地的改革开放进入深水区，市场进一步扩大，同时浪潮也更加汹涌，相对应的风险也更大且不确定。依靠在内地市场多年的发展，叶氏化工的实力再上一个台阶，并于成立20周年之时在香港联合交易所上市，股票代号0408。上市当时，其在珠三角已经布局了4个工厂。
上市之后，叶氏三兄妹的心态也发生了很大变化。有报道这样描述道：一方面通过不断学习和历练成功向企业管理者转变；另一方面也逐渐引入许多优秀的高级职业经理人和相关人才，建立科学管理制度，使公司的操作更加规范、高效。“在地产股票畅旺时，多少人趋之若鹜，我也有点沉不住气，反正有闲钱，不如也分散投资。成哥却说：‘上车容易，落车难。局外人岂能了解个中奥妙？’”叶子涓这样回忆道。其时，为了追求更大更快的发展，叶氏化工的方向出现了偏离主业的迹象，开始进行多元化布局。1993年，叶氏化工通过增发股份，很容易就拿到1个亿融资，这为它扩大产能、拓展业务提供了便利的条件，甚至涉足与主业并不太相关的贸易、储罐等业务。然而发展多元化业务与此前坚持的专业化战略产生了分歧，导致叶氏化工面临自成立初期香港石油危机之后最大的挑战。叶子轩回忆说，当时贸易公司由于市场原因业绩有点大起大落，在珠三角的4个工厂由于承接生意不够，导致产能空置率高，成为发展的主要不确定性因素。这种情况下，叶氏化工的负债率一度高达110%的警戒线。此时，叶志成再一次出手力挽狂澜——为了解决负债过高的问题，痛定思痛，1996年叶氏化工开始重整业务，将一些与主业无关的业务相继剥离。“实际上我们采取了几个大的举措，把非主业的贸易完全卡掉，把四个同类型的工厂集中为两个（油墨和溶剂），剩下的两个工厂当天就关门，挪去东莞和深圳。”在去繁就简之后，叶氏化工负债率下降到40%以下，回到安全的水平。“我们最大的教训就是大家观念上首先要明白，成功的过去并不等于我们成功的未来。”叶子轩总结认为，“对未来正确地预见和掌舵方向，比较难”，好在在关键时刻跟随兄长共进退，最终使得公司回归正轨。
也正因为1996年的那次业务重整，当1997年亚洲金融风暴呼啸而来的时候，叶氏化工有效避免了企业因负债率过高而破产的危险。叶子涓后来回忆说：“就是因为他（指叶志成）的专心、专业，不偏不贪，带领我们安度了几次海啸般的金融危机。”这也使得1997年成为叶氏化工发展历程中极为关键的一年。随着香港回归祖国，进一步强化了叶氏化工投资和拥抱内地市场的信心；同在这一年，叶志成提出了“专注本业”的口号，明确了“专注中国市场”的战略，引领叶氏化工步入“后金融危机时期”长达5年的调整期。这其中，叶氏化工首先做的是：针对紫荆花涂料当时在海南岛、济南、长春、苏州、无锡、汕头等地区与当地合作伙伴分别合作建厂，因缺乏统一规划和管理，各自为战，结果出现互相抢夺市场、互相倾轧的不良现象，叶氏化工决定收回分散的经营权。这一措施是在中国民营涂料企业快速涌现、外资巨头加紧进入中国市场、行业竞争无序而激烈的时代背景下实施的，紫荆花涂料实行全国统一管理、统一品牌推广的措施，更像是“逆时代潮流”的行为，可能因此激化与原区域合作伙伴的关系，为自己树敌；同时加大管理和营销成本，在混乱的市场竞争当中使自身可能陷入不利地位。
然而叶氏化工却凭借坚定的战略执行力，用“铁腕”治理赢得市场肯定，最终使得紫荆花涂料步入快速发展的正轨，成为不断蓬勃发展的中国涂料市场上扮演中坚角色的民族涂料企业之一。2001年，调整期后的叶氏化工集团再次遭遇了金融危机的考验。但这一次它凭借清晰的发展方向和稳健的市场策略，不但顺利度过了危机，更通过市场优胜劣汰，使自身主营业务的竞争力得到有效提升，整体也获得了平稳快速的增长。至此，叶氏化工正式步入了发展快车道。2001年，紫荆花涂料推出了一个专业的服务品牌“漆艺坊”，它不单是卖油漆涂料，而是卖消费者想要的服务。如今，“产品+服务”已经成为了涂料企业核心产品线的标配，但在当时却是涂料行业里一种全新的营销模式。很少人会想到，紫荆花涂料是最早推行这一模式涂料企业之一。不仅如此，“漆艺坊”要将有品位、个性化的色彩、效果展示出来，这对油漆工的素质、技能提出了新的要求。为此，紫荆花涂料成立专门培训部，不仅为代理商培训专业的油漆工，也与大陆劳动部门合作，为社会免费培训专业的油漆人才，承担一份社会责任。紫荆花涂料最新推出的BCG art艺术涂料产品，其包装融入成立之年的数字元素以上这些都与叶氏化工所奉行的“专注”密不可分。因为“专注”，紫荆花涂料才更懂得市场的需求、消费的趋势，从而研发出与之相匹配的产品。以“油改水”为例，溶性漆改为水性漆，是响应世界环保潮流的发展趋势，“紫荆花”科研中心的与国内外机构展开合作研究，在2003年就向市场推出了自主研发的环保产品——水性多功能漆、水性PU漆等产品。叶志成在叶氏化工成立四十周年（2011年）接受媒体采访时这样总结道：“集团一直专注本业……只从事生产及销售溶剂、涂料及润滑油的核心业务。我们坚持‘力所能及，不强行为之’的原则，将我们的资源和关注都投入到自身最熟悉和最擅长的领域，在化工行业深耕细作，以规模效应和品牌效应促成发展，从而真正体现‘专注、专业’的经营模式。”从上世纪90年代开始，叶志成便逐步淡出叶氏化工的经营层面，更多地投身于慈善事业；但他的经营理念及精神，尤其是对于业务的“专注”，依然在指引着整个集团不断向前发展——包括紫荆花涂料，也从未曾迷失初心，持续关注民生，惠及民生。