一年开店近7000家，“开店狂魔”库迪咖啡究竟是一个怎样的品牌？｜思路说 vol.14
——CBNData创始人 路老板
本期嘉宾：
李颖波 | 库迪咖啡首席策略官
「思路说」主理人：
路老板 | CBNData创始人、「路老板·新商业工场」发起人
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9.9一杯的咖啡
欢迎做客「思路说」，先简单介绍下自己。
我叫李颖波，今年40岁，目前是库迪咖啡的首席策略官。
路老板：
库迪是在什么时候成立的？
李颖波：
去年的10月22号，在福州开了第一家店，但是整个公司的筹备其实已经有了蛮长的一段时间。
路老板：
能为我们讲一下，是什么样一个团队去创建了库迪这个品牌吗？
李颖波：
我知道团队本身其实也是大家比较关心的事情。我们团队在过去的十年之间，打造了三个上市公司——神州租车、神州专车，还有瑞幸咖啡。库迪咖啡其实是我们打造的第四个品牌。
我们其实一直以来在做的事情，是新的消费习惯的培育。
比如说，当初刚开始做租车的时候，其实在中国并没有这个业态。我们透过一系列的市场调研，营销的操作，以及整个租车服务体系跟智能化体系的搭建，到如今可以看到，当我们去到一个陌生的城市，选择在当地租一辆车出行变成一种非常常见的习惯。
那么咖啡也是这样。我们在咖啡上其实也观察到一个议题，就是在中国，咖啡究竟适合是「坐着喝」还是「带走喝」？然后我们发现，「带走喝」是一个很大的趋势，所以我们在这个基础上把咖啡变成了一种更加贴近国人的一种生活方式。
路老板：
其实从瑞幸到库迪时间并不长。在这短短的三五年之内，市场环境有本质的变化吗？还是说仍然延续着在三五年前的一些东西？
李颖波：
在六七年前，中国咖啡的人均消费量可能就是6杯/年，可能中间还有一大部分是速溶咖啡。
路老板：
我有看到过这个数字对应全球应该是平均到200~300杯/年。
李颖波：
是的，但6年过去，中国的平均数字我没记错的话，应该是在11.3杯。
虽然比6年前已经翻了一倍，但是就像您刚才讲的数字，亚洲地区300杯，欧洲地区可能400杯到500杯，所以其实中间还是有非常大的一个gap。
路老板：
那您觉得整个中国的咖啡消费习惯是不是同样有一些新的趋势和变化呢？
李颖波：
我觉得最大的一个改变，是大家对于咖啡的理解的程度——从最早认为是一种享受型饮品，到现在认为是一种日常化饮品。
路老板：
说到日常化，其实从您这个团队创立瑞幸的时候，它的价格就对整个连锁咖啡市场造成了一个巨大的冲击。而今库迪的出现又再一次刷新了人们对于咖啡价格的底线认知，所以现在有很多人说「库迪是低价咖啡的缔造者」，您认同这个观点吗？
李颖波：
我想纠正一个概念，就是说低价这件事情。如果能够在所有的利益方都得到利益的状况之下，我觉得它就是个合理的价格。
「8块8」应该是消费者看到的最显性的东西，为什么它会有这样的一个表象，我还是想要回到最原点的地方去看。其实我们这个团队的愿景一直都没有改变过，就是「喝得起喝得到的好咖啡」。我们在不同赛道之间转换的时候，最主要的东西就是——第一品质要好，第二便利性，第三性价比。展开说就是当一个东西要成为日常所需的东西的时候，你最重要做到的是——当我想要它，我不必想太多要怎样才能拥有它。
所以回到咖啡这件事情上，其实并不是低价，而是回到了「喝得起喝得到的好咖啡」的原点。
路老板：
您刚才提的第一条就是品质好，但今天我们看到星巴克一杯美式大概在30块钱左右，或者今天的瑞幸，大概也会控制在20块左右一杯的价格。但库迪今天降到9块9或8块8一杯，消费者会质疑，这么低真的能够保证品质吗？您能不能为消费者来拆个成本？
李颖波：
可以的。
第一块我先分析一杯咖啡的原材料成本。
以最经典的美式为例，原材料就是咖啡豆，单杯成本基本上在一块多。跟市面上的主流咖啡品牌一样，我们用的也是IIAC金奖咖啡豆，都是来自于埃塞俄比亚或巴西、中国云南这些核心的咖啡豆产区。其次，当你加奶，它就变成拿铁，你加厚椰乳，它就变成生椰拿铁。那么奶比咖啡贵，会在两块钱左右。剩下的话，还有各种各样的风味的糖浆和小料等等，全部加在一起一杯咖啡的原材料成本大概就在5块钱左右。
接下来第二块大的成本就是运营成本，也就是房租和人工。这里有一个很有趣的话题是说商业形态改变了成本结构——我们在咖啡的时候做的第一个转变就是把空间咖啡变成带着走的咖啡，那么推导到房租也就是说，会从原本开一个咖啡店要一两百平，现在可以缩减到二三十平，所以在单杯的房租成本上就是一个大幅的下降。
第二是我们创造了APP点单这件事。在多年前，大家更习惯的走到门店里去跟店员询问下单，但在APP点单这件事情发生之后，其实对于门店的人效上有极大的提升，店员更多的只需要聚焦在业务本身了。
所以依照每家店大概400杯的每天的销量来说，目前房租的成本大概在1块2左右，人工成本大概也在一块多，然后再加上杯子、杯盖、杯套等包材，再加上大概两毛钱的水电杂费，一杯咖啡的成本算起来，应该9块钱不到的样子。
路老板：
所以您认为9块9，8块8是个合理的价格？
李颖波：
是。
路老板：
这句话放出去对于同行竞争的这些对手们来说，你觉得他们会怎么想这个问题？
李颖波：
我们其实更关注自己对于这件事情的看法，大家都有各自的办法去满足消费者的需求。在库迪这一端，我们其实就是希望透过技术驱动和各种成本优化的方式，保证在这个链条上面大家都可以各取所需。
路老板：
算过一个门店的盈亏平衡线吗？
李颖波：
以30平米的店举例的话，应该是每天销量在200杯左右，它其实就可以达到一个盈亏平衡线上面去了。我们会有一个完整的财务模型，其中房租和人工是一个动态的变量。
路老板：
所以可以理解为，在库迪的这套商业形态下，目前这杯咖啡哪怕我卖到8块8都是赚钱的？
李颖波：
对，它在整体的理论测算上面，其实是一个能够负担得起的价格带。
路老板：
但我也注意到，前段时间咱们的价格从8块8调整到了9块9，为什么会去做这样一次涨价的动作？
李颖波：
其实在前面的成本分析基础上，我们观察到市场上面比较合理的咖啡价格带应该在10~15块钱之间，并且这个价格对于企业、联营商、消费者来说，都是一个可接受且有盈利的一个价格。
但库迪作为一个第一年进入市场的新品牌，我们希望用快速的方式去抢占所谓的消费者心智，所以在成本可控的状况之下，我们就采用了一个8.8的价格切进市场来。而在一年过去之后，消费者对我们有了一定的了解，所以我们就适时调整我们的营销策略，从8块8现在调整到9块9。
路老板：
所以现在其实无论是8块8，9块9，仍然还是你们促销的阶段？
李颖波：
对，因为目前还在品牌培育期。
路老板：
未来还会继续涨价吗？
李颖波：
其实它是一个慢慢回归的过程，会有更多创新型产品因为成本结构会稍微来到刚才说的10~15块钱之间，但同时也会让消费者在9.9价格带里面能够体验到产品。
路老板：
其实在早期，很多消费品牌也会通过低价获取市场，占领用户的心智。但是另外一种声音是说，是不是应该做高价格才能让品牌更有品质，才会有品牌的溢价，您怎么看待这个问题？
李颖波：
我觉得品牌溢价最终不一定表现在价格要上升。我举个可口可乐的例子。
现在很多的RTD（即饮）饮料都在涨价，但可口可乐的价格几十年来都没有大幅度的变动，可是它给我们的感觉是什么？我们从来不会觉得它是一个廉价的品牌，反而它在整体的年轻感、时尚感上，一直都是品牌营销案例当中的经典。然后用户无论在消费频次上，还是在消费场景上，都会对这个品牌更加有好感度。他们透过这样的方式去增加品牌整体的一个体量，我觉得我们在策略端跟这个是不谋而合的。
路老板：
但我们仍然发现，哪怕今天库迪已经是全行业最低价格，还是有大量用户去购买瑞幸，购买星巴克，购买其他的品牌。所以除了价格之外，库迪还有什么去吸引消费者的地方？
李颖波：
不可否认的就是库迪真的太年轻了，满打满算也才刚刚过完周岁生日。而市场上的其他友商，他们已经成立了很多年，总之不会是一个周岁的小婴儿。
坦白来说，我们肯定还是在一个品牌厚度相对比较欠缺的状况之下，所以性价比是一个消费者快速认识我们的方式，然后品牌的偏好度会持续的让消费者对我们有兴趣，从而产生信任感。在这个过程中，我们才会逐步在市场上拥有自己的差异化地位。
路老板：
我刚开始喝咖啡，只爱喝那种又奶又甜的，逐渐到现在只喝美式。
李颖波：
这是一个蛮有趣的现象，大部分的中国消费者接触到咖啡的时候，都是从拿铁开始的。但越往后会倾向可能有30%的人变成美式的忠实用户。
路老板：
现在库迪在全国开了多少家门店？
李颖波：
（截止2023年12月中）将近6500家。而且应该是中国唯一一家覆盖大陆所有省份的连锁咖啡品牌，然后全国360个地县级城市，我们覆盖了324个。
路老板：
所以其实是一个大举扩张的状态？
李颖波：
或者说是全面开花。
路老板：
其实这个速度很惊人，应该刷新了整个中国咖啡市场开店速度的记录了。
李颖波：
我们这次在做库迪，比我们之前做其它品牌的时候的速度还要再快的多。这是因为第一个市场的空间非常广阔，我们最初期的市场研判认为，下沉城市对于咖啡的接受程度是比我们想象当中要高的，事实上，我们的生意状况其实也证明了这一点，我们现在下沉市场的门店大概占比在30~40%。
路老板：
你们会有类似于农村包围城市这种策略吗？为什么下沉市场比重会有这么高？
李颖波：
为了让大有前景的市场能够迅速的被渗透进去，我们这次采用的是一个叫做「联营」的模式。
我们的联营商伙伴是中国市场上对于经济最具有敏感性的那群人，他们的嗅觉非常灵敏，会很敏锐的发现在自己所处的地方对于咖啡品牌的需求其实是非常强烈的。
之前很多咖啡品牌都认为一二线城市才是咖啡市场大本营，于是反而造成了下沉市场成为了一个空白的地带，而我们的联营商们就在第一时间非常迅速地在这些城市完成了布局。
路老板：
「直营」是指品牌直接下场自己做，「加盟」也已经被验证过是成功的，那么「联营」本质上又跟「直营」和「加盟」有什么区别？
李颖波：
它最大的优点就在于风险共担，利益共存。我们是在联营商有了毛利之后，从毛利里去做提成。也就是说，大家有钱赚的时候，我们才开始赚钱，然后联营商赚得越多，我们赚得越多。从根本上保证了所有人都必须要投入最大的能动性。
路老板：
那前期的店面装修等一些基础费用需要联营商承担吗？
李颖波：
需要的，比如说30平米的门店，包括柜体加设备的投入大概在30万元左右。
路老板：
这意味着如果要做库迪的联营商，至少要投入前期这30万的资金？
李颖波：
是的。
路老板：
可是您刚才提到“联营商赚钱，库迪才开始赚钱”，那会不会有门店赚不到钱，所以库迪无法分到利的情况？
李颖波：
当然会有，这并不是一个百分百赚钱的生意。所以肯定会有一些门店因为一些自身的问题没有达到盈利，但这也是我们要承担的一部分，这是一个风险共担的合作方式。
路老板：
我很好奇联营商们为什么会选择库迪，甚至坊间还有人比喻他们是「陆总（陆正耀）的信徒」？
李颖波：
我觉得所谓「陆总（陆正耀）的信徒」应该是「对陆总（陆正耀）的生意判断的信徒」。
路老板：
陆总（陆正耀）带着团队在这几年中确实取得过不俗的成绩，当然也遭受过很多的非议争论，对于这些，联营商们会有这些顾虑吗？你们会如何表态？
李颖波：
我觉得这问题问得很好。其实我刚才提到，我们的联营商是中国整个经济环境中最敏感的那群人，所以他们相信数字。库迪的整个生意模型，以及对于成本端的控制，是给他们的一个定心丸。他们很多人在这个行业里面已经待了很久，他们会知道这个模型的可行性可靠性。
路老板：
目前门店整体盈利率和闭店率如何？
李颖波：
我可以提供一个数字，到目前为止，我们6600家门店中一共关店25家，这在行业里也是一个非常低的数字。
路老板：
但以我在上海为例，我的生活和工作在两个不同的片区，但几乎都没有看到过库迪的门店，但像上海是中国咖啡之都，所以库迪现在对于一线城市的进入是什么情况？你觉得困难吗？
李颖波：
大的城市当然在成本结构上会更加严苛，但我觉得大家可能都忘记，我们真的还是一个一岁的小baby。举个例子，我们在杭州有200多家门店，对当地的咖啡品牌来说，其实也是头部的体量，当然，北上广深更加特别一些，因为城市容量实在太大。
路老板：
坊间传说，当年是瑞幸贴着星巴克开店，但现在库迪是贴着瑞幸来，甚至有说法——有瑞幸的地方一定在街对面就有库迪的存在，事实是这样吗？
李颖波：
大家看到的结果是这样的，但实际原因是，人流量比较聚集的地方其实是相对集中的，当我们的联营商去选址的时候，无法跳过这些人流量最好的区域，所以就会造成我们跟友商品牌大量集中在同一个区域，但这其实是区域本身的生意潜力造成的。
路老板：
能不能帮我还原一下今天一家库迪新店的开业会经历过哪几个过程？
李颖波：
首先是成为联营商合作伙伴；
第二步提交选址——我们的增长团队在这个阶段会给联营商一些建议，包括位置、人流量评估；
第三步店铺签约；
第四步店铺装修——所有的装修都是模块化的，我们的柜台可以根据不同尺寸去做任意搭配，所以这个周期非常快，可能一个月之内就能把装修全部搞定；
第五步在地培训——带训店长会带着所有员工去做2-3周的在地培训，进入到能够熟练上岗的程度；
第六步日常经营——我们会针对新店有一个开业促销，迅速积累一些初期客户，接着就进入到常规运营中。
路老板：
所以相当于是从成为联营商到一个门店铺设完成，基本上只需要3个月？
李颖波：
是的，都是以尽量标准化的方式去进行，让它能够最高效复制到每一个门店当中去。我们的初衷其实是希望有一个所谓的“最佳阿米巴”的经营形态。
（注：阿米巴，企业经营管理模式中常使用的词，称作“阿米巴经营模式”，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。）
路老板：
你们将管理学当中的“阿米巴模式”引入到零售连锁体系当中来做运营，那么店员是属于联营商员工还是库迪员工呢？
李颖波：
在托管模式下，属于联营商员工但是由我们运营。在自管模式下，我们只负责培训。
路老板：
那店长属于库迪员工还是联营商员工？
李颖波：
库迪员工。
路老板：
当带训店长和联营商之间因为不同理念出现冲突时，谁的权力更大？
李颖波：
大家的目标其实是一致的。从带训店长的维度来说，他的KPI是来自于门店的生意，所以当门店生意能够达标的时候，无论是公司还是联营商都会给到他相应的奖励。这在同一个方向上面避免了因为目标不一致产生摩擦或障碍的可能性。
路老板：
所以从这样的理解来看，是不是联营商更像是一个库迪单一门店的投资人？
李颖波：
或者说可以把库迪当成是一个帮助搭建开店的平台。我们对公司的定位是一家「技术驱动型的公司」，它会影响到什么？举个例子，做神州租车的时候，全国200个城市有十几万辆车，它不可能靠人力去指挥，所以我们搭建了一个非常稳定的智能运营化系统。当我们转换赛道来到快消品领域的时候，那十几万辆车就变成了门店运营，同样在这个系统上面有非常智能化的方式去进一步的解放人力。
路老板：
我记得曾经有一个茶饮消费品牌，刚创办的时候它也说自己是一个互联网科技公司，但在创立三年之后，它又提到要回归到消费品牌公司，未来更注重全渠道零售布局等等。在您心目当中，科技驱动的互联网公司和零售销售公司真的有本质区别吗？
李颖波：
这两件事情并不矛盾，所有的科技最终的贡献应该回归到消费者本身。我们不是一个在科技上无限拔高，但对消费者来说没有任何连接跟体感的品牌。我们希望做的是全链路的科技，最终能够反馈到消费者所处的消费习惯改变中去。
路老板：
今天库迪的科技驱动在消费者层面上的体现是什么？
李颖波：
比如「App点单」这件事情。现在大家已经习以为常了，但在几年前我们刚刚开始做的时候，所有人都觉得不可思议——「居然不用到门店点单」。这就是科技驱动消费升级的一个非常典型的案例。
路老板：
您说到「APP点单」，我们也会注意到，现在对于库迪来说，有很多购买入口，比如我今天来的时候，是在抖音这个渠道进入的。目前库迪和一些线上平台的合作情况大概是怎样的？
李颖波：
我们其实是个线下的生意，但现在的媒体环境对我们来说比较好的地方是，线上的流量透过像抖音这些平台，能够很有效地转换到线下门店的流量中去。
路老板：
这一年时间，你们和抖音合作，效果如何？
李颖波：
整体上合作是非常有效能的。因为抖音跟我们在营销上的观点非常接近，我们准备了大量的产品特色内容、营销资源，包括联名等等这些分发的素材，在抖音营销端上形成了非常强大的势能，同时本地生活的加入，又让营销端积聚起来的流量能够透过一个路口直接转化到线下的门店。
路老板：
有统计过从线上内容导流到线下的核销率大概是怎样一个水平吗？
李颖波：
核销率在70%以上。抖音在人群精准度上抓得很好，来买的人基本上就是已经有购买意愿的人。
路老板：
有针对比如抖音这样的内容平台，定制一些特别的内容策略，为你的线下进行引流吗？
李颖波：
其实也不是为了某个平台特意制定的策略。因为无论在什么阶段，我们首先都要产出有趣跟有用的内容，只是说在抖音的环境里面，这些内容被放大的效能是最强烈的。
开“茶猫”？
路老板：
今年1月，你们推出了「茶猫」，这个品牌筹备了多久？
李颖波：
大半年的时间。
路老板：
其实库迪咖啡才做一年多，为什么马上要进入到奶茶这个新业态当中？
李颖波：
其实经过库迪这一年的打磨，我们的供应链以及智能化的运营体系，都已经相对成熟了，而「茶猫」可以最大限度的发挥在这两个体系上面的协同效应。
路老板：
目前开店数目标是多少？
李颖波：
其实我们没有一个强制性要求，希望比库迪用更稳健的步伐来建立这个品牌。
路老板：
所以我可以理解为「茶猫」未来可能会是你们的第二增长曲线？
李颖波：
可以这样理解。
路老板：
那茶猫进入市场的策略会不会也像库迪一样，先从价格切入？
李颖波：
我们对茶猫跟库迪的愿景是完全一致的，性价比仍然是我们会去追求的给到消费者的最大价值。
路老板：
所以茶猫是茶饮赛道当中1:1复刻的库迪？
李颖波：
在价格策略上的确如此。
路老板：
也会用联营策略吗？
李颖波：
是的，但在产品丰富度上可能跟咖啡有更大的区隔。
路老板：
其实咖啡算是舶来品，但在中国近20年中得到了非常快速的发展。我们看到星巴克在中国门店的扩张速度远超于全球其它市场，我们又看到越来越多中国本土化咖啡品牌如雨后春笋般崛起。经过中国市场的锤炼，好像咖啡赛道有那么一点点「中国模式」的出现，库迪会认为自己也在做一种所谓「中国模式的咖啡」吗？
李颖波：
我觉得我们的确是在做一种全新的模式，但核心是我们把自己定义成「一个平台」，在这个平台之上，不止有咖啡。并且这个模式应该是全球通用的，它不只在中国市场，即便进入海外市场，也会发生极大的效能。
路老板：
目前库迪在全球化布局上有什么样的动作？
李颖波：
实际上，我们出海不过4个月的时间。但现在在全球28个国家都有开展业务，包括韩国、日本、加拿大、印尼、泰国、越南等等，都已经开店了。
路老板：
也是联营？
李颖波：
对。
路老板：
在海外采取联营模式和在国内有什么差别？
李颖波：
大的逻辑、商业模型上其实是完全一致的。差异的点只是说必须根据当地法规以及习惯去设定当地特色产品，以及在整个物流上去做平衡。
路老板：
米乳拿铁海外会有吗？
李颖波：
有的，我们会把中国创新的很多产品都带到海外去，然后一一的验证，像米乳拿铁在东南亚国家就还蛮受欢迎的。其它的差别在于，比如说最明显的，每个国家对于甜度的需求是不一样的，所以我们会做一些在地化的调整。
路老板：
他们也是拉平汇率之后的8块8和9块9吗？
李颖波：
我们在整体营销路数上是一致的。在品牌开拓期，就会用相当于国内8块8、9块9的价格开始，等到品牌厚度慢慢搭建起来之后，再回到更理性的价格上去。
路老板：
你们的海外首店开在韩国首尔，我自己其实去过首尔，几乎是遍地都有咖啡因，反而很难看到像星巴克这样的店，那是个竞争非常激烈的地方，但你们第一个店选择那里，为什么？库迪的差异化是什么？
李颖波：
韩国首尔真的是一个蛮神奇的地方，它应该有9万家咖啡馆，真的是一个咖啡国度。但我觉得我们选择首尔进去的时候，是希望能够有一个高强度的压力测试。在差异化方面，首先我觉得中国咖啡在创新程度上应该是全球领先的，可能国外几十年如一日的美式等等，但我们有太多的组合搭配是可以去影响当地人的消费习惯的。
第二还是回到性价比本身，这件事情是全球市场通用的，我们会做到当地比较有体感的一个性价比。
路老板：
库迪会是成为一家全球化的品牌吗？
李颖波：
我们现在已经在全球化的道路上了。
路老板：
当你们逐渐壮大，可能风浪会愈加困难，未来可能的挑战、非议，你们准备好面对了吗？
李颖波：
其实我们已经做好了一个5年的规划以及财务模型。
因为每一天我们都会面对新的模式带来新的挑战，我们要做的事情不是用过去的经验来解决现在的问题，而是「时时刻刻的复盘」，用过去的经验搭上我们现在的心态，去非常灵活的做调整和转变，把这件事情做得更加的完善。
路老板：
最后一个问题其实也应该是第一个问题，为什么叫库迪？
李颖波：
「库迪」的英文名字叫「COTTI COFFEE」，其中的「COTTI」源自意大利特色咖啡佐食「Biscotti」，当地人很习惯有一杯咖啡的时候用它做搅拌棍，搅匀了之后就变软了，可以跟咖啡一起喝。所以当初叫「COTTI COFFEE」是希望我们跟消费者之间的关系，就像搅拌棍跟咖啡的关系一样，是每天相伴的角色，所以就取了这个名字。
路老板：
关于「相伴相生」这个概念，其实对于一岁多的库迪来说，就像你跟消费者之间是相伴相生的关系，你跟你的生态合作伙伴也是相伴相生，另外一个意义，我认为是时间的意义——「路遥知马力，日久见人心」，也就是大家一起用「相伴相生」这样一种心态，去检验这种商业模式到底能走多远，到底是不是能成功。
李颖波：
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