先干起来再说很重要《能力陷阱》
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能力陷阱 1：先干起来再说很重要
各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们来讲一本改变错误认知的书，叫做能力陷阱，埃米尼亚·伊贝拉，是哈佛大学商学院和欧洲工商管理学院组织行为学教授，这本书说的是个人和组织，通常可能会遇到一些问题，在自己自认为很有能力的一些事情上反而吃大亏，这本书分析了能力陷阱产生的原因，过分依赖能力的时候，反而会让自己停滞不前。举个例子，比如有些篮球和足球运动员，经常被认为是很有天赋。但是成长之后，却又泯然众人，很多孩子也是如此，小时候在某一项技能上出类拔萃，但长大后，好像又没发挥出这些能力优势。这都是我们思维误区所造成的。本书告诉我们，通常我们的习惯是先思考后行动，但是在一个人的改变过程中，学习顺序其实是相反的，往往是要先行动再思考。先要看到结果，拿到感受，和身边人对我们的反馈，之后才开始思考，把外在经历内在化。换句话说，我们要先在行为上表现的像个领导，而后才能像领导一样去思考。这个观点其实还是非常独特的。这也是吸引老齐来讲这本书的地方。起码给了我们一个改变自己，新的视角。
作者说，很多研究人员，都发现，高效的领导者，往往都具有高度的自知之明，有明确的目标导向，还具有真实可靠的人品，但他们很少有人关注，这些领导者的成长发展过程。而作者发现，一个人成为领导者，是因为他所做的事，是一名真正的领导者会做的事。引发外在转变和内在转变两个过程。外在转变是他们要建立一个好名声，而内在转变涉及内在动机和自我定位，他不是孤立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的。比如一个人， 他能力越强，认可度就越高，于是就越有可能升官，然后就又更多地机会展现自己的才能。形成了良性循环。这让老齐想到了一个未解之谜，就是小小的一个沛县，怎么就一下能出萧何，曹参，樊哙等等那么多名臣武将。作者这个理论，就很能解释问题。这些人在跟随刘邦南征北战的过程中，持续正反馈。实现的跃升。
作者甚至认为，一个人的思维方式，很难由内而外的发生改变，真正能改变一个人的，恰恰是他外部的经历。如果不是外部环境发生了变化， 他的自我认知就会受到禁锢，而很难提升，从而行为也不会有太大的变化。所以要想真的改变，就得做一些之前没有做过的事情。也是那些之前的想法，所不认同的事情。
和自省相比，由外而内的改变，能帮助你重塑形象，告诉你能做什么，不能做什么。比如一个普通员工，突然被赶鸭子上架，成为了一个领导，他的行为方式很快就会发生明显的变化。这时候你有没有潜能，一下就能看的出来。有的人立马展现出了自己的领导力，团结了很多的同事，但也会有些人则完全不知所措。我们总说一句话，叫做乱世出枭雄，很可能就是作者说的这个道理，天天都在打仗，你成长的速度就会非常的快。比如林彪，23岁成了红一军团第四方面军军长，霍去病17岁就率领军队远征漠南。22岁指挥集团军作战，封狼居胥。这肯定不是一个正常的成长速度。
作者也举了个失败的例子，一个叫做雅各布的人，原来管理一个工厂，现在又多了一个工厂，而他的管理方式没有改变，所以意味着他的工作量大幅增加了。在业务上，跟同事们经常发生冲突，也被领导班子成员排挤。他是一个典型的，在转变过程中迷失自己的例子，每天都要去解决各种矛盾，他也想授权，给下属更多的空间，但是他想要思考的时候，总是被工厂一些新问题打断。他自己也是不堪其扰，事实上他没有意识到的是外部环境已经改变，他也需要作出相应的变化，而不是按照以前的方式方法做事。
作者也做了广泛的调查，47%的人，在两年内升了职，而其他的人像雅各布一样，还做着以前的工作，职位也没啥变化。但他们却总想着成为一个更优秀的管理者。对他们来说，其实更需要的并不只有知识，还有行动上的改变。而现实是，绝大多数人都认为重塑自己是很难的事情，因为这意味着与他们现在的行为方式，甚至认知思维，都会发生冲突。
这本书的核心要义，就是要讲这个由外而内的原则，这里有三个步骤，一是思考你所做的工作类型，二是转换新角色，或者参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观，说的简单点，就是换个圈子。第三步是审视自己，只有当你受到新环境的挑战，或接收到外界刺激的时候，才会产生如此多的新想法。简单来说就是重新定义，你的工作，你的人脉网络和你自己，由外而内的转变，并非是一次就能成功的事，他是一个不断检验旧的假设，提出新的可能得过程。
下面我们分着来看，首先就是重新定义你的工作，比如之前讲的那个雅各布，他要想成为一个领导者，首先要学会把时间花在那些有意义的事情上，他需要做的就是尝试与外界沟通交流。商业社会当中，价值创造更多的来源于合作，这就意味着，我们需要打破自给自足的企业界限。对领导者来说，其实就需要做两件事，1是预判未来的趋势方向，2是整合资源，包括人财物三个方面。雅各布要想转变，就必须先从那些琐碎的工作中跳出来。他的主要工作将变成沟通，与内部人沟通，与部门之间沟通。而他现在就像一个消防员一样，天天去检查各种设施是否完好，大家是否在正常工作。这些东西意义并不会太大。领导绝不等同于监工，如果领导总把自己定义为看摊的人，那么他是不够格的。
作者说，领导者需要具备以下重要能力，1是跨组织合作的能力，你得能够谈来合作。2是鼓舞和激励别人，3是说服股东接受自己的理念，4是提供策略指导，也就是有自己的一套行动方案。5是在形势不明朗的情况下做决定。6是非职权影响力，也就是我要是没这个官了，还有多少人愿意跟着我干，或者同意我的想法。有些人的影响力其实就是职位赋予的，一旦被免职，就啥也不是了。
所以如果你当了领导之后，就要学会重新分配时间。得跳出你之前的工作范畴，放弃一些琐碎的事情，但这个事说起来简单，做起来难，因为你得找到能接替你原来工作的人才行。就拿老齐自己来说，我也没能从琐碎的工作中跳出来。所以我现在更忙了。所幸乐在其中。否则也会很抓狂。作者的意思就是说，你得先表现的像个领导者，才能够像领导一样思考，如果你跟之前当小兵一样，做的事没啥区别，那么不可能当好领导。先要把角色转变，才能带动行为和思维方式转变。
第二就是扩建你的人际关系网络，还拿雅各布举例，如果他要想成为一个优秀的领导，他就得把目光放在大局观上，更多的处理高层问题。扩建自己的人际关系网络。他总是担心， 把更多地时间，都用来搞关系上，会不会影响自己的日常工作，但其实实际情况刚好相反，扩建外部人际网络，是领导者转变角色的关键一步。也就是从关注事情本身，到关注干事情的人和资源。人际关系网络非常重要，因为我们刚接触一些新任务的时候，需要有检验的人和建议，来帮助我们避免一些坑，也要帮我们成长和进步。需要前人的鼓励和指导。这样会省去很多的麻烦。任何事情做不好，其实都只是人的问题。而生意和生意的差别，其实也是人的差别。老齐也相信这个理念，有些事你没做起来，就是人没找对。
那么如何扩大人际网络呢？1是参加外部培训，2是朋友家人多支持，多联系，3是与同行或者外部网络建立关系，也就是加入别人的组织，4是上级和前辈的提携，5是导师和榜样的帮助。绝大部分人可能都关注的是上级和前辈的提携，觉得老领导转给我多少关系，我就用多少关系。而自己开发关系的能力比较弱。基本都处于一个等靠要的状态当中。其实开拓关系的道路还很多。大家得多出去跑跑才行。简单来说就是，你得时刻想着，去建立人脉，老齐还得多说一句，所谓人脉并不是你认识多少人，而是你对多少人能产生价值，如果你对别人没有价值，那你的人脉也就分文不值。明天我们再看看，关注自己，都有哪些方面要考虑。