新零售一周年深度报告：阿里的求索与梦想

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来源：聪聪说零售

作者：许荣聪、邹恒超

核心摘要

在去年10月的云栖大会上，马云提出“新零售”战略，如平地惊雷般炸响了沉寂多年的实体零售行业。回顾这一年，阿里新零售的理论基础愈发完善，布局逐渐加速，每一次股权投资都能引起二级市场的狂欢。线上线下其他巨头也纷纷入局，新业态新物种如雨后春笋般涌出，新零售的未来走向和投资机会成为市场关注热点。本文聚焦新零售的主角阿里巴巴，从战略角度分析其目前的布局动作及未来的宏大构想。

报告摘要

“新零售”元年，巨头们布局加速。阿里在提出新零售战略一年以来，加速在零售领域布局，典型动作包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都；盒马鲜生、零售通等新业务扩张。其他线上线下巨头也纷纷跟进，京东在便利店、无人零售等领域也迈出了坚实的步伐。传统线下零售巨头动作更多表现在新业态新物种的开发，这些新物种在打法上较为相似，且目前仅永辉超级物种、天虹Space开始了复制推广。新零售在今年掀起热潮，背后是因为线上流量红利见底，线下渠道得到价值重塑，同时移动互联网、移动支付的逐步成熟提供技术基础。

三维布局多条线并进，第一年重在模式探索。阿里目前新零售发展的业务包括盒马鲜生、银泰商业、零售通、零售+四块业务，分别代表自营增量创新、自营存量改造、平台化存量改造、平台化增量创新两个维度四个区块。同时在业态维度上覆盖零售的四个主要业态超市、百货、便利店、专业连锁。盒马鲜生作为新零售的样板和先锋，在逐步迭代中已基本发展成熟，开始进行全国范围扩张，未来希望搭建起多层次的商业体系。银泰商业目前仍在“-1到0”的旧城改造阶段，计划实现核心业务数据化以及传统商业模式的革新，同时作为百货新零售试验田，承担百货领域的模式探索以及一些新业态的落地孵化。零售通目标是万亿级别的夫妻杂货店市场，冲击多年以来的经销商体系，阿里传奇团队“中供铁军”承担地推任务，有望助力业务加速扩张。

新零售是一个十年甚至更长维度的布局。本轮新零售浪潮，核心在于在用不同方式对各个领域的零售市场进行数据化革新。3.77万亿的GMV造就了阿里这一电商帝国，而线下还有更广阔的社会零售交易规模，如果能将线下零售市场中的一部分通过数字化的方式接入阿里巴巴大平台，可以给GMV的增长提供更广阔的空间。阿里引领本次新零售，主要由于互联网企业强调执行力和高效率，能够集中力量办大事，而且有天猫、淘宝等作为稳定业绩来源，发展新业务成本费用压力相对较小，而传统零售企业可能相对较为保守。从阿里云的发展路径来看，新零售从战略提出，到业务突破和稳定贡献收益，可能还有漫长的路要走，第一年更多的是进行模式和方法论的探索，但未来很可能会带来行业的深远变革。

报告正文

一、“新零售”一周年，进击的阿里和巨头们

在去年10月的云栖大会上，马云提出“新零售”战略，如平地惊雷般炸响了沉寂多年的实体零售行业。回顾这一年，阿里新零售的理论基础不断完善，布局明显加速，每一次股权投资都能引起二级市场的狂欢。线上线下巨头也纷纷入局，新业态新物种如雨后春笋般涌出，新零售的未来走向和投资机会成为市场关注热点。本文聚焦新零售的主角阿里巴巴，主要从战略角度分析其目前的布局动作及未来的宏大构想。

（一）阿里零售布局明显加速

2016年云栖大会，马云首次提出“新零售”概念，随即引发行业广泛关注。阿里在零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年又与苏宁牵手。在“新零售”战略提出之后，阿里在零售方面布局明显加速，典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。新零售的核心将从销售商品转向服务消费者，采用互联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数字化转型。

下表是阿里新零售布局事件的具体梳理。

（二）巨头纷纷入局，新零售成行业热潮

京东零售布局不甘落后。除阿里巴巴外，其他电商巨头和实体巨头也迎头赶上，开启新零售转型之路。作为阿里的老牌竞争对手，京东这一年在零售方面也是动作频频。完成“第四次零售革命”相关理论体系建设，在线上线下融合方面的理念与阿里“新零售”异曲同工。在便利店改造方面提出百万便利店计划，将与阿里零售通正面交锋，两大巨头都意识到600多万夫妻老婆店的广阔市场。无人零售两个项目并行，已有产品落地。

传统实体企业积极培育新物种。线下传统零售企业也纷纷入局新零售，最为显著的表现即是加强新物种新业态的开发和探索。盒马鲜生、超级物种等的成功让新物种的尝试有了更为明晰的方向，如百联的RISO、大润发的大润发优鲜等。这些新物种从大方向来看有许多相似之处：

1）借助APP拓展门店覆盖范围内的线上到家业务；

2）提高生鲜比例、引入中高端生鲜；

3）设立餐饮档口、支持现买现做现吃；

4）调整布局和动线，增强用户体验；

5）商品定位精品化，客群结构年轻化。

但由于探索时间不长、改造新物种成本较高，实体零售企业在新物种尝试与推广方面相对谨慎。目前几大新物种中，盒马鲜生已经在全国渐渐铺开，永辉超级物种和天虹Space开始逐步复制。

（三）“新零售”概念的诞生动因：线上红利见底+技术逐步成熟

新零售之所以在2017年迎来爆发，背后有其时代的深层次原因，核心归结为两点：线上流量红利见底和技术进步。

1、线上流量红利见底

伴随着电商行业增速放缓，电商企业线上流量红利逐步见底，纯电商收入遇到一定天花板，线上获客成本大幅增长。因此要开拓新的利润增长点必须走入线下并实现线上、线下的全渠道融合。京东年报披露其16年底新获客成本为119元，同比提升近50%，阿里的线上买家数量增速也明显放缓，因此新流量的获取渠道开始往线下转移，经过新零售理念改造之后的线下渠道聚客能力不容小觑，线下零售的流量价值被重估。而对于传统零售企业来说，首先融合新零售理念的新物种能显著提升业绩，根据公开资料，步步高鲜食演义开业三个月以来，带动大卖场销售提升30%，毛利提升3个点。另外可以借助数据化手段将原有POS机孤立的销售数据升级为更丰富的用户数据，基于这些数据进行更好的精准营销、选品调整，使得线下零售从聚焦单笔交易到聚焦长期持有的一群用户的变现和运营能力。

2、技术进步

新零售的发展需要相应的技术作为支撑，近几年移动互联网、移动支付、人工智能、大数据等技术进步对新零售发展具有很大的促进作用。

移动支付技术成熟运用为新零售发展提供基础。2008年以后，无现金支付呈稳步增长的态势，特别是2015年，涨幅高达39.77%。便捷快速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在超市、餐馆、购物商场、便利店等零售行业购物支付的首选。移动支付提升了购物体验、积累了大量用户数据，是开展新零售的一项重要基础技术。

其他领域的技术进步将会从采购、生产、供应、营销等各个环节改造零售业，为新零售未来发展提供支撑。数据分析技术、地图技术、室内外定位技术等帮助B端和C端互相了解供需，进而使C2B柔性制造成为可能；机器视觉技术为无人零售提供解决方案。AR／VR技术可以提供线上、线下综合的线下消费体验；大物联网IOT使流通中的任何商品信息电子化，让物流、信息流、资金流真正的融为一体；区块链技术可以解决交易中B或C各方的身份认证、信用保证、合同合约、结算等基础商业问题。

虽然目前这些技术并未完全成熟，商业落地还需时日，但是当技术积累到达一定程度时，必然可以成熟地用于零售业各环节，届时新零售的深度和广度将会完成进一步革新。

二、阿里的新零售版图，多板块齐头并进

阿里的新零售构想其实早已有之，从14年收购银泰、启动零售通项目开始，阿里就开始进行零售方面的布局尝试，随着时代的变化，阿里开始越发意识到对线下零售布局的必要性和迫切性，“新零售”战略应运而生。“新零售元年”，阿里在零售上的布局一方面体现在内部齐头并进，进行零售多项目尝试，另一方面在外部通过入股或战略合作等方式牵手线下零售巨头，进行零售资源储备。由于与外部零售企业的合作目前落地内容不多，因此本文将更多聚焦于阿里内部的多条线零售业务探索，我们将这些项目进行了两个维度（自营or平台，增量创新or存量改造）四个区块的划分。

盒马鲜生代表的是创新型自营业务，以自有力量开发新业态新物种，创造增量市场，目前20家门店规模有限，更多的是起到一个新零售先锋和样本的作用。阿里私有化银泰商业之后，将其阿里自营的一块百货新零售试验田，以旗下51家百货店和购物中心来探索如何改造存量百货市场。阿里零售通同样是存量改造，但其面向的对象就是外部660万家遍布中国的夫妻老婆店，以一个平台的模式服务小B客户，重塑末端商业数字体系。阿里零售+云零售事业部（原商家事业部）培育的一个新零售项目，目前这一项目较为低调，但可以看出补齐了以平台形式做增量创新这块业务拼图，其致力于帮助Online品牌（尤其是淘品牌）做线下的门店等拓展，也有一些落地的成果（如家时代），同时这一项目未来也有计划主要针对专业集合店（如电器专卖店、母婴用品店、化妆品店）提供数据化的解决方案和供采销链路重构。

同时这四个项目也覆盖了实体零售领域的四个主要细分业态——超市、百货、便利店和专业连锁店，力图在零售的各个业态上都能有一定的探索成果。

（一）盒马鲜生：新零售的样板与先锋

对于盒马鲜生的完整的商业逻辑和盈利模式，我们在8月的深度报告《抽丝剥茧看盒马，写在马云巡店之后》进行了深入解读，简要概括来说：线下为线上提供信用背书和引流，同时承担前置仓功能保证配送时效，线上业务提升效率突破坪效天花板；高比例生鲜和引入餐饮的打法本质都是由低频向高频演化，更好的吸引线下客流；年轻化和精品化的定位能够筛选客群，更好的配合其他打法。本次更着重将盒马放入阿里的整个新零售战略进行分析。

1、从“支付宝会员店”到新零售代表，从迭代中寻求价值

盒马鲜生作为新零售的具象化样板。在“新零售”提出之时，这其实是一个非常抽象化的概念，今年3月阿里研究院给出了“新零售”的具体定义为：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。而盒马鲜生就正好给这么一个抽象的概念提供了一个具象化的表征，通过实际样板展示怎样以消费者体验为中心，怎样通过数据驱动提升运营效率，怎样将餐饮等泛零售业态与零售结合起来，同时盒马鲜生也逐步证明，通过新零售的创新，在盈利模式上确实能够走通，这让市场对于新零售这个概念有了非常生动形象的认识，也是新零售虽然仅作为阿里“五新”战略（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源）之一，但关注度远超其他四者的重要原因。

门店从迭代到扩张，影响力逐步提升。盒马鲜生在成立初期定位为“支付宝会员体验中心”，之后也在上海做过外卖业务的尝试，在不断迭代中对完成了现在店仓一体化线上线下融合的商超零售新物种的定位。在这一定位落地之前，也就商业模式进行了周密的讨论和探索，第一家金桥店开业之后继续进行迭代和尝试，8个月之后才开出第二家店。到2017年随着盈利模式逐步跑通，盒马鲜生受到集团认可（代表性事件为马云巡店以及在2018财年一季报首次提及盒马），开店速度显著加快，目前已有20家门店，其中3家门店已实现单店盈利。同时随着影响力的逐步提升，盒马鲜生也越来越受到各地政府和群众的欢迎，西安市委书记就专门表示要积极引进盒马鲜生，并一口气给出了5个备选门店，因此盒马后续会加快走向全国的步伐。

积极进行联营尝试，盘活阿里手中零售资源。阿里在新零售提出这一年之内，陆续入股三江购物、联华超市、新华都三家超市企业，旗下拥有合计约4000家超市门店，在股权协作之后怎样合理利用这些门店资源践行新零售策略，也是阿里在探索的一个问题。盒马鲜生在其中提供了一个解决方案，通过与合作企业在当地联营盒马鲜生门店的形式进行品牌和理念输出，为合作企业增厚业绩。目前已与三江购物分别在杭州和宁波联营两家门店，和星力集团合作在贵阳联营1家门店，和新华都在福建地区开设联营门店也已提上日程，据称盒马今年计划联营门店比例达到20%。

2、未来畅想：多层次全渠道覆盖

不满足于超市，积极进行其他业态尝试。在盒马鲜生超市这一业态模式走通同时在集团中有更多话语权后，也积极进行便利店、无人店、餐饮店等多业态尝试，根据报道这些新业态也将于近几个月落地。从盒马整体愿景角度，通过便利店、无人店等打入更接近消费者的场景，搭建更细密的商业网络，无论从用户培养还是数据收集来看，对盒马本身都是一个很好的补充，同时盒马门店可以作为配送中心为覆盖范围内的无人店、便利店进行补货，发挥自身优势。从集团战略角度，也希望盒马作为新零售先锋，能够更可能多的尝试零售范畴内的更多业态，为集团提供决策参考。

盒马的目标：线上线下多渠道覆盖，满足消费者不同场景需求。在今年的云栖大会上，盒马创始人侯毅提到了未来盒马进一步打通线上、线下、物流的构想，借助阿里集团的资源，满足消费者不同场景下的需求，通过仓配一体化的物流做到及时的响应。2017年9月阿里集团53亿元增资菜鸟，持股比例从47%增至51%，展现出加码物流配送方面发展的决心，新零售布局对同城即时配送能力的极大需求也是本次增资的一个重要原因。

（二）银泰商业：百货新零售的试验田

1、银泰商业私有化，作为百货新零售试验田

从入股到私有化，银泰完全融入阿里新零售版图。阿里和银泰的合作由来已久，2014年3月战略入股，2015年7月完成控股，阿里对银泰的控制权逐步提升，合作的范围也越来越广。但由于上市公司身份在很多方面进行新的尝试还是会受到一些掣肘。因此在今年银泰走上了私有化的道路，从1月10日发出邀约，到5月19日从港交所退市，银泰以短短130天的时间成功完成私有化落地。这个在港交所上市的第一家民营百货企业走过香江十年，卸下作为上市公司的财务、成本的压力，完全融入阿里的新零售版图。

门店和面积规模领军行业，探索空间足够。截至2016年，银泰商业旗下拥有49家百货商店&购物中心，总面积达到330万平米，在主要上市百货公司中居于领先地位。如此体量的百货企业给新零售各个维度的探索提供了足够的空间，包括整体架构、战略调整以及一些新型业态的尝试。

2、银泰的自身改造：线下数据化和商业模式革新

如果说盒马鲜生是平地起高楼的话，那么银泰更像是旧城改造，怎样将手中现有的50余家商场进行存量革新，引入新零售基因，银泰CTO鄢学鵾在提到他们现在仍然还在-1到0的路上，基础设施的在线化还需要升级，传统的商业模式还需要改造。

数据驱动是新零售的核心，而整个零售行业在数据化方面目前做的都不够彻底，银泰想要实现的就是人货场核心业务的全面数字化，能够真正意义上让它的业务和互联网连接变成在线的力量，同时这也一定伴随着大量的资金投入和成本开支。

另外一部分就是传统商业模式的革新，目前大部分百货企业都是以类商业地产的模式运营，通过联营或者说特许经营的方式收取一定的佣金或者业务抽成。目前主要的以百货为主业的上市公司如王府井、百盛、茂业国际、银泰等联营比例都占到80%以上，这样的模式更多的是依赖物业资源作为竞争壁垒而非运营能力，同质化程度较强。银泰希望的是不断提升自营比例，锤炼经营和选品能力，这既需要数据化的支撑，也需要进行一些战略性调整如强化买手团队，深度合作品牌商等。可以看到银泰也一直在这方面进行努力，联营&租赁业务比例从2012年的88.4%逐年降低至2016年的81.9%。

3、承担集团的新零售布局：新业态落地和新模式探索

银泰旗下拥有50余家百货和购物中心，在大本营杭州银泰几乎遍布各大主要商圈，其中不乏西湖银泰、中大银泰等人流密集、收入可观的旗舰购物中心，是阿里孵化的零售新业态极好的试验场。在5月正式私有化之后，银泰动作频出，既有零食店、智慧家居店、无人服饰店等新业态的落地孵化，也有如宁波银泰这样整体性的改造升级，多层次探索新零售路径。

（三）阿里零售通：挖掘万亿市场的巨大空间

夫妻杂货店的万亿空间。根据中国连锁经营协会的数据，中国现有便利店（含石油系）9.8万家，销售额1334亿元，主要分布于一、二、三线城市，而在更广阔的低线级和农村市场，分布着约660万家夫妻杂货店，背后万亿级别的广阔市场。零售通要做的，其实就是通过数据化的方式为这些小店赋能，零售通能给小店提供丰富且有竞争力的商品，建立高效仓配体系，以及基于大数据的营销策略和选品指导；而小店能给零售通带来海量的数据信息，同时作为商业的毛细血管与社区智能链接。

变革现有经销体系任重道远。经过几十年的沉淀，这些夫妻老婆店与品牌商之间形成了牢固的多层级经销商网络，零售通要做的，就是对这一经销网络进行冲击，抢占原有经销商的市场，对这些固有势力的冲击其实远没有想象的那么简单。同时，这些小店的老板普遍教育水平不高，据货圈全统计，90%左右的小店老板仅有高中及以下学历，文化水平会一定程度上制约。对新事物的认知和接纳，会给零售通的业务推广造成一定阻力。同时，除了阿里零售通以外，京东的新通路，高鑫零售的飞牛B2B也都在发力夫妻杂货店B2B市场，随着各方业务规模不断扩大，未来的竞争在所难免。

地推是业务发展核心，阿里传奇团队“中供铁军”接手。B2B的零售通业务拓展需要挨家挨户进行洽谈推销，因此地推团队的能力很大程度上决定了业务的发展速度。而阿里巴巴拥有一只作为地推界泰山北斗的“中供铁军”团队。“中供铁军”2000年成立，是当时服务于阿里巴巴“中国供应商”项目的直销团队，通过一家家的上门地推帮助阿里在15年前通过B2B业务挖到第一桶金，也培育了中国第一批触网商家。中国铁军具有超强的执行力，在2002年就有成员达到销售额破百万的业绩，也培养了一大批之后互联网企业创业者和高管，如滴滴创始人程维、大众点评COO吕广渝、易到用车COO冯全林、去哪儿网COO张强、同程网CEO吴志祥、运满满创始人张晖等。目前零售通的地推任务由“中供铁军”接手，这一阿里巴巴的传奇团队被赋予时代新使命，他们的地推能力将助力零售通加速扩张，目前零售通已覆盖50万门店，计划2018年达到100万家的目标。

三、新零售的十年大计，一切才刚刚开始

（一）线下零售体系的数据化革新

再来回顾盒马、银泰以及零售通所做的，其实都是在用不同方式对各个领域的零售市场进行数据化革新。盒马线下消费需通过盒马APP进行支付，能够实现线上线下数据的一体化运营和管理；银泰的800万会员与淘宝已经完成底层打通，从“-1到0”的“旧城改造”，本质其实也就是人货场核心业务的数字化革新；而零售通则是把视野扩展到了更广阔的万亿杂货店市场，通过平台赋能的模式，让这些贴近社区的商业毛细血管融入到阿里的大数据体系之中。

实体零售数字平台化能给阿里GMV的增长带来更广阔的空间。阿里巴巴在2017财年（2016/3/31-2017/3/31）GMV达到3.77万亿人民币，占同期我国网上商品和服务零售额的68%，给阿里巴巴带来了1582亿元的收入。而同期全国社零总额达到34万亿元，是阿里GMV的接近10倍，目前线下零售市场依然占据85%以上的份额，如果能将线下零售市场中的一部分通过数字化的方式接入阿里巴巴大平台，可以给GMV的增长提供更广阔的空间。

（二）领军新零售：更大的决心，更小的压力

这轮“新零售”浪潮由阿里巴巴引领，线上线下零售巨头企业相继入局。就这一年来看，阿里在这方面的步伐最快，布局最广，最有可能在未来带来行业革新式的突破。形成这一现象的主要原因一是由于阿里作为互联网企业，跟传统零售企业相比具有相对更高的效率和执行力，加之新零售作为顶层战略规划，在集团内部能享受更多更好的资源（如之前提到的“中供铁军”），集中人力物力财力办大事，才能使得目前几大业务条线短期之内快速铺开。二是阿里作为电商巨无霸，拥有淘宝天猫等业务稳定贡献收益，创新业务（2018财年之前盒马属于创新业务部）在整个集团中占比很小。因此对新事物的探索能够有更大的投入而不担心成本压力，据称盒马鲜生在开立首店之前进行方法论和模式探究时，就拿到4个亿作为试错成本，同时提供至少150位高级开发人员介入后台系统研发。而对于传统零售企业来说，进行新事物探索和改革会有一笔不小的开支，因此目前采取的动作都相对较为谨慎，大刀阔斧的改革需要管理层长远的眼光、巨大的决心以及整个企业的配合，具备这些资质的企业自然少之又少。

（三）十年之局，目前仍在探索期

阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣提到，“新零售”是对于未来十年二十年甚至更长时间的感知和机会。回看差不多十年前阿里提出的另一大战略规划“阿里云”，可能会对窥见十年后的“新零售”有所启发：阿里巴巴在2008年确定“云计算”和“数据”战略；1年后阿里云成立；5年后取得技术突破，成为全球第一个提供5K计算能力的公司；6年后（2015财年）大数据计算工具MaxCompute正式商用，并作为财报中一个业务模块，7到9年后（2016财年至今），阿里云每个季度基本保持100%以上的收入增长速度，目前占整个收入比重大概达到5%左右。因此从去年新零售战略提出，到业务突破和稳定贡献收益，可能还有漫长的路要走。

因此在新零售的第一年，阿里一方面进行小规模的模式和方法论探索，如之前提到的盒马鲜生、银泰和零售通；另一方面进行零售资源的积累，如入股三江购物、联华超市、新华都，给资源的磨合留出一定的时间。未来在这两条路上，阿里都会脚踏实地的走下去，当方法论探索成功，并能够顺利借助零售资源进行大规模落地之时，带来的必将是整个行业的深远变革。

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