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专访7-ELEVEn执行董事：为什么我们是便利店第一品牌
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作者：万德乾
1、北京7-ELEVEn为什么开始卖净菜？
2、在加盟门店方面，7-ELEVEn欢迎什么样的店主？
3、为什么内田慎治不再担心外卖平台对便利店的冲击？
《零售老板内参》和内田慎治先生的沟通，是一个异常“敞开”的过程。
这位日本7-ELEVEn集团执行董事，柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理不回避问题，没有外交辞令，是就是，不是就不是。如果对7-ELEVEn的门店经营有什么不解之处，他的答案让人觉得，他这样做如同人饿了要吃饭，人困了要睡觉一样简单明了。比如他对7-ELEVEn北京门店上马生鲜蔬菜的疑问，他的回答很干脆：“北京的城市建设和治理使得蔬菜销售网点减少，中心城区的顾客需要有地方买菜，而7-ELEVEn提供的蔬菜有保障”。
内田慎治也是7-ELEVEn在华最主要的发言人。他在中国连锁经营协会主办的年度便利店大会上，总是通过核心经营数据，来强调7-ELEVEn在日本经过44年，为什么能成为全球便利店品牌当之无愧的第一名。
今天，7-ELEVEn也是中国便利店行业公认的楷模，中国零售业者从不掩饰对它的尊重和学习。中国的同行无论是公开的发言，还是私下的讨论思考，对7-ELEVEn的态度出奇的一致：我们距离它还有很远的距离。
不断提升工厂及供应链水平，发展自有特色商品及提高品质，开拓更多区域市场的特许加盟，是业内总结7-ELEVEn44年来得以领先全球的三大策略。
2018年的7-ELEVEn，已经在全球17个国家和地区，拥有65000多家门店。在东亚、东南亚拥有绝对的领先地位。在北美、北欧、澳洲也有很好的覆盖优势。
以1996年进入广州为时间起点，7-ELEVEn在中国内地市场（不含港澳台）已经开出近1600家门店。其中，广东地区，在合作方香港牛奶集团较早布局的先发优势下，成为7-ELEVEn在华布局最早、门店最多的区域市场。
2017年12月，7-ELEVEn与南京金鹰商贸集团签署江苏市场合作协议。此举意味着7-ELEVEn从已有的广东、京津、成渝、上海、青岛、杭州之外，在中国内地又开拓一片新市场。
在这其中，京津市场是广东之外，现在7-ELEVEn在华业绩最领先的区域市场。而这片市场是在7-ELEVEn日方经营下取得的成绩。内田慎治正是这片市场的掌舵人。
作为7-ELEVEn中国市场的职级最高的高管人员，内田慎治对中国市场有着深入的了解和思考。对7-ELEVEn赖以成名的供应链管理、商品开发和市场拓展，以及由互联网公司引领的新零售大趋势，都有着区别于业内的思考。
01
商品开发之道：零售最重要的还是商品
截止到2016年全年，7-ELEVEn便利店全球营收2677亿元人民币。中国内地的7-ELEVEn便利店，在商品层面以日配商品和鲜食加工食品（便当、饭团、三明治、沙拉等）占据单店日均销售额的70%左右。让7-ELEVEn便利店的盈利结构、商品构成都成熟而稳定。
2017年7月，7-ELEVEn在北京的1号店，也是日均销售额达到6万的店王——东直门店，率先上马蔬菜生鲜商品。东直门店的生鲜货架上，有西红柿、土豆、胡萝卜、冬瓜、蒜苔等20多种净菜蔬菜。
对于消费者来说，净菜虽然省去了择、洗、切、配等过程，也同样带来高于同类市场的售价。而中国人的烹饪习惯和消费理念，还未普遍接受生鲜成本中的服务性支出。净菜的目标客群不能说没有，但也显然未能达到生鲜销售应该匹配的规模化程度。
7-ELEVEn为何会增加净菜商品供应，这背后又反映了怎样的调整思路？
零售老板内参，下文简称Q
内田慎治，下文简称A
Q：2017年7月，7-ELEVEn为什么突然在北京门店推出新鲜蔬菜？
A：北京现在城市建设和改造很快，传统社区菜市场都逐渐减少，中心城区的人又有这样的购买需求，希望购买安全放心、品质有保障的蔬菜。所以我们认为既然有这样的需求，就做了这样的尝试，特别是上线蔬菜的门店周边，能买菜的地方已经很少了。
Q：如果按照这个思路的话，其他的肉品和水产是不是也有可能？
A：确实是有的话会更好。其实并不是这个商品在超市卖，便利店就不能卖，便利店卖什么是没有限制的。主要看消费者需要什么，想要什么商品，我们就卖什么商品。
Q：现在已经在考虑推出肉品和水产了吗？
A：这样的商品管理起来比较难，暂时还没有深入考虑。而且如果我们一旦要做的话，肯定是要选择好的商品。
Q：日本7-ELEVEn的自有商品除了鲜食，还有很多一般商品，比如坚果类食品，甚至包括咖喱、米饭之类的。中国没有涉及到这一块是什么原因？以后会不会把自有商品向多品类扩展？
A：现在中国的7-ELEVEn有120个品项的自有品牌商品，都是除了鲜食商品之外的一般商品，都是中国的工厂帮我们代工的自有品牌的商品。这些自有品牌商品，卖得非常好，接下来会不断扩大品种。另外，我们也在考虑进口部分日本的自有品牌商品，目前已经导入了一些单品。
Q：北京7-ELEVEn开发新品的速度和节奏，相对日本本土市场频次会有不同吗？
A：和日本相比还是相对慢的，因为店铺规模完全不一样，日本的店铺规模要大很多。还有就是普通商品，会受中国市场本身的限制，中国供应商本身开发新品的速度就偏慢。每个商品都是有它的生命周期，作为新品刚上市肯定是卖得特别好，慢慢地就会销量下降，最后可能就消失了。而在中国，商品生命周期是非常长的，在日本则相对短点，有的商品甚至短到一周。
为什么中国的食品厂商开发商品的速度比较慢？一方面是刚才提到的商品生命周期相对较长，使得他们开发的速度较慢。另一方面是作为零售端收取的各种费用比较多，进店费、上架费等各种各样的费用，导致厂家没有多余的钱进行商品的开发，或者改造生产线。
我们推出自有品牌商品，也是因为自有品牌商品的生命周期是相对较长，而且我们不向厂家收取进店费等相关费用，而反过来要求他们降低供货价。实际上向厂家收取进店费的零售商，得到的毛利也是非常低的，只能通过走量提升毛利额。而我们不是这样，我们就是靠毛利额，因为我们有自信提升我们的销售额。
我们的自有品牌商品为什么价格会稍高一些？并不是因为做了广告宣传，就把相应的费用都放到了售价里面。其实我们并没有做广告宣传，而是把成本都放在了原材料上面，用的是很好的、高品质的原材料，产出高品质的商品。
我们下一步的政策就是在全国增加店铺数量，现在在全世界有6.5万家店铺，我们希望尽快在中国实现2万家店的规模。
Q：你介绍到，中国7-ELEVEn新品开发和更新速度，稍微慢于日本。但相比较中国其他品牌，也是相对比较快的。对于7-ELEVEn来说，开发一个新的商品，更新一批老的商品，都是基于怎样的标准和维度？
A：取消商品的话，这个商品肯定是滞销商品，卖不出去的话，就会把这个商品取消。为了便于自主取消商品，这也是我们不收取供应商进店费的原因之一。如果收取的话，是没有那么简单就可以取消掉的。虽然收取进店费，总部会有这笔收入，但会影响我们的客观判断。而且对加盟者来说也不好，总部推荐给他们的都是滞销商品，销售额肯定是上不去的。
我们现在每周鲜食商品和非鲜食商品全部都算上推荐新品大约30个品项左右。而日本一周有50-60个品项的新品。
Q：开发新品的时候，会考虑到供应链的难度吗？比如有一个东西在市场上看起来有销路，但是为了做这个新品，可能要对原有的生产工艺和流程做很大的调整，成本上或许并不划算。你们会不会因为开发成本太大，而放弃开发一些新品？
A：鲜食商品都是专用的工厂，仅给我们供货，肯定会存在成本的问题，但这属于沟通层面的问题。因为长期合作下来，供应商已经在盈利了。是不是应该再进一些新的设备，开发一些新品，即便是现有生产线满足不了，但也要有些新的投入。
而且这些都是我们会提前安排的，不存在今天下单，下个礼拜就让供应商出货。我们都要提前好几个月安排规划。对于7-ELEVEn来说，我们和供应商之间应该达成双赢关系才可以。
Q：可不可以介绍7-ELEVEn开发一个新品的流程是怎样的？
A：原材料、配方和设备，是7-ELEVEn决定开发一个新品的三个主要决策条件。
3月底，中国7-ELEVEn独家销售了一款自有品牌商品，叫做一风堂拉面，也是日本非常有名的连锁拉面店，味道非常好。7-ELEVEn通过和一风堂合作开发这个商品，委托日清公司帮助生产的。
因为这次是在全国销售，包括香港、北京所有有7-ELEVEn的地方，在售店铺数达到2500家。光是北京平均一家店一天就售出80个，其它地区基本上也是一家店铺平均一天销售40个。这样的销售数据，对厂家来说也是非常吃惊的，惊讶居然能销售得这么好。
大家知道，一般的方便面都是油炸的面饼，而我们这个一风堂拉面的面饼是非油炸的，对身体健康比较好，卡路里也比较低。此前中国有方便面油炸面饼出现过品质问题，导致方便面整个市场份额都有下降的趋势。所以在这个时期，我们推出了这款非常健康，对身体很好的方便面自有商品，反而更有市场机会。
我们的店铺是离消费者是最近的，能够听到消费者各种各样的反馈声音。我们会把消费者的需求转达给厂家，建议他们生产怎样商品。自有商品的开发，其实就是我们和厂家共同开发，并不是委托给厂家换个包装。
7-ELEVEn的自有品牌商品（Private Brand）政策，和其他便利店很不一样。他们在做自有商品的时候，品质可能和其他现有的商品差不多，但价格要比品牌商品（National Brand）更低。但我们不是这样做的，如果是这样的话，品牌商品只要降价，就可以和自有商品达到一样的效果。
我们的自有品牌商品政策，首先注重的是商品的品质，就是从安全放心的角度考虑，一定要确保高品质。只有高品质，别人才没有办法模仿。如果只是降低它的价格，那就是打价格战，谁都可以去模仿。
我对我们的商品是非常有自信的，不管是阿里巴巴还是其他中国互联网电商巨头，都不会让我们受到很大影响。
在我看来，只要我们不断开发独家销售的差异化商品，我们就不会被电商打败。反过来，我们有这样的商品，自己再去做电商的话，连电商平台上卖的都是差异化的商品，其实也是一种很好的方式。
所以从互联网到实体零售是非常难的，但从实体零售走向互联网其实是很简单的。因为线上平台具有的优势的是物流和数字化系统，以及APP这样的便利体验。但是作为消费者来说，要购买的并不是APP或者物流，而是商品。
零售，和商业模式相比，最重要的还是商品。是看能不能开发出消费者所需要的商品，然后去很好的销售这些商品。
02
门店加盟：总部和加盟商要双赢
44年前，7-ELEVEn在日本的第一家门店就是一家加盟店。创始人铃木敏文先生有一个很重要的观点，7-ELEVEn必须帮助加盟者赚钱。
目前北京7-ELEVEn经营委托加盟的门店数量，已经超过了70%。特许加盟的门店拓展也在积极开展中。
即便如此，相比较7-ELEVEn在日本门店的加盟店占比来看，中国7-ELEVEn的加盟店的发展，还有一个巨大的提升空间。
就像内田慎治所说的，只有加盟，才能带来门店数量的快速拓展。通过总部直营的方式，80家直营店是自营的极限。
7-ELEVEn带给加盟者的回报，是一个全球知名品牌，差异化的商品开发和供应、单品管理经验及系统，门店开发，和全球最顶级的经营Know－how。
Q：现在7-ELEVEn面对中国特许加盟的个体经营者当中，除了满足常规的那些条件之外，有没有一些加盟者自身的条件，会特别引起7Eleven的注意？比如满足这些特别条件，7-ELEVEn会优先选择和他们合作？
A：主要就是人、财、物三点。我们要判断人怎么样，资金上有没有一定实力，加盟肯定是要有一定的资金才可以的。还有就是房源，如果有好的房源的话就更好了。
现在我们招募加盟者的时候，具有投资意愿的也可以，重要的是判断这个人加盟7-ELEVEn的意愿。现在北京的加盟者最多一个人加盟了6家店铺，每月收入相当可观。因为经营得非常好，特别有手腕，业绩特别好，所以总部就把更多的店也交给他做，越做越多。这种是我们的经营委托型加盟，房子是总部租的。
还有一种是自己带房源过来加盟的，房租就由他自己承担。天津这种模式做得很好。天津的加盟者，最多一个月能赚7-8万元。
为什么说如果加盟做得好的话，店铺数量就能够迅速增长？其实就是靠口碑，加盟主自己获益了，肯定会很高兴的告诉周围做7-ELEVEn怎么样，带动更多人愿意来做。
这也让我们所追求的一定是开出高销售额店铺，而不是大量类似小卖部的低销售额店铺。我们觉得现在做的这种模式完全没有问题，非常有自信，成本和利润等方面都是公开透明的。所以这是一个正确的方式。
Q：刚才提到7-ELEVEn的几个竞争点之一，就是快速的、高密度的开更多的店。广东本地品牌美宜家，已经开到了1万多家店，而且还在高速扩张中。北京的便利蜂，也是500米间距的密集式开店方式加速拓展。7-ELEVEn和这种密集开店有怎样的区别？因为他们的选址门槛和加盟条件会比7-ELEVEn低一些，你会感觉到有很大的压力吗？
A：北京的7-ELEVEn平均日销售额是2.4万元，这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。所以我们在北京的250多家店铺，按照这个销售额换算相当于其他便利店品牌的750家店铺。
刚才提到我们的竞争力是有三点，除了高密度集中开店之外，还有商品和特许加盟，实际上最重要的是特许加盟。正是因为采取了特许加盟的方式，才使得我们的店铺能够得到不断的增长。如果总部自己直接做直营店的话，80家店就是极限了，再多的话就会出现管理不善的情况。
我们的加盟模式并不是总部挣的更多，而是总部和加盟者之间是双赢的方式。因为中国现在想创业的人非常多，宁做鸡头不做凤尾，自己做比什么都强。2017年3月我们在天津开加盟说明会，到目前为止参加的人数已经超过了2000人，排队等着加盟的就有1200人。
Q：这1200个人理论上对应的是1200家店是吗？
A：是的，为什么这么多人有意愿想做7-ELEVEn？只要大家到天津的店看一看，不用问就知道为什么销售这么好。其他的店一天没有几个顾客，肯定谁也不愿意加盟。
我们对加盟者一切都是公平透明的，一方面是不会向厂家收取各种费用，比如进店费和上架费，另一方面从厂家获取的返利，我们也会公开透明地分配给加盟者。
其实做加盟利润的分配方式主要是三种：一种是销售额分配，一种是毛利分配，还有一种是利润分配。如果是利润分配，加盟者特别努力工作减少人工费，得到利润虽然多了，但还要分给总部一部分，这不公平。
如果是销售额分配，总部会倾向于把一些低毛利的商品让加盟主去充销量，然后跟厂家拿返利也不分给加盟者，这样的方式不好。
我们选择毛利分成方式，总部有义务向加盟者推荐高毛利商品，加上加盟者自己的努力，各尽职责，双方都能够得到更高的收益。
这种加盟体制，是只有帮助加盟者把销售额提高，总部才能得到更多的收益。我们针对加盟店有专职店铺经营指导员，一个指导员负责6-8家店，每周至少要去进行两次指导。这种模式寻求的是双赢，不只是总部盈利，总部和加盟主都能够盈利。如果我们的店铺销售额低的话，是没有办法做加盟的，我们也不希望通过这样的方式来发展。支撑加盟体系的不光是商品，还有运营等各个方面，大家成为一体共同支撑加盟的体系。
Q：北京有很多夫妻店，如果是这种店主申请加盟，和完全没有零售工作经验相关经验的人相比，是不是更合适？
A：二者都行，因为有些人可能没有零售经验，但是非常适合做生意，这说不准，如果是夫妻店自己带着原来的店也未必就行，面积较小等条件不合适也做不了。
Q：我们去看了东直门店，我们注意到日销高有一个原因，就是周边的客群很特殊，是多个定向客群的构成。既有外籍人士，也有学生，本身还是一个较大社区，同时这个地方也是交通枢纽。任何一种加盟方式，这种选址上的成功，是不是选择加盟商当中非常重要的一个维度？
A：实际上是三点原因：一个是店铺的位置，就是所谓的商圈。然后是商品和运营，而且三者之间是相乘的关系，任何一个不行都等于零。现在其他便利店品牌在我们隔壁开店的也非常多，就是因为品牌不同，即使是在隔壁开店，和我们的销售额相比也相差甚远。
03
区域市场：各个省会城市都可以开便利店
3月6日，内田慎治前往陕西西安，与当地政府官员座谈中，表示会加快步伐，落地国家“一带一路”桥头堡城市西安。
至少从公开发言来看，这是7-ELEVEn首次和西安这座腹地城市形成连接。代表着7-ELEVEn在沿海省市和成渝之外，开始向中国内陆市场全面深入拓展的开始。
2017年，随着城市化发展到一定阶段，消费升级潮带动的居民消费力，便利店市场，终于迎来多年来少见的逆势（零售业）增长。
这也是内田慎治反复强调在中国最终开出2万家门店的历史机遇。2017年12月，7-ELEVEn和南京金鹰商贸达成江苏市场的合作。相信类似的合作，7-ELEVEn已经同步在陆续对接中。
Q：你刚才说，7-ELEVEn下一步的政策就是在全国增加店铺数量，希望尽快在中国实现2万家店的规模。实现这一步，需要多长时间？
A：现在已经有品牌在全国部分省份或城市，拥有几百或上千家门店。但要在全国做到几万家店，就只能是一个全国性品牌，并需要同时在各个地区持续增加规模才可以实现。现在7-ELEVEn也在跟各个地区、各个省市的本地零售业者、零售企业进行接触，看一看大家有没有意愿来做7-ELEVEn。
Q：没有具体的推进时间或计划吗？
A：具体什么时间，还真判断不出来。
Q：按照2万家店的比例，北京应该是多少家？
A：不知道。
Q：在中国，7-ELEVEn中国已在北京、天津、上海、成都、山东、重庆、浙江进行了直接经营或授权。2017年，7-ELEVEn终于又有了一个很重要动作，就是在江苏省选择金鹰商贸合作开发江苏市场。为什么会选择在2017年？为什么是江苏南京？
A：去年这个时间点是偶然的，选择江苏也是偶然的，和别家进驻没关系。就是在这个时间点与江苏金鹰谈成了，能够和金鹰商贸这个在全国排位非常靠前的零售企业合作，我们也觉得非常荣幸。
2004年我们进入北京的时候，并非照搬照抄日本便利店的做法。而是一直以北京作为试点，寻求适合中国市场的发展模式，现在北京做得非常成功，包括在天津的业绩也非常好，去年日销额超过了2万元。我们有自信，能够按照这样的模式在中国做好。
中国现在发展得特别快，各个省会城市都已经达到了可以开便利店的水平，这也是我们现在正在多方寻求合作伙伴，在全国发展7-ELEVEn的理由之一。
现在也是便利店热，各个投资人都在投便利店，他们的想法很简单，认为只要装修成7-ELEVEn的样子，导入相同的设备，就能够把便利店做好，但其实并不是这样。
我们寻求合作伙伴的时候，希望能够和有零售经验的企业合作。因为做过零售业，对零售业是了解的，这是我们寻求合作伙伴的基础条件。所以对零售业来说，更重要的是人，并不是你有相同的设备和店铺外观，就可以把便利店和零售业做好，这也是互联网巨头企业都在收购零售业的原因之一。
Q：选择江苏，是否意味着在此之前，7-ELEVEn已经在江苏建立了自己鲜食的加工基地？按照行业常识，应该是先做好后端，再做前端的开店。
A：现在供应链还在构建当中，和开店是同时进行的，因为中国对速度的要求比较高，大家都在追求速度。
04
变与不变：全世界的门店都应统一
《零售老板内参》认为便利店的理想发展状态，一定是消费者日常出门的“第一选择”。
这种理念下的极致产物，就是日本和台湾地区的便利店，成为全世界少有帮助周边居民，解决本地生活服务的一站式综合解决平台。
按照内田慎治的理解，7-ELEVEn在中国大陆做不到像日本、中国台湾地区那样全面的功能设计（购物、缴费、邮寄、垃圾处理等），只是因为中国大陆有着强大的移动互联网渗透率。
这就是这就是不同地区，在深层次领域，浓缩在便利店这个微观世别。
针对中国7-ELEVEn门店，内田慎治对门店功能，以及和周边关联业态的关系，都阐述了自己的看法。
Q：在日本，当一个人出门不知道要去哪里，或者不知道怎么解决日常需求时，大家都会优先想到去便利店。但在中国，目前便利店还做不到这种氛围，你认为是什么原因？
A：其实日本7-ELEVEn提供的部分服务，在中国用手机就可以实现。比如买票，交水电费，日本是在便利店交，而在中国用手机就可以。
Q：您认为日本自动售货机和便利店二者共存、互不干扰的理想情况，会在中国出现吗？
A：自动售货机销售的多是非鲜食一般商品，所以这种共存是可以的。据统计日本有580万台自动售货机，但是在中国只有100万台左右，按照人均台数来看，和日本是没法比的。
中国自动售货机之所以没有普及，是现金交易安全方面问题较大，找零可能也存在一定的问题。但现在手机支付实现了，所以今后在中国自动售货机也会越来越普及。当然，自动售货机不能销售所有的商品，所以便利店也有存在的意义，但夫妻杂货店会越来越少。
Q：有一种意见认为，北京便利店市场，相比较上海、广东不够发达的重要原因，是北京有很多夫妻店。现在夫妻店在变少，是不是品牌便利店会有更大的发展机会，或者这些人更容易被收编成潜在的加盟商？
A：我认为品牌便利店的发展机会，和夫妻店的变化没有什么关系。品牌便利店发展的不好，最大的原因是租金太高。因为7-ELEVEn鲜食商品占到50%以上，完全不受夫妻店的影响。当然，如果不是以鲜食商品为主的品牌便利店，可能会受到夫妻店的影响，导致发展不起来。
Q：7-ELEVEn的店型无论是装修风格、店内装璜，甚至灯光、音乐，感觉这么多年来基本没有什么变化。中国便利店同行反而会有很多变化，比如装修风格模仿咖啡馆，也会设置舒适的桌椅。7-ELEVEn在中国市场的门店设计和风格，需不需要变化和创新？
A：我们是不会考虑改变形象的，我们追求的就是形象统一，外面门头灯箱不一样的话，有些顾客认为这是不是假的7-ELEVEn。其实在天津就出现过这样的情况，所以我们认为还是不变为好。
现在我们甚至考虑全世界6.5万家店铺都保持统一的形象，大家都一样，不管走到哪里，人们一看到这个形象，就知道这是我日常用的7-ELEVEn，可以很放心地使用这家店。
能够称之为世界品牌的只有7-ELEVEn，其他便利店品牌都是在亚洲发展的。所以你会看到，麦当劳和星巴克在全球的形象，也是基本统一的。
Q：提到麦当劳，恰恰麦当劳现在很多门店在迭代变化。尤其是加入了麦咖啡以后，快餐厅变成了混搭着咖啡厅的风格。对比麦当劳，你还是不太赞成在便利店里设立桌椅吗？
A：是的，如果店铺面积足够大的话，放一些也可以，但我们主要还是销售商品，有那么多需要陈列的商品，还是要优先陈列商品。因为北京的租金比较高，这样的方式更能够有效地利用面积，只有更高的销售额，才能更快地发展加盟。上海的便利店其实是相反的，几乎所有的店里都有餐饮区，陈列的商品品项反而比较少。
Q：北京7-ELEVEn不设桌椅，只是因为会占用商品陈列面积？
A：是的，我们不是家居店那样卖椅子的，我们是卖商品的。
05
新零售：我们还没有和阿里交流过
对于电商，尤其是对于目前引发全球关注的新零售变革，内田慎治站在传统零售业的角度，持有一种并不惧怕的态度。他甚至不太完全认为互联网公司能够完全具备零售能力。对于新零售这种透过大数据驱动消费零售的整体变革，带动传统实体零售数字化转型升级的大趋势，内田慎治的态度也是谨慎的观察着。
其实，与互联网的并非直面的“交锋”，在内田慎治带领的中国7-ELEVEn经营中，也不是没有过。2017年5月，他在中国连锁经营协会2017（上海）便利店大会上，曾透露他一度担心网络外卖会对7-ELEVEn有所冲击。但经过一段时间的调整应对，以及观察外卖实际可能带来的顾客分流情况，内田慎治表示7-ELEVEn已经解决来自网络外卖的冲击。
就像上文所说的那样，内田慎治应对互联网平台的冲击策略，还是7-ELEVEn强大的商品开发能力。就像他自己所说的那样，零售，最重要的还是商品。
Q：2017年5月，在上海的便利店大会上，你提到了非常重视网络外卖的冲击，后来成功应对了。今年面对去年变化那么快的零售市场，你是否也感觉到某些外部因素，对便利店行业的冲击吗？
A：现在应该是没有受到什么影响，2017年对我们来说还是比较不错的一年。去年我们在天津的平均每家店铺日销售额超过了2万元，去年对我们来说是很好的一年。
商品是我们的实力之一，除了商品之外我们还有运营的能力，包括特许加盟方面的实力，所以发展的不错是多方面的原因。
我们的成功主要是三个原因：高密度集中开店、特许加盟、商品开发和供应链的建设。
Q：消费者的感觉外卖这两年有很大的发展，外卖有一个特点，其实是通过更多的选择提供给客户一种新鲜感，这种特性便利店是可以做到的。最近两年7-ELEVEn面对外卖的发展，是否会促进新品开发的周期和频次？包括刺激消费者的信心感方面,是不是会有一些新的变化和做法？
A：我们也会考虑加快新商品推出的周期、速度和频率，这种外卖的优势就是给消费者提供各种选择，消费者可以选择任意一家店铺的商品，但有一点是不能确保的，消费者选择的商品未必真的是很好吃的商品。因为在外卖平台能够销售食品的店铺，不一定能够确保安全放心。但我们通过我们的品牌，随时能够确保产品的安全放心。
Q：您怎么看2018年中国便利店市场的整体状况，以及现在非常火热的新零售带来的可能影响？
A：新零售方面的影响主要是电商的影响，百货商场、超市和大卖场，受到电商的影响是非常大的。因为销售的商品都是服装、食品和杂货类的商品，和电商的商品没有什么差异化、哪里都可以买到。
7-ELEVEn受到新零售的影响不能说完全没有，但影响不是特别大。因为正如这个行业的名字，便利店就是要提供便利。实际上便利店卖什么商品是没有定论的，而是要根据顾客的需求，销售顾客需要的商品。
日本便利店也并不是从成立初期，就开始销售便当这样的鲜食商品，而是之后发现顾客有这样的需求，才开始的。所以接下来我们要做的，就是不断地探寻顾客的需求，根据他们的需要开发和销售商品。我们也认为今后便利店的机会，还是非常大的。
Q：2017年新零售有一种倾向和变化，一些小型的超市在餐饮化、便利店化。比如盒马在上海做了一个叫F2的餐饮式便利店。可能它的服务和便利店关系非常远，但它背后的概念确实具有便利店的便利。这种集合了餐饮和购物，同时又是小业态的混搭跨界门店，会影响到7-ELEVEn吗？
A：这样形态店铺的出现，其实也是一个好的事情，能够以各种各样的形态引领行业的发展。因为中国女性的就业率非常高，所以在外就餐的比例其实是非常高的。而在日本有一种所谓的中食，就是买现成的东西回家在家里吃。我们提供的就是这样的一种服务和便利，各种形态的就餐形式共同发展，也没有什么不好的。
Q：你怎么看无人零售？很多意见会把无人零售当做7-ELEVEn为代表的传统便利店的对立面。
A：其实无人零售也是一种方式，比如销售方便面和一些零食，这样的商品无人可能更好一些。但我们的模式是以鲜食商品为主，放在自动售货机的话肯定是不行的。
Q：现在无人零售可买的商品也很多，比如卖新鲜的橙子榨汁。
A：但那只是一个单品，鲜食通过无人销售的方式，可能还是比较难的。如果能实现自动识别技术，验货收银都不需要人工，这个方面的成本可以节约，鲜食也可能实现自助售货。现在订货鲜食商品，考虑的因素会比较多，如周边环境和天气变化等。将来，如果能够实现AI人工智能也是可以的，但也要分不同商品。可能某个品类和服务可以实现IT化和系统化。但如果只是单纯为了节省人工来做无人的话，效果未必会好。
Q：我们把这个问题的想象力再往前推进一下。目前整个零售行业有一股风潮，就是大型互联网公司会收购那些线下零售企业，虽然目前没有涉及到便利店领域。我们假设，这股收购潮涉及到了便利店，而且可能还是行业比较领先的便利店品牌，这方面7-ELEVEn会不会有所对应和察觉？
A：为什么互联网巨头公司要收购实体零售企业？对于大型网络公司来说，他们其实比较擅长的是物流方面的Know－how，还有就是系统管理方面，他们做的APP也可能特别好用，但是他们没有零售经验。
我认为互联网公司收购零售企业最大的目的，就是要学习这种商品开发的能力。针对商品开发我们是非常有自信的，7-ELEVEn在全球已经有超过6.5万家店铺，我们可以利用这样大的门店规模，开发各种各样的商品。特别是在日本自有品牌商品开发的就特别好，全店所有商品当中的自有商品占比非常高。
Q：我们再假设一个问题，假如阿里巴巴这样的巨头公司现在来找7-ELEVEn谈合作，不管是不是股权层面，还是商品层面的合作，哪怕只是O2O式的浅层面合作，你会持什么态度？
A：现在我们还不考虑合作，比如在天猫开店，这样的方式都没有考虑。但是商业合作的方式是有很多的，要看具体是什么方式，要具体情况具体分析。阿里巴巴或腾讯也是这样，他们应该是很想涉足零售行业的。只是我们和这样的互联网公司还没有直接深入地沟通交流过，但也有可能会有各种各样方式的合作。
来源：零售老板内参
作者：万德乾
提示：
* 本文经零售老板内参（ID：lslb168）授权转载，转载请联系出处。原文标题：专访｜7-ELEVEn内田慎治：零售的本质是商品，我们不怕新零售【北京便利店专题⑦】
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