从中国消费市场的变量，看未来20年如何演进？

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中国的消费市场，正在成为资本与创业者关注的焦点。消费人群的迭代，不同层级市场的差异，以及媒介方式的变化，都在衍生出大量的创业创新机会。

而在整个消费零售市场中，相比于线上红利逐步消失，线下零售依然大有可为，尤其社区商业这块，在服务体验和便利性上的突破，将让一批优秀消费企业走出区域，成为新一代的零售服务基础设施。

在近日举办的野草新消费两周思想趴-暨社区零售产业沙龙上，宽窄创投创始合伙人潘金菊从中国消费市场的三大变量，差异性，以及到店模式的核心壁垒等方面，分享了对中国消费市场与社区零售的深入思考。

此前拥有多年零售投资经验，投资过邻几便利、鲜生活、每一天便利等项目，让潘金菊在这块见解独到，“中国消费市场是一个非均质多元经济综合体，如果日本是消费市场的池塘，中国则是汪洋大海，它的吸附和容纳能力非常强。”

面向未来，她认为，未来10-15年，城市的履约系统核心依然是到店，这里面孕育着很多业态升级的机会。

以下系潘金菊分享实录，经野草新消费编辑：

作为一家消费零售早期基金的创始人，今天我也是作为一个创业者，和大家分享对中国消费市场的思考，未来10到20年将会如何演进？

消费本质上是关于人的事情。日本消费社会研究专家三浦展在《第四消费时代》一书中说到：消费不仅是劳动力的再生产过程，也是人性逐步释放的过程。我延伸了一下，消费是一个结果，是外在自我表达，也是标签。

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从中国消费市场的变量，看未来20年如何演进？

我认为中国当下的消费市场，有三个核心变量。

1、第一大变量：消费者

大家可以看到，中国的80、90、00后，分别是2.28亿，1.74亿，1.26亿，占总人口比重是42.66%，这个比例在2020年会超过45%，这个人群的消费占比，在2020年会达到市场消费的53%。

不同年龄层的消费理念和体系，其实也在发生非常明显的变化。例如，一位90后男同事，会在早上洗漱时看美妆博主直播，他已经用眼霜了。

试想十年之后，2030年90后是31到40岁，80后是41-50岁，00后是21-30岁，这些核心消费者的消费比例会发生什么变化，他们的需求点到底在哪？

2、第二大变量：中国消费市场，非均质多元经济综合体

太阳底下无新鲜事。我们通过研究日本、欧美、台湾的消费周期，看一个国家从贫穷到富裕，从消费市场、消费业态，到最后的履约系统的演进过程，可以得到很多启发和借鉴。

今天中国的核心社会宏观数据，和日本在1974年到1990年这个阶段比较接近。日本那时候正处在高速发展的消费升级时代，涌现了很多创新渠道和创新品牌。比如1972年的大创生活馆、1984年的优衣库。而中国自2012年之后，正在经历着日本这个阶段，大量的新渠道和新品牌会集中涌现。

很多人问，中国会像日本一样失去20年吗？我的答案是不会。如果把日本比作消费市场的池塘，中国则是汪洋大海，它的吸附和容纳能力非常强。

中国消费市场是一个非均制多元经济综合体。所谓非均制，是指很多不同阶段的经济体叠加在一起的垂直组合。

非均制一方面体现在地域收入差距大。根据2017年全国31省及直辖市人均可支配收入显示，上海居民人均可支配收入达到58988元，而西藏却只有15457元，相差3.8倍。

另一方面体现在受高等教育程度。中国在这块与发达国家差距悬殊，中国受高等教育的人口比例为15%，而日本、美国基本上达到50%。

因此，中国市场不简单是一个日本，可能是日本加菲律宾，再加韩国。我们看拼多多觉得是消费降级，看盒马生鲜又觉得是在升级。其实是因为中国太庞大了，里面存在非常多元的机会。

3、第三大变量：媒介在变化

中国的媒介在变化，过去像美国宝洁等消费品，是通过大量的电视和报纸等媒介来树立品牌。但今天中国除了电视这个传统媒介还留存之外，媒介整体开始分散，变得多元化。

媒介的变化直接影响着中国的消费品，并催生出了很多本土品牌。比如我们会在迪贝卡上买自有品牌的衣服，或者在有好东西买水果。

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从中国消费市场有趣的差异性，看未来的机会

基于刚刚所说的几个变量，我们在全球视野下观察到一些有趣的差异性，并从中看到了中国未来的一些机会。

第一，中国拥有极为强大的C端。例如支付宝、饿了么这样几亿月活的APP，在全球都很少见。中国的移动互联网在信息科技时代的发展，会比任何一个国家都强大，甚至超过美国。

第二，中国拥有独特的基础设施——骑手。借助骑手，美团和饿了么等很多创新模式才能够实现O2O，实现最后一公里的辐射。我们也在考虑，线上骑手和线下零售结合的可能，但这种结合是否可持续，还存在未知数。

第三，具有中国特色的零售布局。不管是沃尔玛，还是阿里、美团，任何一个消费领域的扩张，都是标准化、工业化、资本化、集约化。

但中国的特点是，信息科技化和传统消费扩张的阶段是混杂在一起，并形成了阿里、腾讯、美团、京东的零售布局。我们会认为，今天中国线下消费零售市场和美国相比，还落后很多年。但在移动互联网方面，其实和美国做的差不多。

尤其是中国移动互联网的流量垄断趋势很明显，2017年淘宝、京东两大平台的零售获客成本是250元/人，社会网购总额占社会零售总额15%，社交电商也在发展，分走了一部分流量，但大量的消费市场依然在线下。

那中国消费市场未来10-20年的机会在哪里？我们觉得中国城市消费的核心，依然是购买到商品和享受到服务的履约系统。社区商业的升级需求就非常典型，而目前下沉市场的实体供给也比较匮乏。因此，中国未来大量机会是在线下的消费零售市场。

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中国城市消费，到店依然是核心方式

在线下零售的各种业态中，现在大家最关注的是社区团购，确实有大量资本涌入，但我觉得目前存在几个问题：

1、盈利问题

社区团购可以在短期迅速爆发，但要回答一个问题，怎么挣钱？美团2018年度订单量是63亿多，2016年每单的履约成本是8.3元，2017年是7.89元。所以核心在于你的客单价和毛利率，最后能不能承受这个履约成本，这样才能把商业模式跑通。

2、模式问题

社区商业在欧美占到60%，中国只有30%。大家都知道虽然房地产高速发展，但缺少配套的商业规划。我觉得现在市场的方向是对的，即围绕最后一公里，做社区商业服务的创新和升级。

那未来的方向是什么？

一是生鲜社区店。

生鲜社区店这个方向是非常受认可的，因为这是家庭支出里的刚性需求，以后可能是跟便利店结合，也有可能是纯生鲜店。

二是折扣超市。

台湾2000万人口有11000家连锁便利店。截至2018年12月底，在台湾，7-11有5300多家，全家有3000多家。这个密度和渗透度已经足够高了，但在此背景下，仍然出现了奉行低价策略的台湾消费合作社——全国联合社（简称全联社，Pxmart），现在有1000家门店。

全联社在过去五六年之所以能够崛起，一是有大量资金支持，二是做了生鲜品类，现在已占到全联社近20%销售额。三是建立了一个高效的组织体系，它的物流系统和信息化系统做的很好，而且深入社区。

全联社在实现平价且毛利水平18%的情况下，通过高效的组织体系让门店运转起来，这是它核心的能力建设，很难被模仿。

未来10-15年，线下还有很多品类业态升级的机会。城市的履约系统核心是到店，而在对应的消费场景中，要么能提供线上无法替代的极致服务体验，也就是第三空间，要么让消费者能足够便利的买到好商品，所见即所得。 

04

便利店是高成本连锁行业，有质量的规模化是盈利核心

在线下零售，除了社区团购和折扣店，便利店依然是我们在关注的一个重点。

便利店是高成本的连锁行业，它要建仓，建物流，要有一个非常强大的总部去卖商品，还要建前端门店、培训人员。这种高成本的模式最后只能靠有质量的规模化，才有盈利可能。

所以区域便利店的未来在哪里？我觉得很简单，就是在区域里做更高密度的渗透和规模化，这是短期内第一步要做的。

首先是要规模化。你让别人挣到钱，供应链只是一种结果，前提是因为有了规模化，你才有能力去建立供应链优势，没有人会因为人情给你低价。这需要资金支持，两年来我们看到一些资本在投便利店，尤其是本土便利店，是一个很好的现象。

其次，怎么样才能更好的规模化？无非是两种模式。

一是直营，你自己开店。在北京，算上房租和人力成本单店至少要准备100万，所以资金需求会非常大。

二是加盟，让别人来开。日本、台湾连锁便利店90%都是加盟店，10%是直营店。而要通过加盟做好规模化，就需要一套非常好的连锁加盟体系。

这一点日本7-11做的最好，7-11的工厂、物流中心、门店、店员大多不是自有的，它用了一套非常高效的组织体系，能够协调好从商品开发、物流配送到门店管理等整个生产运营过程。

我们和北京7-11负责人聊，他说北京7-11加盟培训7天，第一天的培训内容是教你怎么把地板拖的又快又干净。在一定程度上，能不能把这套组织体系高效、规模化地构建起来，是他们最核心的能力建设。

再次，如何有质量？从更大的框架来看，有以下两点。

1）选城市。

因为便利店的核心毛利水平在30%-35%。如果鲜食占比高，毛利会高一点，剩下无非是房租、人力、店装修成本之类的。

今天中国的便利店，在食品制造这块和日本还存在着很大差异。这是商品本身的供应链，即中国食品制造行业上游供应链造成的现状，所以要改变这个东西，还是需要时间的。北京7-11开了这么多年，就扶持了一家叫呀咪呀咪的生鲜食品厂。

而且我们发现，中国区域的本土便利店，在没有融到钱的时候，依然有空间让他开一家店，挣一家店钱。美国TOP10零售公司中做得特别好的，大多是从三四线城市起来的零售参与者，他们的成本结构也能实现开一家店挣一家店的钱。所以，中国便利店在未来的零售市场中，还有非常大的市场空间。

2）要有足够的时间和空间

因为竞争非常小，所以需要打磨出一支非常强劲和有战斗力的零售团队。

台湾7-11其实是统一商超演变出来的，他们第一年就开了14家店，在3个城市开了2个仓。便利店企业在线下摸索，需要真的扎在这个行业里面，一个个能力建设出来。

互联网把流量打穿，就能华山论剑了。但线下不一样，从供应链、营运、选品等等层面，你要会好多套武功，才能够初步有体系地干这个事，这是线上线下团队的差异之处。

那么，互联网团队怎么进入线下市场呢？可以看看便利蜂，庄辰超是作为非常典型的互联网创业者，进入到一个非常艰难的行业。相比于传统便利店，便利蜂在北京前端的门店质量很高，门店迭代，以及进化速度，都非常快，但也确实花了不少钱。

要把这块做好，我认为还是要认真地扎下去，找到了合适的团队，并和原有互联网团队真正融合在一起，打磨出一个具有线下强势开店能力的零售团队，那就会产生很多新的机会和空间。  

  来源：野草新消费

  作者：郑祎娴

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