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三只松鼠章燎原:企业家什么都想要,会得罪人

The following article is from 财经天下周刊 Author 财天作者

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每个企业家都有自己的价值观判断,章燎原认为,做商业要有智慧,你不要什么都想要,那样会得罪人,不能搞的。从长远看,企业选择市场的时候应该有主次之分,以市场为原则。


在外界看来,2019年是三只松鼠和章燎原的高光时刻。


这一年,三只松鼠经历了此前的多次风波后,终于在7月成功登陆资本市场。截至目前,三只松鼠市值相比上市时,涨幅超过了292%。不过,在章燎原自己看来,上市并不是一个企业发展当中非常重要的关键点。


章燎原对笔者表示,上市对于他没有什么特别的感觉。


在上市的这一年里,章燎原重新梳理了公司的管理、产品和文化,并提出了新的“大联盟战略”,并用懂事这个词来总结2019年。

01

从折腾到懂事


 Q :你经过了几次波折,今年上市当天晚上睡着了吗?

 A :上市对我真的没有什么感觉,前面的不顺我认为是“水到渠不成”。

上市这件事不是一个企业发展当中非常重要的关键点。它有意义,但不是发展关键点,因为它是一个必然的过程。今年不上明年上,明年不上后年上。我觉得上市最大的变化就是面向的责任对象更多了,第二点就是金融属性更好了,就这两个变化。

 Q  上市之后,你相比于原来的创业状态是焦虑,还是更从容了?


 A  我们自己总结是两个字,去年叫折腾,今年叫懂事;去年叫焦虑,今年叫自信。不过,这跟上市没有关系,上市前后对公司的决策没有任何影响,而是这个企业在发展周期当中必须要经历的一个周期。

经过一年的折腾,到了2019年初,我们真正明确了自己的方向,包括战略层面、管理层面、体系层面。今年总结来讲,整个公司主要带来的增长就是我们在管理体系创新上带来的增长。举个例子来讲,一家企业管理好不好,你看六点钟之后的状态就知道了。


 Q  :下午六点?


 A :对,其实非常简单,就是在不发通知的情况下,看公司下午六点钟之后的状态是怎样的。企业出问题,你去看这个企业六点钟之后有没有人在,看他们的表情你就知道这个企业有没有问题了。任何一家企业出问题,全是管理懈怠。2017年的时候为什么公司不好,六点钟以后看不到人,人都跑光了。现在经过一年多的重新梳理,你再去看看,就会发现变化。

02

明年开店一千家


 Q  :管理之外,具体业务层面你经常谈到数字化供应链,盒马鲜生、永辉超市也都在做。但是,至今还没有一家真正跑起来,这是为什么?


 A :马云当时提的新零售是线上线下的融合,本质并不是新零售的定义,只是强调了数字化在零售终端的营销、应用。所以大家走到一个误区,全是用数字化去解决线上线下互动关系。


但是,真正的新零售定义是渗透到供应链里面,形成零售、制造一体化。很多人谈到供应链就说是重资产,我们先不考虑是重资产还是轻资产,我们应该考虑的是一家企业最后形成的核心能力是什么,哪些该做,哪些不该做。比如,仓储这个环节我该不该做?我觉得该做,因为现在很多的外包物流服务对食品流通环节的安全保障是不够的,同时他们的规模分布也很散乱,不利于聚合。


第二个是生产。现在全国各地我们有几百家合作伙伴,我们需要将这些合作伙伴和供应商的产品做到非常好的质量管控,以及非常快速地响应和反向定制,但是整个资产不能太重。


在供应链的进化上分为三个阶段,沃尔玛是第一个用信息化的工具管理几十万个商品的企业。在没有信息化工具的时候,没有人敢开这么大一个卖场的。电商、亚马逊、京东将产品与消费直接连接,这是第二代。


到了第三代,就是整个供应链再前移,连接到制造,这个就是新零售在做的。


 Q  :仓储和配送都是自营吗?


 A :我们的仓配指的是在仓内配,不是配送到C端,配送肯定是整合现有的快递公司把系统打通。第二个就是线下的店配,这个我们还没有启动,是因为现在店的密度不够。店配这个环节我们可能要重新发展一套模式,因为到店配在中国其实不是太健全,我们可能去孵化一些现在做物流干线的合作伙伴,比如投资入股。所以,我们基本上是在做平台资源的整合。


 Q  :有没有具体的数字?


 A :合作了180多家的食品供应商,如果加上辅料、原料的供应商,一共是300多个。


 Q  :怎么保证整个体系的每个环节都在控制之内?


 A :举个例子,这个工厂不是我的,不一定代表我管不好。当我们所有端到端全部在线化的时候——产品在线、业务在线、组织在线、消费者在线,这个班组生产出来的产品到达消费者,消费者觉得这个产品不好,他就能将信息直接流到工厂的班组长,这个工厂的班组长就会直接受到这家企业对他的考核。如果不考核,三只松鼠也会知道信息。


当所有链条的数字化打通后,原料从哪儿来、谁生产、货在哪里、谁在卖、卖得怎么样等这些信息我们都会知道,从而进行全链条的管理。在这个模型下,松鼠小店到今年年底已经开了250家,明年能开1000家。而良品铺子、来伊份花了20年才开2000多家店,我们也许花五年就开1万家店。


 Q  :这些店有多少是加盟的,有多少是直营的?


 A :我们计划是到2025年,大概5~6年的时间,在全国六大区域形成100家以上的联盟工厂,这是我们的大联盟战略。然后线上渠道我们要获取2亿用户,现在是1.2亿。线下是1000家直营体验店,1万家联盟小店,这是我们的整体战略。

03

什么都想要会得罪人


 Q  :你对于下沉市场怎么看?


 A :下沉市场跟我们目前的渠道关系不是很大,但是我们过去这几个月的增长很大一部分确实是来自下沉市场,关键抓手是产品,不是自己的渠道。


关于下沉市场的另一个话题就是社交电商。对于这个模式,我们要分清楚的是把电商当社交做,还是把社交当电商做。把社交当电商做,除非你一下子把它做得巨大,比如说拼多多,做大以后就形成了流量池,除此以外没有做大的。本质上,我是不太看好的,因为它违背了在社交里面的原则。我们想着是把电商当成社交做,利用产品形成用户之间的社交沟通纽带。


 Q  :你刚刚讲到下沉市场通过产品获得用户?


 A :对,因为我没办法通过渠道。


 Q  :是不是就是通过阿里的下沉获得的用户?


 A :对,我承接他们下沉的流量就行了。


 Q  :有试图去做一些渠道下沉的工作吗?


 A :我们的松鼠小店有往下沉市场方向走。但是也不是主打下沉市场,只要有合适的地方都开。


 Q  :能谈谈和拼多多的合作吗?


 A :虽然话题敏感,但是不妨谈谈。


拼多多和我们一直没有非常正式的合作,这首先是第一点。他们在很多年前来找过我们,但我们没见。我们测试过拼多多平台的情况,它不太强调店铺模式,单价太低了,支撑不了业务。买了一包产品十几块钱,再包个邮,怎么搞?


 Q  :不可以把它的客单价做高一点吗?


 A :关键还是在于我们刚才讲的定位。


从长远看,企业选择市场的时候应该有主次之分,以市场为原则。我们要看到的是未来,但是我们也不能说拼多多没有未来。我们要看主要市场,把精力放在什么地方去。


这跟二选一的话题没有关联,这是市场决定的。阿里和拼多多这两个渠道始终有一场正面仗要打对不对?假如你要面临这两个肯定有一场仗的时候,作为一个企业家,这是商业智慧的问题。京东和天猫打了这么多年,我们从来没有受伤害,阿里也没让我们不做京东的生意。那为什么拼多多我们现在不做呢?是我选择的问题,不能再往下说了。


如果是朋友关系,我跟马云关系第一,跟刘强东关系第二。然后又来个哥们,不想结交了,不行吗?商业智慧的问题很重要,你不要想什么都要,会得罪人,这不能搞的。


 Q  :最后一个问题,如果有一天三只松鼠面临倒闭了,你觉得问题出在哪?


 A :这肯定是我的问题。


 Q  :哪方面的问题?


 A :我不上进了才是问题。任何一个企业出问题肯定是企业家的问题,企业家的问题就是企业认知的问题。


来源:财经天下周刊

作者:陈芳


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