重磅 | OC&C发布2020餐饮品牌零售化报告，做好零售化的五问四步

来源：OC&C

整合编辑：Vivi

近年，随着“自热小火锅”，“久久丫”的火爆，餐饮零售化逐渐成为人们关注的热门话题。特别的，随着疫情的发展，消费者对于家庭烹饪需求的转变进一步加速，增强了预包装食材的市场需求，驱动了餐饮零售化市场的蓬勃发展。

2020年，OC&C发布了餐饮零售化主题报告《静极思变：餐饮品牌零售化的探索和尝试》，详细解读了方便食品市场的概况，并根据后疫情时期，餐饮企业应就零售化业务的可行性与实施方案进行战略性评估。

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什么是餐饮零售化？

餐饮零售化指的是餐饮企业通过核心门店及其他零售渠道销售自有品牌的预包装产品的业务，也就是预包装品牌+使用自有品牌的业务，需要店员进一步包装处理的产品和餐饮企业在餐厅或零售渠道中销售的第三方品牌商品均不算在餐饮零售化的范畴内。

餐饮零售化并非新现象，早在1980年起就有一些季节性产品出现，而随着中央厨房模式的兴起，冷链物流的快速发展，零售化商品不再拘泥于时节，走进了我们的日常生活，品类也愈加丰富了起来。现阶段出现在市场上的主要有以下六种餐饮零售品类：生鲜食品，预制半成品，加热即食食品，即食即饮产品，调味品和延伸品。

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西贝莜面村通过品牌的微信商城出售其自有零售品牌“西贝甄选”旗下的大米；海底捞在超市及各线上平台销售海底捞品牌旗下的包装火锅调味品和自热小火锅；霸蛮牛肉粉连锁店在天猫平台销售包装好的即食米粉，他们的商品包装上都印有其品牌商标。

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方便食品市场概况

1、方便食品市场的概览和发展趋势

零售化毫无疑问为餐饮企业进入庞大且多元化的方便食品市场提供了新的契机。

1、国内市场

数据显示2019年国内方便食品市场规模达到4501亿，与2018年相比增长了7%。方便面，米面制品和速冻食品是方便食品的主要品类，其中方便面和速冻食品两个品类市场集中度高，方便面食品的6家领头企业和速冻食品市场的4家领头企业占据了各自细分市场近70%的市场份额，米面制品市场相对分散，有较多区域玩家。

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消费者的偏好变化和渠道的不断更迭进一步推动了方便食品市场的增长。方便食品市场呈现三个发展趋势，分别是口味的提升，便利需求的增加，和渠道发展带来的新机遇。

从口味上来看，由于消费升级，消费者对更好的口味和更新鲜的食材的需求日益增长。消费者愿意为更高端且优质的消费体验买单。

从便利需求上来看，随着“懒宅经济”的兴起，越来越多的年轻消费者不再愿意在家做饭，而是寻求更方便、有新意的食品，例如自热火锅和米饭，螺蛳粉等，都受到了极高的追捧。对于既需求方便又追求口味的美食爱好者，预制半成品或加热即食的菜肴也极大程度地简化且优化了他们在家中享用美味佳肴的体验。

从渠道发展上来看，电商和新零售的发展极大程度地改变了消费者的购物习惯，并为零售企业提供了更高效的物流网络，以向更广泛的消费群体提供更新鲜的产品。“直播”也已成为了推广新产品和提高品牌知名度的有效途径。

2、国外市场

在国际市场上，也有许多头部餐饮企业已积极布局零售化,目前国际市场上排名前60的国际餐饮企业中有57%的企业已提供零售产品，而中国仅37%，海外餐饮企业的零售化渗透率明显更高。其中以California 和 Nando's为代表的餐饮企业零售业务已经有所建树，占有较大的市场份额。

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2、餐饮零售化的表现

数据显示，目前全100家餐饮企业中，已有约30%着手布局零售化业务，其中部分领头企业已取得显著效益，其中海底捞的表现最为出色，2019年零售业务总收入为31亿元人民币，广州酒家次之，2019年零售业务总收入为23亿元人民币。

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3、餐饮零售化对餐饮企业的增益

餐饮零售化对餐饮企业的增益可以分为三个方面：扩大消费群体，增强消费粘性和探索延伸品类。

在扩大消费群体方面，船歌鱼水饺利用速冻零售产品来培育尚未被实体门店覆盖的区域市场，并利用销售数据辅助未来的门店选择位置。海底捞也通过零售业务，将极具代表性的火锅酱料和调味品推广至中国所有省份以及49个海外国家和地区。

在增强消费粘性方面， 西贝和云海肴的零售产品都主打极具地域特色的优质食材，与本身的品牌定位产生共鸣，有助于消费者的体验延伸。辅以微信小程序订购的方式，将门店消费者转化为线上流量。同时，额外的会员折扣与积分奖励也将进一步提高消费者的回购率和粘性。

在探索延伸品类方面，以喜茶为例。由于品类限制，喜茶在近几年不断探索周边品类零售化的机会，并于2018年试水推出了季节性产品，如月饼礼盒，青团等。在2020年，喜茶开设了天猫旗舰店，并针对年轻消费者推出了一系列包装精美口味独特的产品，包括坚果，饼干，代餐。

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4、新冠疫情对餐饮零售化的影响

新冠疫情的爆发导致餐饮业受到重创，但食品零售业却从中获益，受到疫情影响，消费者开始倾向于大量囤货，并在家做饭，数据显示2020年1-2月同比2019年社会消费品零售总额增长率10%。餐饮企业也纷纷加速布局，通过渠道扩张和产品拓展推动业绩增长。

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同时，疫情也从根本上改变了消费者行为，根据问卷调查，有35%的消费者表示相比疫情前，今后会更少在外面的餐厅堂食，对于原本就在家做饭并且使用半成品的人群，有46%消费者表示今后会更多的采用半成品菜的方式，预计未来家庭烹饪需求转变的会更明显。

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5、企业餐饮零售化的优势和挑战

对餐饮企业而言，初探零售业时可能会面临的各方挑战，如何发挥自身优势，积极应对挑战显得尤为重要。

强大的品牌影响能力，持续的线下客流和企业对消费者的认知是餐饮企业进入零售业的优势，通过长久以来与消费者的直接接触，餐饮企业对趋势和诉求有更深的认知和积累，这种认知可以帮助其产品的开发和优化。同时，已有的品牌知名度可以增加消费者信任，让企业更轻松地打入零售市场。

而作为初入零售赛道的餐饮企业，要注意四个方面。首先是产品研发，餐饮品牌需要全新研发标准化程度非常高，并且要注意复原堂食的口味和质地。其次，供应链管理与整合，零售产品注重生产和运输的高效性，供应链上每个环节的业务能力都极为重要。然后，开拓销售渠道，如何拓展实体门店外的其他销售渠道是餐饮企业的短板，也是零售化中实现销售转化必须解决的核心问题。最后，权衡核心业务，餐饮企业应设定战略目标来平衡零售与核心餐饮业务之间的资源和人员配置，避免相互牵制。

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海底捞零售化案例

海底捞早在疫情之前就开始拓展零售业务，旨在实现长期业务增长。于 2007年初，海底捞已开始向第三方经销商销售其零售产品。目前第三方零售业务已约占颐海国际和海底捞收入总和的10％，并且保持持续快速增长的态势。将零售化做得如此之好，海底捞主要做对了这三点。

1、 品类聚焦

为了选定聚焦的产品，海底捞从四个方面进行了考量：市场潜力，市场竞争，转化难度和内部能力。

从市场潜力来看，火锅调料的市场潜力较大，2010年中国火锅调料市场的总收入为70亿人民币，2020年增至310亿人民币，十年间增长了近15%。同时，消费者食用场景有向家庭食用场景转变的趋势，人们对方便、快捷的需求越来越高，这将进一步推动相关品类的增长。

从市场竞争来看，火锅调料的市场集中度低，并且海底捞在火锅行业原本就有极高的品牌声誉，这为它贩卖零售产品提供了较大的优势。

从技术层面来看，火锅底料的生产难易度低，更易于标准化大规模生产。且保质期较长，可以常温保存，对物流的要求较低，更易于通过零售渠道进行分销。

从内部能力来看，调味品相较其他品类对海底捞而言更有优势 。 在开展零售业务之前，海底捞已经建立了火锅调味品生产线，为其连锁餐厅供货多年的经验让海底捞具备更高的专业性，以确保标准化产品的口味优良、品质过关，并实现规模化优势。

在综合考虑了产品的品类潜力，市场竞争，品牌优势和生产力后，海底捞将品类聚焦在了火锅底料和调味品上，而时间也证明了海底捞的选择是正确的，早在2015年，海底捞已在火锅调味品市场中排名第二；在高端火锅调味品细分市场中则位列第一，占据约35％的份额。

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2、产品创新

为了满足消费者需求，海底捞对核心品类不断升级创新。2007年，海底捞是响应健康趋势的先驱，率先推出了由植物油制造的清汤火锅汤底，2018，根据消费者对番茄味汤底的正面反馈，海底捞又研发推出了3种番茄味火锅调料。而如今，海底捞火锅调料产品组合中的 SKU 已多达 52 个。

除此之外，海底捞还紧跟消费趋势，不断拓展新的品类。跟随“懒宅经济”的趋势，海底捞也推出了各类方便食品，包括自热火锅，自热米饭和酸辣粉等，通过自热包或加水冲泡即可方便食用。多品牌战略也是近年海底捞频繁采取的手段，通过将海底捞与“哇哦”，”筷手小厨“等品牌联合，增加各类在年轻消费群体中广受欢迎的新产品。

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3、供应链

早在2013年，海底捞便拆分成立了颐海国际，以负责海底捞系列零售产品的生产和销售，早期生产线的自建，供应全国的自营门店，为后期零售业务提供了充分的资源和经验。近年，为满足高速增长的市场需求，颐海国际连续投资在河北、安徽、河南建设工厂，大幅提高了产能。

蜀海供应链是海底捞的关联公司，主要负责原材料采购和物流管理。蜀海供应链具备高标准的配送体系和在全国范围内广泛布局的物流网络，有总面积超二十万方的多温区物流中心，有不同车型的冷藏车和常温车1000多辆，覆盖全国近100座城市。借助蜀海的采购，仓储和物流能力，零售产品得以高效安全地配送。

颐海国际持续深耕渠道网络，搭建了更为完善的线下销售渠道。推动销售网络下沉，增加经销商数量和覆盖度，加强对经销商的管理能力，并优化内部销售人员激励机制以提升销售效率。同时，颐海国际也正大力推动以自营旗舰店为主的电商渠道，并通过经销商加速布局海外市场，以触达更多的消费者，并获取更大的发展空间。

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不同商业模式下的零售化案例

并非每个餐饮企业都有能力建立自己的生产线，餐饮企业应详尽评估企业当前的内部资源要素和未来对零售业务的商业决心，综合考量企业自营和寻求商业合作关系的可能，以实现效益最大化。

普遍来说，自建+外包是中国企业的常用模式。自建＋外包的模式通常有由餐饮企业进行产品的内部研发，选择传统供应商或电商平台提供的B2B采购服务，通过中央厨房进行生产，对接京东物流，顺丰物流等专业物流公司，最后在各地大平台进行销售。品牌授权则是海外企业的常用模式，餐饮企业将品牌授权给大型快消品公司，充分利用其在零售产业链上的各方面的优势开产业务。

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自建+外包的模式对前期资金投入和企业能力提升的要求较高，通常更需要依托于品牌自身的影响力和产品对消费者的吸引力。品牌授权的模式对品牌的参与度与业务能力要求较低，风险也较低，但对餐饮品牌本身的影响力也有限。

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white castle 速冻汉堡是典型的自建＋外包模式的企业，其零售产品的销售额对公司整体业务的贡献早在2014年就已达到20%。后期通过不断的产能提升，零售业务在2018年同比增长近23%，是公司整体增长的主要驱动力。

California PizzaKitchen是以品牌授权模式开展零售业务的企业。作为一个地区性品牌，它通过与卡夫，以及后期雀巢的合作，将产品进驻全国各大零售渠道。得益于在零售渠道中的覆盖度，品牌知名度显著提高，并且助推了其在全国范围内的实体门店扩张。但在2000年代，品牌授权的收入始终仅占总营收的1％。

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纵观国外品牌的零售化案例，各种商业模式都有成功的可能性，各品牌的最终选择不仅归因于他们的投资水平和承担风险的意愿，同时也与其零售业务的商业目标息息相关。

而在打入零售化市场的方法上，大多数企业通常以“简化”的方式打入零售业——选择推出可常温食用保存，且食材较为简单的产品（非蛋白质/碳水化合物），后期再推出较为复杂的产品。

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结语：如何开拓零售业

1、思考并解决关键问题

在探索零售机会时，餐饮企业必须首先思考并解决以下五个关键问题。第一，商业目标，你的企业开展零售业务的短期目标和长期规划是什么，是推动收入增长吗？还是发展新的核心支柱业务？第二，目标客户，零售业务的目标客户是谁，与我们目前现有的餐饮消费群体相同吗?第三，品类聚焦，哪些品类的零售化潜力更大，它的市场规模和竞争格局又如何？第四，内部能力，企业内部是否具备推动零售业务的专业能力？如果要建立零售业务的话需要哪些前期投入？第五，合作伙伴，应该选择哪一种商业模式，是自建供应链并独立研发生产，还是去寻求潜在的合作伙伴，将部分研发，生产或者物流外包给相关企业？对这些关键问题加以思考并解决有助于更好的开拓零售业。

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2、遵循四个步骤

除了思考五个关键问题之外，我们还建议餐饮企业可以采取以下的4个步骤，来探索并推进零售业。

首先，进行战略选择评估，分为两个方面，一方面是梳理外部的争端，另一方面是评估内部的竞争优势，预计花费4-5周的时间。在外部梳理争端时可以从品类机会、消费者，竞争格局三个角度进行分析，研究品类市场的规模，分析品类消费者的画像、购买偏好，梳理市场竞争格局与主要对手，研究他们的案例。在评估内部竞争优势时，主要梳理品牌定位，产品特性以及运营能力。

其次，进行零售战略和商业模式的制定，预计花费4-5周的时间，在零售战略部署时从产品打造，价格策略，营销推广和渠道布局四个方面去制定。根据消费者的需求设计产品类别，口味和包装；根据产品的定位，制定零售定价策略，并探索高端化的可能性；选择合适的营销渠道与模式；对渠道覆盖与分销模式进行布局和管理。在商业模式制定时要注意分析自建业务或需求商务合作关系的可能性，选择适合自身的商业模式。

接着，进行商务计划及财务预估，注意商业合作伙伴的筛选，组织架构的调整，并预估财务支出，这个步骤大约花费2-3周的时间。最后，将方案落地。

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