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动能VS势能：完美日记系和喜茶系品牌的两种增长路径
The following article is from 刀姐doris Author 刀姐doris
在众多新品牌创始人之中，我频频听到这样一句话：
「前几年先要活下来，今年开始要做品牌了」
我很感慨，以前大家都喜欢说增长黑客、品效合一、流量红利、AARRR……今年终于听到说
要做品牌了？！这事让我泪流满面。这也是一个信号，中国要开始诞生品牌了。
但是问题来了，什么叫「做品牌」？
每个人对品牌既熟悉又陌生，什么是做品牌？到底如何做品牌？其实每个人都有不同的理解。
比如有些创始人说，做品牌要有一致性的元素；有些人说，做品牌前段时间要做获客、流量精准投放等，今年要开始做品牌事件，走入公众领域，被贴入公共标签了。还有人说，原来打功能牌，今年开始打“价值观”牌了。
我发现中文语境里，大家把做名牌、做品牌管理、做品牌营销都会统称为「做品牌」，其实这几个概念有很多不同，对不同人而言也有不同的意味。
在这一次刀法年度峰会上，我希望能对品牌、品牌营销和品牌管理重新进行定义和梳理，做一个分享。
分享的内容包括三个部分：
1、 「动能品牌」和「势能品牌」：为什么我要提出这两个概念？又是造新词？
2、 这两种品牌的不同成长路径和模式：这两种品牌的背后逻辑和思维截然不同
3、 我们口口声声说要成就中国好品牌，下一步我们做什么来赋能品牌和品牌人？
什么是动能品牌和势能品牌？
首先，大家先看下这两组品牌，思考一下，你觉得他们有什么样的区别，或者他们的增长、打法、路径有什么样的区别？
他们在我眼里是两种不同的品牌打法，左边一列我称为动能品牌，右边的是势能品牌。
什么叫做动能品牌，什么叫做势能品牌呢？为什么又要扯出这样一个新概念？ 这里我要首先感谢两个我的缪斯，第一个是喜茶的创始人Neo，在和他探讨「什么是品牌」的这个问题中，他的回答都让我觉得肃然起劲，他们的逻辑跟今天的很多新消费品牌出发点都完全不同，我把他的这套方法论称为我今天要讲的势能品牌方法论。
第二个缪斯是我一个朋友，Dan Capital的Justin，他每次来找我聊天的时候都会跟我说：”刀姐，刀法明明是一个打势能的机构，为什么你经常偏离去打动能？”于是我就和他请教了半天动能势能。
之所以起名为动能和势能品牌，是因为我觉得这个类比非常的形象和容易理解。
大家初中和高中都学过物理概念，我物理是不太好的，但是我一直记得这两个词。动能的能量产生来源是于物体运转的质量和速度。当物体质量越大，速度越快的时候，就会产生更大的能量，这是动能，所以它产生能量方式就是要快速运转。
势能的能量来源完全不同，它不来自于速度，而是来自于它的位置和高度。
同样的，这个概念其实非常好类比到今天这两类品牌的打法上。
首先说一下左边的这列品牌，我把完美日记、王饱饱、WonderLab这类类似宝洁系的品牌群统称为动能品牌。
他们产生销量和规模的方式本质上其实是源于动能效应：通过高速运转的高效率来快速切入一个大市场，增长规模。它们的的特点就是，从供应端到消费端，它希望能通过速度绝对快的运转来增加运转效率，往往特点就是多快好省。他们必须要切入一个大市场大赛道，快速运转来立即撑起体量。
所以他们如果需要达到这样的高速，在他们的增长路径里面，必须要找到一个品类和流量的巧妙结合点，我称它为Channel-Category-Match，通过这样一个巧妙的契合点，来超越这个品类原有的渗透市场的速度和效率，快速获得加速度。
再到下一步，他们会通过大渗透大投放的规模效应来倒逼品牌认知。
在他们整个增长规模里面，是用规模在倒逼品牌的认知，让大家到处看到这些品牌。其实他们的核心是效率，也就是说怎么让用户更快更便宜拿到我的好货，我能够更快反应市场，加快速度。我认为他们是渠道为先的动能品牌。
而右边的这类品牌。例如喜茶、内外、观夏，我们往往会忽略或者没有看清他们的打法，他们是我所谓的势能品牌。
势能品牌相对于动能品牌而言，不在于速度要非常快，而在于它的势能位置。
你会发现他们在前两年的增长非常慢，但是他们的特点在于势能相对比较高，粉丝黏性非常强。他们的底层逻辑，对比动能品牌以快速运转来增长规模倒逼认知，势能品牌的底层理念是「品牌势能永远要大于品牌规模」。
什么叫做品牌势能为先？我需要把品牌势能建立在高点，在维持高点的同时，慢慢做品牌。他们打的时候，不是在打流量，而是理念优先。先要把理念像圣经一样打出来，让大家摩拜和仰望，再找和理念相符合的产品，作为理念的载体做输出。
这类品牌必须要保持一定的势能，规模的增长只会让势能下降，所以要克制，不能快速增长。太快增长反而会破功。
比起动能品牌是以渠道为先的逻辑，势能品牌是以品牌为先。
大家可能会说，现在品牌谁不看渠道，动能品牌也不是没有品牌啊。我们在看哪一类品牌和打法的时候，不能只看形式（这边也是感谢Neo的指点），更重要的是看本质，到底是什么让这个品牌崛起的，是它本身的效率很高，还是它让很多人仰望？
比如说花西子看起来像是在创造势能品牌，但我个人认为本质还是以效率取胜的动能品牌，只不过它一直在往势能的路上走。
而渠道起家的泡泡玛特，看上去是运营效率非常高，但我认为本质上是背后的IP势能产生的向往感让它崛起的，不是渠道卖货卖得多好。
当我们看透品牌背后的本质时，就会进入下面一步：把动能和势能做到极致。
两种路径的不同品牌增长方法论
那么，对于这批动能品牌而言，从供给端到用户端，路径越短、决策越快、市场反应速度越快，它们能够做到的增量速度就越快。
这也与市场环境有很大关系，从今天来看，无论海外的DTC（Direct To Consumer），还是当下在中国我们讨论的直播、品效合一、抖音闭环，天猫淘宝的内容闭环，其实本质上都是在高效联通供给端与产品端，缩短”产品-营销-触达“的消费者购买路径，让用户看到就想买下来，实现所见即所得。
也正因为这一趋势，给当下动能品牌的发展，提供了一个很好的加速度。例如，今天完美日记通过抖音、小红书可以快速的得到市场反馈，一旦发现哪款色号是最受消费者青睐的，就可以快速生产触达消费者。
这同样也是为什么当下动能品牌会越来越多，并且它们跟平台之间完全依赖的原因，即它们找到了流量和品类的契合点，帮助它们可以比别的品类中的品牌迭代更快、增速更猛。
动能品牌的底层逻辑其实就是HBG理论（how brands grow），即在规模越大、渗透率越高时，品牌本身带来的转化率和复购率便会都会提升，因为消费者会认为这是一个知名品牌。
因此，动能品牌做增长的逻辑，就是自身规模的增加，会带来品牌认知整体地上升，引发转化率和复购率的提高。
他们需要做的就是用低价快速占领流量来增加规模，再用规模倒逼认知，实现品牌认知度的上升。同时，品牌认知度又会带来长期的转化率增加，降低获客成本。
所以动能品牌一旦发现了一款爆品，就会疯狂砸爆你的朋友圈、小红书、抖音，因为它们需要有规模来倒逼认知，并且此提升利润率。
而动能品牌做到极致，其实就是做平台。即什么东西都能给到用户，并且用最快、最低成本的方式来获取流量。
例如，完美日记就是快、准、狠，快速出新，抓住从供应端到消费端的数据和速度，在投放规模倒逼认知，最终他们会从品牌向平台模式趋近。今天我们会发现，完美日记微信群里开始卖羊毛衫、内衣等其它品牌的产品。
花西子也是如此，它是一个东方品牌人设。但它的底层增长逻辑，目前还是用流量来驱动，用规模倒逼认知。虽然它也渐渐开始往着势能方向走，用品牌营销加持，例如这次苗族印象就非常深入人心。
我发现这些动能品牌，做品牌的路径通常都是这四个步骤：
首先找到一个市场PMF（Product Market Fit）；一旦发现某些产品和品类有市场切口，便在短期内快速获量、试错；直到占领和收割某个细分品类的心智记忆，例如，王饱饱占领了麦片品类，完美日记收割了彩妆品类的心智记忆；下一步他们会走出品类，用品牌营销来制造公共记忆和话题联想。
说白了，这些动能品牌的成长路径用一句话来说就是：”只要我一直出现，你就没有办法脱离我、忘记我。“
因此，对于动能品牌而言，品牌就是加大心智和降低获客成本的手段。我认为这里的品牌不是一个结果，而是品牌营销（Brand building instead of Brand）。
接下来说说势能品牌。
相较于动能品牌，他们并没有想要缩短路径，正相反他们没有时时刻刻出现在消费者身边。就像在恋爱时，高高在上的女神，让人向往，但是得不到。
对于势能品牌而言，最重要的事情是先制造势能差，即先站到价值高地上。
因此它们的第一步是养势能，而规模会让势能其反作用。就像如果今天人手一个爱马仕，大家就会觉得low了，没有独特的意义了。我们就是因为得不到它，所以才想要。
所以，势能品牌的公式，是要用势能品牌的N次方，先把势能养到一定程度再做规模，规模上升反而会带来的是品牌势能的下降。唯有通过品牌势能的不断提升带起规模，客单价和利润率一般非常高。
这也是为什么今天势能品牌的成长非常慢的原因。
今天很多投资者都喜欢看动能品牌，因为它们的增量和起速非常快，但事实上势能品牌也非常值得关注。他们可能开始起速会慢，但是他们如果一旦位置能站稳，就爆发很大的能量。
这类势能品牌最早期主要是培养忠实铁杆粉丝，圈层形成口碑。
第二阶段，也不是快速获量、切赛道、出产品，而是”养“会员粉丝运营，通过内容营销和影响者营销制造稀缺感。例如我认为观夏就是一个典型的势能品牌，它的每个投放都是通过博主的选择来体现品位与品牌调性。
第三阶段，它们会把品牌体验和渠道同步铺开，并且往往都是通过线下店，更好地展现品牌体验。
最后，才会大规模铺开，用品牌价值、品牌IP衍生来辐射市场。
因此这些品牌虽然最开始的增速不快，但是一旦起势就是非常强劲的，就像Lululemon那样——"如果你不懂我，不是我的问题，那是你的问题。”这是与动能品牌完全不同的逻辑。
比如说，喜茶便是通过建立品牌势能向往，即稀缺感和Cool感，在通过品牌内容影响，而非流量，来不断升级体验。Neo也跟我说，喜茶做的所有东西都是品牌内容的一种载体，而不是一种流量。
再比如说内外，内外一直都在传输女性思维解放，女性独立的理念，他们从2012年开始做女性论坛。接下来的内衣、内容，甚至是今年的Campaign的目的，想要达到的都不是一种效果，而是一种品牌理念传递的载体。
做一个势能品牌，其实更像做一本杂志，他们的产品和线下店更是理念的延伸。因此，我认为对于势能品牌来说，品牌是它们想要创造的结果，而不是一个中间手段（Brand instead of Branding）。
动能品牌是渠道为先，即以量取胜，好处就是崛起速度非常快，能在短时间内获得流量变迁的红利，通过渠道红利打造加速度。缺点就是抗风险低，即品类大于品牌。今天如果某个平台入局，做了某个品类的品牌，是不是有可能会压过动能呢？
势能品牌是品牌为先，特点就是抗风险性很强，而且有着非常强的死忠粉，非常有可能形成超级品牌。但是它的问题也很明显，有可能自嗨而死，或者崛起速度慢，等了几年还是这些流量。总结来说就是，一旦爆破非常强，一旦不爆破就容易变成了自嗨。
今天我们要如何选择动能品牌和势能品牌呢？
我发现，动能品牌和势能品牌的决定因素，很大程度来自创始人的基因和对品牌的理解。但非常忌讳的就是左右横跳，即今天打流量牌，明天搞价值观，这是一种非常不极致的“玩法”，反而会把自己玩死。
其次，不要做自己不擅长的事情。在我接触了很多新消费创始人后发现，势能品牌的创始团队本身就对内容有着极致的追求，甚至对内容有点点“作”（褒义词），但做流量品牌的创始团队，就是完全不同的基因了。
最后一点就是，不要选错价格带和赛道。因为有些品类是没有办法出势能品牌的。喜茶的创始人Neo就跟我说过这样一句话：“我认为衣食住行是更容易出超级渠道的，但是吃喝玩乐才会出品牌。”
我重新解读了一下，我们以“马斯洛需求理论”为例，如果是更接近安全需要和生理需要，比如想要保护生理伤害、出于性需求等，需求更普世且广，例如大健康品类，更容易出现价格带偏低的动能品牌；
如果想要接近社会需要、尊重需要、自我实现需要，即主打爱、归属感、成就感、地位、内驱力等更高层次需求，则更容易出现价格带更高的势能品牌。
但如果将他们彼此对调，从底层需求中出势能品牌，顶层需求中出动能品牌，往往可能会挑错赛道，且非常痛苦。
所以我总结一下，动能品牌的创始人基因往往是——渠道思维强、对大市场和赛道数据极其敏锐，反应速度极快；而势能品牌创始人基因通常是——形成了鲜明的价值观，甚至有点“倔”和有点“作”，有点类似乔布斯的轻快，对产品和内容细节有着不可动摇的坚持。
这就是我想和大家分享的动能品牌和势能品牌。
在我心中，品牌是一个结果，有着不同的阶段。在前三期形成的是基本辨识，有清晰的品牌联想，直到变成品类代表。从而它能够成为一个知名符号和商标。
但是只有做到了接下来的两步，才会成为消费者热爱的品牌、品质溢价的符号、渠道上有话语权的品牌，以及最终成为价值观引领和偶像级的代表。
为什么海外有这么多超级品牌呢？
当下，其实品牌管理、品牌营销的整个体系，很大程度来源于宝洁系，他们在一定时间内，把所有的管理体系全部融入品牌管理体系，包括管培生、培训管理等。
而我们今天在做市场时，往往只考虑市场战略和营销传播策略，缺少的了对品牌管理体系和战略的思考，包括品牌核心DNA、诉求利益点、RTB等等。
我们会发现，当下中国的品牌会经常讨论流量，但很少讨论怎么做品牌管理和品牌营销。作为新营销和新消费的行业中心枢纽，刀法希望进一步成就中国好品牌，因此在接下来也会更多向大家传输品牌营销和品牌管理体系的课程。
大家有没有想过，为什么海外有这么多超级品牌呢？
本质上是因为，海外渠道变化并不多，比如说以前买平价化妆品去的是CVS（美国药妆零售商），现在去的还是CVS。直到最近两年，才刚刚出现了DTC，说白了就是品牌有了官网，所以DTC趋势，马上让美国出现了DTC的新概念。
同样，中国的经济周期也开始进入了下一阶段，中国也会出现许多新的超级品牌。无论是动能品牌还是势能品牌，我都认为中国品牌在接下来十年到二十年充满了机会。
动能品牌做到极致，就是掌握供应链端、数据端、流量端、至少2者的绝对优势权，本质上就是C2M，为海内外大基数人群提供好货。势能品牌在今天仍是空白领域，它们是能够成为中国身份象征，值得炫耀的品牌武器，我们非常需要这样的品牌挖掘亚洲独特的文化、供应和素材，获得国际的认可。
题图来源：喜茶微信公众号
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