亿滋大中华区副总裁朱忆菁：我们正迎来全域零售的新格局

在刚刚过去的中国快消品渠道创新大会上，笔者有幸邀请到了亿滋大中华区副总裁朱忆菁女士做主题分享。

亿滋作为全球领先的饼干、巧克力、口香糖、糖果和固体饮料制作商，发展至今百年，不断跨越行业周期，立于潮头。

而朱忆菁女士，作为大中华区副总裁，负责销售业务。面对当前风云变幻的零售市场环境，她有着自己的谋划。她是如何思考的，她又是如何应对的。

新经销整理和节选了朱忆菁女士在大会演讲的精彩内容，现予以发布，以飨读者。

01

忽如一夜春风来—全域新零售格局

坦率地说，当今的零售市场环境，已经没有单纯的线上或线下购物了，有接近2/3的消费者是跨渠道购物。或许你认为线下的零售日子不好过，但事实上，线上的电商面临流量的枯竭日子也不好。

过去消费者是一周去一次超市，但现在可能是一个月去一次，以后可能是一季度去一次。根据我们的观测，消费者一周内会去4-5个渠道，单一渠道的购物频次是在下降的。因此，不管是线上的消费者，还是线下的消费者，人都是在减少的。

消费者还是以前的那个消费者，只是对品牌商来说，要思考他去了更多的渠道购物，我们怎么触达，怎么影响他的决策；对零售商来说，在单个区间内的人少了，能不能让更少的人产出更大的销量，效率很重要。

朱忆菁分享

图片来源：新经销

02

远近高低各不同—多样的购物心智

虽然渠道多元，但不同渠道的购物心智是不一样的。你会发现，最有囤货心智的还是线下的大卖场。即使线上是无限货架，上万SKU，但消费者拿出手机，如果要看100个单品，估计手都酸了，一个屏幕同时能看到的单品也就4-5个，但大卖场一节货架可以放20-25个。

消费者一分钟大概可以看60-70个单品，线上虽然拿出手机很方便，但看100个单品也挺费劲。因此，很多的囤货心智还是在大卖场。

线上/线下超市更多的是补货，需要什么买点什么。线下超市对比卖场，优势是近；线上超市是随手可达。补货心智，更多的是靠主动搜索。

此时，每位品牌商就需要思考，为什么你的商品，你的品牌会在消费者心智中，如果他想不到你，大概率是不会搜索你。

当前热闹的社交电商，不管是抖音、快手、小红书等，更多的还是逛的心智。逛的背后，有趣、有用很重要，便宜不可能吸引一个人长期对品牌感兴趣的重要因素。

如果品牌或商品不能产出好的内容，那做社交电商估计不会走远。同时，社交电商的流量也在不断攀升。

最后说社区电商，可能现在很多人认为消费者因为便宜上去购物，但最终消费者要的不是便宜可以什么都选，而是好的商品便宜。

典型的如拼多多，现在的拼多多跟之前的拼多多不一样。事实上，之前的拼多多跟很久以前的京东一样，平台的流量80%是促销的，但现在的京东，大部分是来自搜索，拼多多搜索的权重也在加大。

03

山穷水复疑无路—线下业态的蜕变

以上是不同业态下购物心智的不同。回到主题，面对不同业态，结合心智的不同，品牌商应该如何应对。

首先谈线下业态。在过去线下是一个货场，消费者只是到店买东西，但现在单纯买东西够吗？不一定够。各位如果有印象去日本，可以回想一下，在我们所有的旅游当中有一项很重要的任务—逛日本的便利店。

为什么日本的线下零售做得这么好，核心是体验。而我们这两年线下业态的升级，做的差强人意，核心是我们不关心消费者。

当消费者生活水平上涨以上，当然需要产品有丰富度。这个丰富性，不在于现在我要同时看到100个商品，而是需要这个星期看到我认识的10个商品，不认识的5个商品。过一个月看到经常买的10个商品，还有5个新的商品。这就是日本的便利店，它对商品的选择和管理非常发达。

反过来看，为什么电商发展如此之快？我不知道其他品类的逻辑，但零食分类的逻辑是：在天猫，它会计算过去7天的购物者行为，不管是收藏、加购、浏览或者是购买，根据过去7天的购买行为决定消费者应该看什么。

日本便利店的计算逻辑是1个月，它会根据过往4个星期消费者购买每个商品、每个商圈的销售决定商品组合，决定商品应该陈列在哪里。所以货架是1个月换一次。

线下的大卖场做得非常好，但像沃尔玛有着严谨的品类管理经验，一年的调整也就两次。基本上一次大调在三四月份，一次小调在七八月份。当然，也是因为店大，调一次成本也比较高。

因此，如果你能更快速地回应消费者的变化，你的增长速度就会很快。一个很简单的公式，如果你上个星期卖了100块，这个星期卖了101块，大概率下只要你坚持，一年以后就能成长50%。这也是阿里和京东当年平台的复合增长率。

如果用一个月作为计数单位，每个月调整，大概率复合增长率是10%-15%。如果一年只能调整2-3次，复合增长率只有2%-4%。

现在技术可以让同一业态产生不同业态的作用，比如因为京东到家这类O2O平台的出现，一个大卖场可以同时延伸为便利店，1小时送达；也可以做社区电商，店内促销员成为团长。

因此，当我们做渠道铺货时，过往只想着消费者到店一个行为—卖什么商品，做相应的营销，但现在要想的是这一个业态会不会有其他的作用。

04

乱花渐欲迷人眼—线上超市购物路径

或许很多人认为电商很好做，但真实的情况并非如此。根据我们的实践，在天猫和京东超市上，消费者从第一次点，互动商品到最后的购买，平均有11个触点。也就是说，如果你想彻底搞定一位消费者，要在这11个触点上都很努力，另外角度说，你的竞品想截取消费者的机会非常好。

但这是不是说每个触点我们都要花同样的力气去做好？当然不是。通常来说，第一个和最后一个点很重要。即消费者什么时候开始关心你，以及最后的一步的点击购买。

因此，对食品饮料而言，尤其是在线上超市，“搜索”非常关键。约有2/3的消费者买东西还是要靠搜索。

在这里面我跟各位分享最重要的两个点：卖家秀和买家秀。

卖家秀即商品详情页，每个商品详情页要像商品包装一样认真对待，你得理解谁会买你的商品，他们关注什么样的信息。你可以用画面，用视频，用文字传递，但不管什么形式，都想想清楚最重要的消费是谁，然后想清楚跟他们说什么话。

买家秀即已购买消费者的评论。买过的人的评论是最有说服力的。你会发现一些新锐品牌，非常关心在电商平台上的前100个评论。为什么？

因为消费者大概率不会看1000个评论，正常十几个二十个就够了。当然，也要注意负面评价，当一位消费者看了三五个好评以后，通常他会再看一下差评到底是什么，尤其是新品。看差评，会决定他要不要选。

05

借问酒家何处有—O2O“脚动”到“手动”的机会

O2O的出现，让我们的物理距离缩短了，本来要到店，现在比较容易，手动就可以了。因为容易，就在手边。因此，消费者通常不会像周末去趟超市一样，特意安排一个时间去做。消费者变得随机，我们不得不去创造场景，吸引消费者。

跟各位分享一个我们自己的案例。2020年12月奥利奥跟天猫超市、大润发和淘鲜达以及饿了么做了一档主题活动。当时，我们找了一个生活场景主题“生活再苦，笑个甜的”。因为去年因为疫情其实对很多人来说都难，一个好品牌和一个好商品的区别，就是在于，好品牌是有感情的，能跟消费者产生共鸣。

为什么选择12月份，因为过了11.11后，平台流量枯竭，我们想做一件对的、有意义的事情，看看能不能驱动流量，而不是一味依赖平台流量。当然，最终的效果也是显然而易见的。

这档活动主要是在上海，我们进行了媒体投放，同时在大润发店内做了堆头陈列，另外在天猫超市、饿了么等也有相应的直播活动。这场活动曝光过亿，消费者触达过了千万，全渠道的用户数达数十万。

不仅是天猫超市和大润发，我们所有渠道的增量都有超过100%，并且还获得很多新客。回过头再说这次活动的目的，为什么是在11.11后，年货节前做，因为我们的核心目的是拉新。11.11很多老客已经买过、囤过了，我们期望通过这档活动验证，到底能不能通过线上线下多方联动的形式获得新顾客。

分享这个案例，我想跟各位说：目的很重要。当目的明确后必须非常精准，不要总想着100城联动，坦白说，能在一个城市做好已经非常不错了。

做全域业务，不简简单单说做好零售端就可以，还要联动各类形式的媒体。我们的经验是，在一个短时间内用一个好商品，在同城架构的零售网络中去全域触达，效率会非常高。当然，从供应链交付协同来看，相对也比较容易，一个仓就够了。

06

众里寻他千百度—社交电商PDD以我为主

如今拼多多每日活跃用户已经超过了阿里巴巴。确实，消费者去拼多多主要的动机是优惠，但我们发现，拼多多上的零食品类，出于消费者对安全性、品质性的要求，80%以上的休食品类还是靠搜索完成。

亿滋也在做，但坦率地说，它并不是我们核心的业务单元，我们面临最大的挑战是履约成本。拼多多上很多商品的客单价在9.9、19.9元，大部分的休食和饮料没办法像化妆品和服装有那么高的毛利，因此，无法长期承担20%-30%的物流成本。

当然，我们也在探索，奥利奥已经在全国覆盖了200多万家门店，数百位的经销商伙伴，每个地方都有仓储。我们在考虑是不是用数字化的方式借助经销商矩阵，把好的商品送到消费者手中。

07

春江水暖鸭先知—社区电商的新征程

如今互联网的大佬们都下场做社区电商，很多人也会问我们做不做。答案显而易见—参与。但具体如何，我们也正在研究。

事实上，当前的社区电商跟电商平台有很多共性特征：消费者需要便宜，需要节约时间。但我们认为最关键的是需要有信誉，尤其团长需要有信誉。如果仅仅是为了赚钱，团长不可能长期保持信誉。

我们一直在思考，团长是谁？中小超市、便利店、夫妻老婆店，他们与社区生态共荣很久，也许他们的老板是一个好团长，也许大卖场里的驻店促销员也是一个好团长，一切皆有可能。

当下，超市卖场也想着做社区电商，他们有很多的前置仓，有很多的门店。现在的社区电商还未有终局。刚刚说到，我们的做法是参与，但不是说只在总部设立一个社区电商部门，而是让大客户管理团队，让区域团队、O2O团队、电商团队一起参与其中。

每个部门的打法和理解是不一样的，只有真正的下场实践，才能知道哪个才是最适合我们。面对新事物，我们的一贯作风是不同团队测试。虽然这是非常不中控的，但我们有两个大原则保证实践的效率和时间成本。

第一透明，不管谁做都会分享，他们是怎么做的。

第二维护，维护价值链，也就是终端价格。如果一个品牌商没有利润，大概率不可能实现持续地投入再研发，也就不可能持续地做出更好的商品。

最后我跟各位分享的是，面对全域新零售的发展，既有挑战也有机遇。但回归到底层，我们思考得很简单：消费者在哪里，我们就在哪里！

来源：新经销（ID：New-distribution）

作者：朱忆菁

提示：

* 本文经新经销授权转载，原标题《亿滋大中华区副总裁朱忆菁：全域业务发展的思考与应对》，转载请联系出处。

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