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复合调味品崛起，能把海天拉下“王座”吗？
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在过去几十年间，基础调味品的崛起主要来自于人口红利下的渗透率提升。
调味料
图片来源：Pixabay
但随着中国社会的恩格尔系数（食品支出在总支出的占比）降低到30.2%，逐渐跻身至发达国家水平，中国的基础调味品市场，也随之触达了消费量的天花板。
调味品市场从增量市场向存量市场的转型下，品牌之间将进入更加激烈的竞争，行业内部的马太效应加强，头部品牌越滚越大。
今年10月，海天味业宣布对酱油、蚝油、酱料等部分产品的出厂价格进行调整，主要产品调整幅度为3%~7%不等。其他品牌纷纷跟随，更是显示了海天对行业的巨大影响力。在2020年海天味业的年报显示，企业的增长维持在15.13%，净利润高达28%。FBIF2021百强榜中，海天味业位列调味品品类第一。
海天味极鲜特级酱油
图片来源：海天官方旗舰店
但这是否是一个可持续的繁荣的景象呢？
在海天酱油的财报中我们发现，酱油仍占到接近60%的份额。复合调味品被归属于“其他”类目中的一部分，年增长约13%，但规模远不如酱油、蚝油这两个基础调味品。
像海天这样的玩家站在酱油这个高利润的金矿上，还没有足够重视复合调味品。
在基础消费品触达天花板的环境下，调味品市场需要向复合调味品迁移升级，获得新的增长点。这一升级的过程将会给其他玩家带来宝贵的时间和机会窗口。
在本文的上半段，我们将对复合调味品进行重新定义，并基于新定义介绍日本调味品市场的四个演变阶段以及背后的两个价值特质。
在下半段，我们聚焦在同样进入存量竞争环境下的日本，看一看作为基础调味品企业的龟甲万和味之素是如何转型到了复合调味品赛道。通过他们所推进的布局，解析成功和失败案例以及背后的原因。
在本文的结尾，我们将尝试对中国市场的未来发展提出一些设想。
在我们看来，复合调味品并不是1+1=2的简单加法。
大部分行业报告所描述的“经过两种或两种以上调味品调制的调料品”，只是产品层面的定义。复合调味品不仅仅是口味上的复合，更是一种针对家庭和餐饮行业的标准化解决方案。
加点滋味产品
图片来源：加点滋味天猫旗舰店
一方面消费者越来越繁忙，把饮食生活都“外包”了出去，复合调味品满足了代替性需求。
另一方面，在城市化人口流动率提升的环境下，单核家庭失去祖传菜谱，人们不会做饭和调味，但需要多样的口味，复合调味品带来了标准化的丰富选择。代替化和丰富化，勾勒出了这个品类在现代社会中的价值特质。
因为这样的价值特质，让我们看到在日本这个成熟市场，调味品和加工食品的边界已经变得非常模糊。
复合调味品占日本调味生产额的61.5%，除了沙拉酱（不包括蛋黄酱）、西式速溶汤、日式面条汤底这三个头部品类之外，袋装咖喱和速溶汤等食品化的调味品品类共占据了大约20%。
多样化的调味品解决方案的出现，也让日本基础调味品的占比仅为39.5%。即便是高护城河的酱油品类也难以从品类变化的大趋势中幸免。
那么日本的调味品行业经历了什么样的阶段，发展至现在的品类特征呢？我们把过程大致分为以下四个阶段：
我们把过程大致分为以下四个阶段：
第一阶段，调料工业化(1910s~1960s)：调味料实现工业化生产，提高了生产效率，降低价格，提升了品类在人口中的渗透率。龟甲万、味之素等通过技术大幅度提升提炼效率；丘比加强投产蛋黄沙拉酱，实现连续多次的降价，建立了价格壁垒等等。此时的玩家依靠现代化量产能力，配合着报纸、杂志、广播等早期媒体，建立起了国民品牌的心智。
第二阶段，调料复合化(1960s~1970s)：随着国民收入的提升，恩格尔基数下降至30%，人们需要既能省时又能丰富饭桌，复合调味品数量爆发。此时大致出现了以下三种调味品类型。1. 时间节省型：烤肉酱、关东煮底料、日式面条汤底、寿司料、咖喱块等。2. 风味添加型：味之素“烹大师”、柚子醋等。3.加工食品型：茶泡饭料、西式和日式速溶汤等。这些产品配合着现代化的流通体系销售，渗透到了刚刚出现的连锁超市。
味之素关东煮调料包
图片来源：味之素旗舰店
第三阶段，调料食品化(1970s~1990s)：一家人很难聚在一起晚上吃饭，消费者便捷化需求和饮食场景的多样化使得对加工食品的需求潜力扩大，方便变得更加重要。这让日本调味品企业纷纷基于复合调味品技术延展至食品加工行业。此阶段诞生了即食咖喱、冷冻食品、杯面、炒料包、袋装意面浇头等多个大品类。此阶段基本没有新玩家上市，而是老玩家通过业务延展树立子品牌的方式发展。例如味之素推出的Cook Do中餐炒料包。
味之素Cook Do中餐炒料包
图片来源：味之素旗舰店
第四阶段，调料多形态化(1990s~)：基础调料品衰退显著，复合调味料进入饱和期，大部分调味品公司都完成了产品的多元化布局，产品创新十分“内卷”。而调味料通过技术研发和品类创新，提升产品的多样性和价值感，渗透到不同的消费场景和细分需求。研发的维度有：冻干化、有料化、啫喱化、健康化。近年主要出现的单品有，果冻啫喱状柚子醋、蛋黄管状塔塔酱、冻干酱油粉、块状/胶囊锅底味增液、透明酱油等单品、超级减盐酱油等。
日本调味品行业变迁
图片来源：启承资本
在以上的产品变迁中，我们看到代替化和丰富化这两个复合调味品的价值特质，贯穿着和驱动着整个品类的发展。
代替化需求创造了便利。单身人群和双职工家庭的增多，以及餐食场景的多样化，让消费者更倾向于更便利的解决方案。
此外，家庭单位的缩小也让调味品的包装越来越小。以龟甲万的包装为例，小包装酱油占比逐年提升并且自2010年推出了350ml~500ml的真空酱油包装系列。
丰富化让消费者有更多选择。例如，从品类口味上来看，日本复合调味品最早出现在西餐、后来出现了中餐和韩餐，最后才是日餐。
消费者会更倾向于把吃过但不会做，认为价值更高的菜品，通过复合调味品的帮助，端到自己家晚餐的餐桌上。
日本复合调味品
图片来源：启承资本
中国的调味品行业正在面临和日本调料复合化和调料食品化类似的拐点，但我们认为中国不会延续日本的演进路径。
不同于日本的迭代式发展，中国在同时经历着工业化、复合化、食品化和多形态化的四个阶段，也产生了如大范围的及时配送等其他国家没有经历过的创新。另外，日本的人口基数较少，使得一些新品类难以支撑新一代企业的出现。中国市场的独特属意味着市场在短时间内正在给创业者提供着多个行业迭代性的机会。
随着中国消费端对于省时省力和丰富度要求的提升，复合调味品市场也进入到发展的快车道。
在新的变化下，我们不禁会思考：巨头的壁垒是否真的坚不可摧？而其他玩家是否能通过品类创新和品牌塑造，实现弯道超车？在类似的历史时期，龟甲万和味之素都面临了类似的挑战，但他们却给出了截然不同的解法。
龟甲万的增长危机发生在1950年代末，调味品工业化的末期。随着战后的经济发展，酱油已经完全渗透到人们的生活，除了人口变化之外，没有其他增长空间。为了寻求新的增长，龟甲万迈出了两个不同的转型道路：业务多元化和酱油国际化。
在多元化拓展上，龟甲万在60年代初，行业进入第二阶段调味品复合化的阶段时，基于酱油品类延展，推出了面条汤底的“万味”（后改为万面）。这个单品在加工上没有很高的门槛，但可以借助龟甲万的品牌获得更高的附加价值。可惜该品类延展最终以失败告终。
失败的第一个原因在企业能力与产品性质的不匹配。不同于基础调味品，复合调味品是替代性需求，需要企业有足够强的营销能力让消费者愿意尝试，习惯并完成替代。但龟甲万一直没有能很好地为新产品提供匹配的市场营销资源。
据专家称：“这个时候的龟甲万在日本有着很强的品牌势能，较为分散的零售渠道只能听品牌方的命令。酱油的市场营销更像是一种配给制度，不需要做太多在消费者端和渠道端的努力。”国民酱油的地位反而限制了品牌能力的进化。
导致失败的另一个重要原因是企业受困于所拥有的顾客资源。此时，日本市场已经出现了类似于Ebara烤肉酱等多个高速增长的复合调味品企业，龟甲万作为这些新品牌的酱油供应商，也获得了增长。龟甲万的管理层也认为，比起自己在复合调味品领域试错，倒不如把酱油批发给更多新兴品牌。
这一决定让龟甲万从此远离了复合调味品市场三十余年，抓住了一个走量但不赚钱的业务。过强的酱油厂文化，阻碍了企业多元化的发展。
日本龟甲万的改动
图片来源：日本新闻报纸
回归酱油板块的龟甲万，也在市场营销与消费者关系方面加大了力度。在餐饮西化的背景下，龟甲万强调酱油不仅能够烹饪日式传统菜肴， 更适用于日渐受民众欢迎的西方食物。他们出资赞助电视烹饪节目；派遣“酱油巡回车”，挨家挨户为日本主妇示范如何利用酱油烹煮各种食物；免费供应酱油给参加婚前烹饪课的日本准新娘。但这些工作也很难阻挡酱油市场的下降趋势。
日本酱油产量
图片来源：启承资本
相比艰难地国内业务多元化拓展，龟甲万在海外寻求人口渗透中获得了更大的成功。
成功来自于对酱油的重新定位。
对于第一次见到酱油的美国人，它的定位比起基础调味品更接近于丰富菜肴口味的复合调味品。
自1950年代中期进入美国市场后，龟甲万投放美国总统大选电视广告，推动线下渠道试吃活动，邀请料理研究家开发了大量使用酱油菜品的菜谱。龟甲万以All-purpose seasoning和Delicious on meat的定位，让酱油成为了一种丰富菜肴口感的调料，提供了需求创造型的价值。
龟甲万用高出当时亚洲超市中的本土酱油3倍的价格，把“自然酿造”作为核心差异化点，渗透到了美国白人中产阶级家庭之中。Kikkoman Soy Sauce可以理解为是一种带着和酱油一样口味，但又有着本土化用途的大豆天然酿造调味品。
龟甲万酱油产品
图片来源：龟甲万官网
当然，在美国市场的渗透也不是一帆风顺。
直到1973年在美国威斯康辛州建厂之前，龟甲万的美国业务都是处于赔钱的状态，而能让龟甲万接受长达数十年赤字的理由，是因为它们理解调味品需要时间渗透市场。专家称：“只要消费需求得到确认，酱油就是一个稳定复购的生意，每一位新顾客都是新增的稳定需求。”自1973年，龟甲万通过在美国直采原料、生产、装瓶，流通，获取了非常高的毛利。并利用此毛利空间，加强营销宣传活动，进一步渗透到了美国消费市场，成为了酱油的品类词。
龟甲万宣传海报
图片来源：龟甲万
1994年日本国内的日式汤底消费支出反超了酱油，看着国内酱油销量年年萎缩的龟甲万不得不把发展的重心转移到了复合调味品。
负责开拓海外市场的茂木友三郎回到日本接任社长。此时的日本调味品市场已经进入了调味品食品化的阶段。龟甲万基于自己本身的品牌势能以及非常昂贵的营销费用代价插入进了这个赛道。茂木把酱油渗透到海外的方法和思维，一连串地运用到了汤底、烤肉酱、日式炒料包“我家的晚餐”等多款复合调味料产品线。
龟甲万自1994年在复合调味品的成功，得益于茂木友三郎在美国市场的经验。
如果用一句话总结他的思维，便是他在采访中反复提起到的那样：“市场不是存在的，而是创造的。我们在美国积极创造了消费者需求。通过产品创新，把人们的潜在需求转为有效需求时，需求才被真正创造，附加价值才会出现。”
至此，龟甲万也从传统酱油厂成功转型成为了向海外市场推销“日料”概念的全球化玩家。
龟甲万中兴之祖茂木友三郎
图片来源：TV TOKYO
在行业从调味品工业化变迁到调味品复合化的时代背景下，龟甲万做出的最大战略失误是从复合调味品赛道的撤退以及选择错误的品类进行延展。
如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》所提到，企业的经营依存于顾客和投资人的资源，但也往往也因为已有资源的限制无法做出最佳的选择，现存的顾客阻碍企业做出产品的创新和迭代。
由于酱油这一基础调味品品类的需求稳定性，龟甲万没能组建出符合复合调味品营销的企业能力。“万面”等复合调味品的业绩低迷让它放弃新赛道，避免与它合作的新兴复合调味品品牌展开厮杀。这一决定也让龟甲万失去了成为日本复合调味品第一品牌的机会。好在龟甲万在海外市场的成功，支撑它近几十年来的稳健发展。
穿越发展三阶段的味之素
在第一阶段调味品工业化阶段的末期，味之素公司面临着比龟甲万更严峻的困境与危机。
第一，为企业创收过半的味精这一大单品的消费量自60年代已经逐年减少。第二，竞争对手发明了一种通过糖蜜发酵获得味精的方法，大幅度降低了味精的制造成本，撼动了味之素的地位。第三，美国多位营养学权威在60年代末发表文章，认为味精有害人体健康，导致头痛、面红、麻痹等问题，这给味精带来了极大的负面印象。
不同于龟甲万，味之素通过积极地展开业务多元化，突破了味精这一基础调味品所带来的市场天花板。
在消费场景多样化的时代下，背靠大单品的企业无法生存。味之素成功转型的最大特点是动用全公司最重要的资源集中投入在新业务板块。
味之素的食品占比逐年升高，并在1975年左右超过了本业的调味品业务。企业收入也从1965年的544亿日元上升至1980年的3743亿日元。
图片来源：启承资本
味之素从基础调味品向复合调味品的转型，离不开和美国家乐集团的合作与学习。
1962年当日本调味品行业进入调味品复合化的阶段，美国家乐集团向味之素提出了成立合资公司，进入日本市场的意向。双方在同年推出了罗宋汤、玉米汤等一系列汤类产品。
合资企业迅速在速溶汤市场获得了80%的市场份额。和家乐集团的合作不仅仅给味之素带来了新的增长品类，更带来了先进的营销思维和方法论。家乐集团派遣了商品、广告、营销、消费者调研等多个领域的专家小组前往味之素，手把手地教导味之素团队现代化营销的逻辑和方法。
转型的核心在于把公司主导的营销模式，转变为倾听消费者需求的营销以及产品定义模式。
例如，在玉米汤产品定位上，味之素找出了汤品在不同地区和收入阶层中消费使用场景的情况，并举办多次消费者小组评测分析，在烹饪时间、包装份量、外观设计、零售价格上，进行综合打分和讨论。最终把“可以轻松制作的纯正西餐汤品”作为产品价值诉求，并配套销售、广告、促销体系、线下堆头和POP标签的一体化运作。
味之素当时的社长反复强调，“市场已经从增量变为存量。我们现在不能理解为品牌在上游，消费者在下游，而是消费者在上游，品牌在下游。品牌需要在下面承接消费者需求并挖掘到潜在的痛点。”为了加强企业的营销能力，味之素总部市场销售人员占比从1965年的18.4%上升至1980年的48.2%，大幅度加强了对零售渠道的管控。
自此以后，味之素开始将学习到的营销方法论，迭代并复制到其他复合调味品和加工食品领域，名副其实地对其他食品企业实施了降维打击。
在1968年，味之素和家乐再次合作，开发口味稍甜，在成份上更重视健康的美式蛋黄酱，与丘比沙拉酱正面交锋。产品在上市两年后即占领了20%以上的市场份额。味之素又在1970年又杀入了面包黄油市场，5年内获得了20.7%的市占率。在这时的竞争中，丘比等公司都是味之素的客人，但味之素没有向它的B端顾客妥协。
味之素牌的蛋黄酱
图片来源：味之素
在1972年，味之素踏入了和调味品主业相关最少但在高速增长的冷冻食品赛道。通过深度的消费者调研，味之素发现现有产品有着：难吃、不新鲜、没营养，这三个负面印象。
在产品上，味之素加强速冻技术和物流环境的稳定化，层层挑选出奶油可乐饼、烧卖、饺子、鸡肉焗饭等12个单品，以高价高质的形象戳中了消费者的痛点。在渠道和物流上，味之素自建冷链物流，通过车销的方式巡回终端零售店，拉近和渠道以及消费者距离，保证冷冻食品的新鲜程度以和库存数量。
通过产品口感的差异化和独特的物流销售模式，味之素获得了日本ToC冷冻食品第一的位置。
最经典的一役是味之素在1978年推出的中餐炒料包品牌“Cook Do”，此时日本大部分调味品企业都已经进入了复合调味品阶段。
Cook Do是预制中餐混合调料包，使用加压加热杀菌袋，添加了香料、豆豉、蔬菜泥等成分。产品同时创造了复合调味品的代替化和丰富化这两个核心价值。开发背景是因为味之素发现，日本家庭消费者有着希望在家中做出中餐馆饭菜的潜在需求，但花椒、大料等中式香辛料让日本消费者觉得过于陌生。Cook Do调味品降低了炒制中餐的门槛，让消费者可以在家制作干烧虾仁、青椒肉丝、回锅肉等只能在餐厅吃到的中国菜。
这一特点恰好解决了家庭消费者需要晚餐中一盘“硬菜”的痛点，相比于冷冻食品等加工食品品类处于餐桌上的配角，中餐菜品口味浓郁，可以使用很多肉和蔬菜。
此单品也带起了生鲜超市中蔬菜、肉类、菜刀货架的销售，所以渠道会把Cook Do和生鲜品类放在一起销售。Cook Do开创了新的品类，并在发售一年内获得了近80%的市场知名度。
Cook Do调味品
图片来源：Cook Do
基于Cook Do品牌在中餐炒料包的强心智地位，品牌又反向推出基础调味品，以中餐专家的形象攻入基础调味品的坑位。我们可以在照片中看到，Cook Do同时获取了基础调味品和复合调味品两个货架。
此外，日本炒料包复合调味品货架遵循着“1个菜系、1~2个品牌”的逻辑。
对于消费者相对陌生的菜系，消费者愿意接受一个品类专家给出全方面的解决方案，避免踩坑风险。这样的心理也给品牌在一个大菜系内做多种产品创新提供了机会。
每个菜系都有1~2个品牌占领
图片来源：启承资本
从基础调味品到复合调味品、再到加工食品，除了上述的营销能力之外，味之素的成功多元化发展受益于4种能力的提升：
1、品牌定位：一个商品从名称变为品牌，是企业形象脱离实体，迈向一个抽象价值的过程。为了让味之素品牌可以作为一个足够有吸引力的“容器”，容纳延展出来的新品类，企业定位从最早的“味素”这一实体商品，升级到了“升华食材的鲜味”这一抽象的动态概念。而不适合使用味之素品牌的品类，企业则是通过和欧美品牌合资的方式，获取更好的品牌势能。
2、组织架构：味之素这一期间把“新品类的开拓”放在最首要的位置。每当有新的计划出现，会快速成立项目组推进，并在项目到达实质落实阶段时，升级为子公司。保证新品类拓展团队的高度自主性。同时，味之素参与了多个物流公司，把司机培训成销售和陈列摆场人员，提升渠道营销效率。
3、能力复制：味之素总公司统筹产品的渠道管理，子公司负责生产和物流。企业销售能力在母公司得到统一，这让企业营销能力的升级可以覆盖旗下大多数产品，产品之间也产生了呼应的机会。例如，文章所提到的冷冻食品和Cook Do都是在经济危机，餐饮行业缩紧的环境下，把ToB餐饮的商品转换成ToC的商品，实现品类和能力的多方面运用。
4、基础研究：味之素的竞争壁垒来自于研发能力。这一优势让企业渡过了多个来自市场竞争的挑战。自1956年成立中央研究所后，味之素深耕在基础原料、生产工艺、口味调味等研究，成立口味评测团队，积累社会味觉数据。尤其氨基酸是“鲜味”的来源，此领域的研究优势让味之素在调味品和加工食品研发的道路上，反复地沉淀产品技术与理解。此外，味之素也利用研究中的副产物，研发MPU所使用的绝缘树脂膜，获得接近100%的市占率。
调味品本身是一个产品创新的空间有限，并且较难完全差异化的品类。但社会错综复杂的变化带来了市场需求的潜在广度和密度。企业端的创新则驱动着品类和服务的升级。
代替化和丰富化这两个价值，始终贯穿着整个调味品行业的变迁。
在龟甲万的案例中，我们看到了一个传统玩家的艰难转型。稳定的行业地位和顾客资源阻碍了企业的发展，但对品类的坚持和耐心又让企业在海外市场获得了成功。
而在味之素的案例中，我们看到了复合调味品所需要的营销能力和渠道能力的重要性。倾听消费者需求打磨出了有杀伤力的产品、企业内部的知识循环让能力得以复用和扩大、强势的渠道能力让产品占住货架、积极的营销能力牢牢地稳住了品类心智。
但日本社会所发生的变化不等于在中国也会重演。日本社会消费习惯趋于保守，一旦有大企业坐稳地位，就很难有新玩家可以撼动。本土市场天花板较低，新品类难以支撑新一代企业的出现。相比之下，中国市场有着更丰富的营销手段和零售渠道，行业也同时面临着工业化、复合化、食品化和多样化的发展阶段，赛道中的新玩家有着更多可以发挥和想像的空间。
基于我们和日本市场的对比分析，我们想大胆地对中国的新老玩家提出三个设想：
流量时代可以靠单品卖货，但接下来更需要靠菜系等综合概念立住品牌。
新玩家可以像Cook Do所做到的那样，占住菜系品类的代名词，率先获得品牌心智。中国菜系选择丰富度远多于日本，也自然提供了更多的品类延展机会。但在产品的形态上可以做一些本土化创新或从海外挪用。
品类发展的灵感和资源往往来自于其他势能最强的赛道（比如游戏行业对零售和消费带来的影响）。外卖是中国食品赛道最超前的赛道。它提供了高效的触达方式以及充足的供应链资源。外卖商品的产品化可能将会是一个寻找新解法和新商品的方向。
复合调味品特别是其中更接近食品的类目，先天会带有一定的产品生命周期特点。这种fashion risk本身即是新玩家切入的机会。对于希望能长久占据一定品类份额的玩家而言，如何在变化中寻找不变（是寻找相对稳定的单品，亦或是占据相对稳定的货架）就成为了重中之重。
在最后必须要强调，调味品赛道最为重要的是，忍耐和坚持。
调味品是消费者天天食用并且要放进嘴里的东西，消费饮食习惯很难轻易改变，但每一位消费者都有机会成为忠实地用户。企业家需要足够强的耐心去逐渐渗透，创造新的需求，获取每一个新消费者的信赖。
忍耐和坚持是痛苦的。如马丁·海德格尔所说，我们当下所面临的种种焦虑出自于对未来的不确定性以及对自己周围种种关系的忘却，但焦虑和不稳定的状态也可以解读为我们面向未来的无限潜力。仔细观察当下行业、企业、商品、渠道、消费场景之间千丝万缕的关系，就一定能发现新解法和妙点子。
头图来源：VEpiaopiao旗舰店
参考文献
[1]采访 原龟甲万酱油高管 2021年10月24日[2]纪录片 テレビ東京 カンブリア宮殿.《縮小市場でも成長を続ける奇跡の経営 世界に醤油を広めたレジェンドが指南！》.2019.[3]Rohit Deshpande and Hal Hogan. "Kikkoman Corporation: Consumer-[4]Focused Innovation" Harvard Business School.2005.[5]克莱顿·克里斯坦森.《创新者的窘境》.2010.[6]野中郁次郎,竹内弘高.《知识创造型公司》.1995.[7]陈小龙.《调味品营销第一书》.2014.[8]茂木友三郎.《国境は越えるためにある》.2013.[9]法政大学.《企業家活動でたどる日本の食品産業史 》.2014.[10]長谷川正.《味の素の経営戦略》.1982.[11]小池弘.《味の素 WEー21計画》.1989.[12]味の素.《味をたがやすー味の素 80年史》.1989年.[13]味の素.《味の素 百年史》.[14]石田賢吾.《調味料の開発動向と食品産業の役割》.2014.[15]中金点睛. 《复合调味品：黄金赛道，龙头崛起，景气正当时》来源：启承资本（ID：genbridge）作者：GenBridge Capital
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