内卷的饮料江湖中，新品牌如何突围破圈？

对生命而言，除了空气，再没有比水更重要的了。

大约一万年前，新月沃地（今天埃及以北）的人们偶然开始用谷物做汤，发现了清水以外的饮品后，饮品就在人类历史变迁中扮演过各式各样的重要角色——葡萄酒曾是地中海文明的血液，以大规模海运贸易的方式将古希腊文明思想传播到世界各地；茶在欧洲的风靡，促使欧洲人开启了一条通往东方的财源滚滚的贸易航线；碳酸饮料的出现，让可口可乐随征战四海的美国大兵一起到访全球……..
可口可乐
图片来源：可口可乐
研究饮品，也是在研究我们的历史。它从何而得？谁喝了什么？为什么喝？这不仅关系到你我的日常生活，也折射出农业、医药、宗教、商业、哲学、科技等多个领域。饮品与历史的沉浮有着密切的关系，它的重要程度往往超过了大众的认知。这一期的华映消费研究所，我们聚焦中国饮料市场的研究，从饮料行业巨头的发展史，到饮料行业渠道特点，再到新品牌的经营路线做了具体分析，希望能对读者有所启发。欢迎大家在文末留言分享对饮品市场的思考和感受，我们将选出3位最走心的留言用户送出华映大礼包一份。
中国饮料市场是万亿级行业。2025年，我国功能性饮料规模将达至 658亿元， 2021-2025年 CAGR 约为 4.6%。2025年我国即饮茶、咖啡及运动饮料规模分别将达至 1372亿元、124亿元及 146亿元。2021-2025年 CAGR 分别为 2.8%、3.7%及2.9%。包装饮用水市场规模2000亿+。
包装饮用水虽然在直观的味觉体验上难以直接同比其他带有特殊风味的饮料，但确是人体正常代谢所必需的物质，正常情况下身体每天要通过皮肤、内脏、肺以及肾脏排出1.5L左右的水，以保证毒素从体内排出。仅从人体底层的生理需求逻辑而言，包装饮用水是所有饮料的直接竞争对手。
纵观全世界的饮料发展历史，能够成为年营收过20亿美元的公司，不管是30年前，20年前，甚至10年前再到今天，它们身上都有极强的相似性。这是一个典型的坡长雪厚的行业，回看这些企业的发展史，我们能够发现以下3个共性：

1、都是基于某一个品类做了一次食品科技的微创新，创造出了一个味觉体验感引领市场的大众产品。2、都是通过强有力的渠道能力与“宣传”能力，不断地让更多的人反复品尝产品，把该品类做大。3、都成为该品类的行业标杆与标准，形成了“垄断”。这个垄断或是口味垄断，或是渠道和消费场景垄断，也可能是功能垄断。

世界饮料发展史
图片来源：华映资本

01

中国饮料渠道分类与特点

饮料的销售渠道在所有消费品中属于毛细血管级别最高的，网点众多，线上近年增速快，高达20%。然而线下渠道常年占据95%以上的市场份额。
线下总体分为三大类渠道：一、便利店；二、餐饮 三、大流通。
①便利店渠道：1、不同便利店连锁，不同的地区与门店数，饮料品牌单款SKU进入成本在20万-100万不等（含一次性进场费用，月冰道费用等）2、进入时间：15天-45天
②餐饮渠道：1、细分类别众多2、全国餐饮渠道点数超过1000万+
③大流通渠道：中国境内约超过600万个销售点位，包含众多夫妻老婆开的生活超市、连锁超市等。
基于笔者的观察，可以得出几个中国饮料行业的核心数据与现象：1、饮料行业巨头过去30年没有太大的变化；2、饮料销售在全国有近1700万+的终端点位，网络错综复杂；3、饮料的电商渠道过去5年CAGR近20%。然而，所有类型的饮料销量超过95%依然是在线下渠道完成的。

中国饮料发展史图片来源：华映资本

02

饮料的特性

1、99%的饮料属于即时型消费品。也就是需要的时候，尽快满足。人只要想喝东西，就有饮料的销售场景。人们不会像一日三餐/多餐的方式等待到一个特定的时间，甚至特定的地点对待用餐一般对待喝饮料这件事。只要是渴了，就尽快满足。

2、消费者购买饮料的消费过程属于低度介入。渴了，到了一排饮料面前，2秒内就决定喝什么，决策快。决策心理：要么保险起见，就选一直喜欢喝的。如果被新的产品吸引，就尝试一下，购买风险不大。但在购买前，不会做大量的学习与认知，其决策动机有较强的随机性。 

3、99%的饮料品牌属于日常高频大众产品。价格差异范围较小，零售产品客单价：2-12元不等（250-400毫升），几乎所有饮料均可面向不同收入水平的大众群体，因此所有饮料之间都存在直接竞争关系，这其中严格意义而言，也包括包装水，甚至中国人常备的“热水”。同时，排除特殊原因如糖尿病人不能常饮用高糖的饮料如果汁、可乐等，人一天可多次摄入饮料，因此饮料的购买行为属于高频的习惯性行为。

通过了解饮料特性的底层逻辑，对上述中国饮料行业的核心数据与现象就不难理解了——中国的饮料市场之所以是多渠道，且线下依然占大头，根本原因是人作为有机生命体，人渴了，就需要喝东西，谁能将自家的饮料产品做到在一个人想喝饮料的时候，最快出现在他面前，这个转化率就会大幅度提高。

消费者用天猫、京东等渠道购买饮品，交付周期最快也需要1-3天，远不如坐个电梯下楼到最近的便利店/甚至彼时身边现成的饮料，如白开水等，来得轻巧和便捷。

这也就不难解释，为何可口可乐的线上销售占比常年不超过2%，且不在意在所谓近年来火热的“私域”做了多少后续转化。因为可口可乐的目标是做到“无处不在”。

正因为决策周期如此之短，且每个饮料之间都存在直接的竞争关系，所以重营销，重“抢占心智”，用宣传的方式，快速让人们明白为啥要喝自家产品，而不是喝别的饮料，便成为了各个品牌拉动销售的核心手段之一。

例如，很多人不理解的饮料包装，其实这个“包装”恰恰在这两秒中，有效且大大提高了消费者的购买转化率。饮料包装不怕引起争议，怕的是消费者在“茫茫饮料海”中，根本找不到你。

通过一个能够吸引眼球的包装，往往对于资金实力远不如巨头的新品牌而言是一个“四两拨千斤”的好战术。

各种饮料包装

图片来源：华映资本

此外，做到一个细分品类的“垄断”，也是饮料企业能够在实现暴利的核心前提——在这个品类中，垄断消费者对于该品类的心智，甚至最美妙的方法是直接垄断渠道，让消费者没有别的选择。

03

饮料渠道力、产品力、品牌力分析

看了以上分析，想必大家都会有一个共识：做饮料不容易。确实从某种程度，饮料不像奶茶店，是普通个体工商户都可以参与的行业。创业者一旦决定入场厮杀，在这个行业需要围绕三个能力做提升：渠道力、产品力 、品牌力。

1、渠道力

在渠道力中首先要看渠道资源。

饮料的销售模式，注定了这个行业确确实实更适合有渠道资源的人来经营。有过乡镇生活经验的朋友，想必经历过参加婚宴等聚会时，在乡镇指定宴请餐厅的饭桌上看到一瓶瓶“独家合作饮料”，北方尤其以椰汁，南方则凉茶居多。对于这些无需广告，仅需做到“独家供应”的地方品牌而言，只要“关系到位”进入渠道，就能获得稳定的收入。

在对众多乡镇企业的调研中，笔者发现，其实这个市场上存在着许多净利润比众多在一、二线厮杀走资本化路线的“新品牌”还要高的公司。

售卖的各种饮料

图片来源：华映资本

另一个典型的案例：曾经连续7年获得中铁独家订单的西藏水资源（01115HK），在高峰的2011-2013年期间，年营收近7-8亿，净利润却可高达4亿元左右，其净利润率接近50-55%，比同期的可口可乐的净利润率还要高出超过200%。

可见，在强渠道力的加持下，饮料/水作为人每日高频必需的产品，是一个十分美妙的生意。当然了，并不是每个企业都能拥有这样得天独厚的渠道能力。

我们可以得出结论，从一个拥有渠道资源的细分渠道先进入市场，通过强有力的渠道管理能力让产品在该渠道内脱颖而出，最终通过加强渠道扩张能力，把产品推向中国更多的“小巷”中，是一个饮料公司在渠道力这个象限中应该脚踏实地完成的三部曲。

2、产品力

关于产品力，这个是广受投资人以及从业者争议的一个指标。

笔者走访了多家营收超过至少10亿美金的饮料公司后发现，这些公司已经打造了一套十分成熟的新品开发逻辑以及专业的并购团队，为丰富公司的产品矩阵保驾护航。

而面对早期创业公司，过去3年中，常常听到这样的创业动机：

“我们通过大数据分析，以及专业的市场调研发现某品类正在崛起/即将崛起，于是我们选择做这个产品……”

“这个赛道风口来了，第一名的估值都已经这么高了，我得赶上，产品都是工厂现成的，但是我的用料比某第一品牌更健康，喝起来更爽，而且我的渠道资源比某某强得多………”

面对众多充满信心，斗志昂扬的创业者，对待产品不同的方法论与战术，时常也让笔者陷入深思，到底什么样的饮料具有未来无限畅想的空间？

因此，笔者总结了8个在每个品类中具有代表性的年营收连续7年等于或者大于5亿美金的饮料公司的day one，它们分别是可口可乐、王老吉、红牛、六个核桃、娃哈哈、椰树、维他豆奶和养乐多（这里除去了农夫山泉、达利园、康师傅和统一，因其是做矿泉水/方便食品/零食起家）：基于可卡因与可乐果的研究偶然加入苏打水诞生了coca cola，王老吉研制出凉茶配方后率先实现可规模化生产成RTD（ready to drink）饮料，红牛研制出了现代史中最早的功能提神饮料之一，六个核桃和维他豆奶分别开辟了核桃蛋白饮料与大中华地区最早的RTD植物基饮料的先河，椰树做到了全世界首创油水分离技术的鲜榨椰汁，娃哈哈营养快线是当年市场中第一款牛奶+果汁的搭配饮料，再到养乐多研发出第一款活性乳酸菌饮品。

在分析了上述这些公司主要核心产品后，笔者发现：这些企业在day one几乎都不是靠budget严控的精密数字化推算系统而研发出的拳头产品。而是基于某一种/多种具体的原材料做了一次食品研究/食品科技的微创新作为起点，开创了一个新的大众产品，这其中甚至存在着偶然因素。

这其中的创新，来自于生产工艺的提升、整合、独特的配方等众多因素。同时，这个新产品还得拥有符合/能够成为市场认可且喜爱的风味体验。总之，越好喝，产品力越强。

3、品牌力 

强有力的渠道资源+微创新，是新品牌进入市场后成为细分品类引领者的前提。

然而，面对本身所有价格段都近似的血海产业，所有产品都是在打群架。且如果产品本身很容易被模仿，即便是新产品，也很容易被后来者居上，甚至遭遇围剿（有兴趣的读者可以了解冰红茶旭日升的历史）。

从某种意义上，一个新品牌在今天进入饮料市场中，就会直接面对大到世界五百强如百事、可口可乐、雀巢等竞争对手，再到如王老吉、娃哈哈、统一、康师傅等本土巨头的激烈竞争。

中国饮料市场
图片来源：华映资本

关键是，这些“大哥们”的定价也十分亲民，甚至往往比新品牌更优惠。
那么面对身边“处处是大哥”的激烈竞争环境，尤其是在进入高质量发展期后的中国市场，底层逻辑和当年高速红利发展期依然一致：通过资本的力量将心智击穿，“垄断”某个品类/某个甚至多个场景/某个甚至多个功能，让人一下就记住，才有可能在有限的2秒购买决策期中，抢占一部分的市场。
如果一个品牌成为了消费者心智中某个品类的标准，其品牌力层面就形成了核心壁垒，其他品牌只能采取跟随策略，想在同市场中反超，实属难事。
在中国市场中，最经典的案例可能是加多宝从独立后选择了和王老吉一样的配方，一样的味道。且不断地在广告中强调：“一样的配方，一样的口味，全国销量最大的凉茶改名加多宝。”
如果口味不重要的话，加多宝又有钱又有渠道，也有广告投放资源，为何不用一个新的配方来培养新的口味，还要坚持采用同样的配方呢？核心还是在于——王老吉的口味已经成为了中国大多数地区消费者心智中凉茶口味的标准，且王老吉的品牌力在所有凉茶品牌与“怕上火”的场景中最强。
对于渠道、资金、广告资源无法媲美加多宝的新品牌而言，在饮料市场高度饱和的今天，如果选择的品类/主原材料恰好本身就处在势能期，借助了一股强大的社会资本的助推，倒是能够用四两拨千斤的方式来增强品牌力。
最终，品牌力体现在两个指标上：1、心智占据的深度 2、品牌知名度。如果用一句话总结品牌力落实到定量上的结果：在相对自由的渠道与市场中，让品牌成为一部分人日常饮料选择的大部分（占据一部分人每年饮料消费20%以上的份额），以及大部分人饮料选择的一小部分（占据人口基数14亿人的中国市场的一小部分）。

04

新品牌选择经营的路线

作为投资者，我们一直有非常强的创业者意识。在投资之前，我们时常问自己一个问题——这家企业如果交给我来经营，应该怎么办？因为抱着这种实际拥有公司的的心态，往往才能够在行业中遇到那位志同道合的企业家，并更加坚定果断地和他并肩作战。
如果是由笔者来经营一家饮料新品牌，会采取下面的步骤作为大方向，当然了，具体情况具体调整： 1、基于某一类有营养/功能价值的品类做RTD包装上的突破，打造一个全新的品类。建立尽可能高的产品研发壁垒，尽可能不要让更多后来者很快就效仿出味道过于相似的产品，为建立口味标准争取足够多的时间。
2、优先奖励终端网点。在一个相对自由的市场中，无论是哪个渠道，终端的推荐与销售往往会大幅提升产品动销。因此，再有壁垒的产品也需要在经济结构上满足饮料的基本市场利益体系。如果市场愿意持续接受一个有更高溢价的产品，终端和经销商将会更加“卖力地”推销：大多数终端面对的消费者是相对固定的，如果有新品牌的产品能够做到提高成交价，降低库存，必然会代替掉动销与势能在下降，且价格更低的同类型产品。
3、渠道方面，条条大路通罗马，最终目标是和可口可乐一样，尽可能做到无处不在。创业者可以考虑在初期用便利店测试自己的模型，核心原因如下：
1)  便利店主要覆盖的城市为全国一、二、三线城市的优质社区/商圈，属于社群模型，人群相对稳定。
2)  便利店服务的人群广泛，以年轻群体为主，意见领袖属性高。
3)  便利店系统化运营、商品淘汰机制、以及对商品的监控远比夫妻老婆店成熟且高效。
便利店是直接印证上述提到的“三力”（渠道力，产品力，品牌力）的渠道，最直接的结果就体现在PSD值与销售点位数。
第一，便利店首先可以反映渠道能力——新品牌能够进入，进入了多少点位，成本是多少，花了多少时间进入，直接反映了渠道资源，持续卖得好/更好折射出渠道管理能力，这是饮料品牌做大/活下来的基本要求；
第二，反映复购，复购验证的是产品力，也就是消费体验。在一、二线城市，半径600米内，通常会有多个便利店存在。便利店主要服务的人群：住在社区内附近的人/路过的人。因此，一个新品能够连续2-3个月完成PSD在1以上，意味着这个产品已经形成稳定的复购，已经融入到这间便利店所覆盖的社区中，并且成为社区日常消费的一部分。同时，便利店根据细分品类进行末位5%淘汰（淘汰参考指标：PSD & 销售价）。当然，对于不同细分品类、不同价格段、甚至不同区域的饮料，PSD的数值是有不同考核区间范围的，需要case by case来考察，这里就不展开进行说明了。
第三，品牌影响力，反映心智占据的深度和品牌知名度。同样的品类，接近的口感，在便利店中除了价格相差在2元以上，否则往往是品牌力更强的品牌，动销更好。
环环相扣的正向飞轮效应

图片来源：华映资本

投资人观察一个项目可以等一年，甚至两年，但是便利店一般只有3个月。大多数便利店在选品过程中，追求的是利益最大化，鲜有战略性的无限支持（除非该便利店拥有某个饮料品牌的股份，甚至控股）。因此一个新品牌如果在考察期下架，可能反映了该品牌的“三力”无法支撑其在当地社区生存下来。

在便利店验证产品是市场真实需要后，新品牌便可逐步进入餐饮渠道。通过店内营销手段，沉淀出优质的渠道管理能力。如果能够实现独家合作，与优质的餐饮连锁品牌共同成长，对品牌培养市场和扩大销售是一件非常利好的方法，且在配餐时，饮料消耗更快更大。

最终一步，进入KA流通市场：夫妻老婆店、烟酒店、百货、超市等等。此类销售点数基数够多 ，意味着覆盖的人群基数足够多 ，同时也意味着店外营销成本大幅度降低，能够引爆主流大众。但是同样，此类渠道终端动销数据较难统计与估算，销售额带有“黑匣子”属性，即难以精准了解具体市场/社区对于产品的真实需求。目前市面中，这类渠道的数据收集公司和工具也较少。

基于一个有势能的原材料，微创新出一个风味宜人、具有较高研发壁垒的大众产品，且能够在众多社区中得到初步验证，这是第一阶段的成功。有了这个产品以后，还需要在后续巷战中成功突围，成为一个大众品类的标准，占据某一个/多个消费的场景，甚至陆续推出基于同一个或者更多原材料做出的饮品抢占更多市场份额，最终成为一个家喻户晓的品牌。

最后，用一句诗总结笔者对饮料行业的看法——遥望寒山雪漫漫， 唯有松楠含香散！在这个竞争激烈的市场，只有真正的好产品和好企业才能在漫山厚雪的环境中活下来。

来源：华映资本（ID：MeridianCapital）

作者：叮当猫

提示：

* 本文经华映资本授权转载，原标题《饮料江湖下，新品牌如何突围破圈？| 消费研究所》，转载请联系出处。

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