13位食品创始人，对核心能力的思考、2021年的复盘以及2022年的重心
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FoodPlus年度创始人访谈来自于《2021年中国食品消费品年度创业投资报告》，在年度报告中我们一共访谈了13位食品创始人，他们来自于各个细分领域及处在不同的发展阶段，从对自己公司核心能力的思考开始，到2021年不同维度的复盘以及2022的发展重心。
在年度创始人访谈中，我们邀请了13位创始人做年度访谈，分别是：朴诚乳业创始人兼CEO 、简爱酸奶创始人夏海通，利和味道董事长&翊翎资本董事长王斌，光良酒业创始人赵小普，王饱饱创始人兼CEO姚婧，每日黑巧创始人兼CEOEthan，七年五季创始人兼CEO吴朝东，空刻联合创始人王义超，加点滋味创始人兼CEO申悦人，好望水创始人孙梦鸽，周子未来CEO兼联合创始人丁世杰，CellX联合创始人兼CEO杨梓梁，窝小芽创始人方秀娟，热麦品牌管理COO许康。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
夏海通：最核心的能力是产品创新能力。
首先，我们所有的产品推出永远在践行企业使命，朴诚乳业创立之初就怀着“为家人和孩子做安心好奶”的初心，坚持使用最高标准的奶源、菌种，用给自己孩子喝的标准去做产品，力求把每一杯奶都做到安全、营养、健康。产品决定生存，品牌决定发展，使命方可基业长青，产品服务于品牌，品牌服务于公司使命；所以我们只听从内心使命不断推出产品，为消费者不断创造新价值，从来不跟风，不为短期的利益做选择。
其次，我们团队从开始就锚定新鲜健康的低温奶赛道，锚定了极致、纯净、健康、无添加（剂）赛道，锚定用最好的原料做中高端产品的赛道。来满足消费者日益增长的“纯净、健康、安全”的乳品需求，我们制定了3-5年的产品开发框架，制定了储备一代、上市一代、推广一代三代叠加的产品研发和营销策略。
第三，打造超级供应链以支撑产品不断创新。我们创业以来，1.0时代，我们花了上亿元购买设备到合作工厂，我们自有研发（配方+工艺）+原辅料材料+品控；现在简爱进入2.0时代，我们自建万头牧场，引入国际最好养牛团队和技术，从牧场开始，从奶源开始，把安全继续提升，全程可控，品质继续提升，从整个产业链条上打造产品差异化。
第四，企业文化，容忍失败、敢于创新的企业文化，我们把失败视为正常事，鼓励挑战不确定性，敢想敢干，当然从人力到财力分配合适的比例去做新的创新尝试，效果好的马上倾斜资源做大做强，效果不好的改进或者放弃。
第五，倾听消费者声音，洞察问题和机会。我们每年定期入户消费者家里进行访谈，长期购买简爱的核心利益点是什么？购买过程中有什么不满意的地方？不再选择简爱的原因是什么？…… 每月收集线上庞大的消费群，无论是私域200多万粉丝还是公域300多万粉丝的反馈意见。和粉丝们共创产品，以“父爱配方”为例，在产品开发阶段就邀请了3000多名消费者深度参与共创，我们当时想多添加菌种，但我们的消费者则认为，孩子很小，添加过多菌种会破坏孩子自身的肠胃系统，我们充分尊重消费者的需求，从配方、口感到包装每一个环节进行改进，以匹配消费者们的需求。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
夏海通：2021年，公司最重要的工作是布局上游，打造“工厂+牧场”一体化超级供应链。在地处北纬41度“黄金奶源带”的河北省承德市丰宁满族自治县建设了简爱万头牧场，同时，战略入股澳亚牧场；收购湖南优卓牧业等等。要更好地为消费者创造价值，就要着手上游，从奶源把控，到整个供应链可控。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
夏海通：在精细化管理方面做得不够，所以2022年感觉有非常大的优化空间，让营销费用的效率提升。2021年下半年受疫情反复的影响，没有及时调整营销策略，导致费用使用效率大打折扣，比如在天猫，花了不少钱，但是流量受整体大盘下滑影响，业绩增长乏力。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
夏海通：第一个，风险意识，必须牢牢把握住现金流。即便把握机会加大投资的时候也要做好最坏打算的生死准备，市场不好时，往往是收入减少，银行断贷，融资艰难，负面接踵而至，所谓祸不单行，叠加的威力令人生畏。
第二个，长跑意识。虽然借助于互联网让创业公司起初发展变得很快，2-3年的时间走出了以前公司10年的发展速度，但中国未来消费正在进入一个“增量缓慢，存量博弈”的时代，创业是长跑，心态要放好。坚持初心，练好内功，多关注团队成员的成长，团队管理能力、执行能力的提升，多关注产品质量的提升，铺货能力，经销商的经营能力以及公司内部各部门各领域的持续创新。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
夏海通：疫情的冲击，没想到7、8月疫情又加重，导致整体社会消费总额迅速滑落，一是导致行业负增长，我们销售增长放缓；二是投资环境恶化，消费由上半年的“香饽饽”极速掉入“冰窟窿”。人往往会在最得意的时候栽跟头，越得意，跟头可能栽得更大。融资容易时，能拿大钱对创业公司来说并不是一件好事，永远保持冷静和敬畏之心，勉人，也自勉。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
夏海通：对于我们来说，虽然低温酸奶受疫情影响，连续三年负增长了，但我们规模还不大，品牌理念和产品才慢慢让越来越多的用户所认识和认同，所以在低温酸奶500亿的存量规模里，我们还是可以持续增长；年轻目标用户数的增加，300多个地级市城市铺盖机会，ka和通路渠道开发的机会、品类机会等等。
挑战就是疫情影响，很多工作不能如期展开，错过了一些关键时间、节点，今年就很难增长了，还有就是经销商信心不足。
今年受疫情管控影响，经济和消费可能会比2020年还艰难，2020年疫情虽不明朗，但消费信心在，相信国家，相信经济好转；今年疫情波及到各行各业，比如，股市、房价的下跌严重侵蚀了消费者资产，对经济恢复、就业有些悲观，消费信心似乎也不足了。无论是个人还是企业，捂紧钱袋子，活下去才能看到明天。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
王斌：利和味道最核心的能力均是围绕可持续发展的目标构建的，我们内部有三个核心飞轮，第一个是创新者红利，利和构建了一个产业共生体的结构，我们建立了一个开放式的组织结构，同时吸纳“叛军”与“刺客”两种人才结构和小团队。第二个飞轮是研发和供应链，利和味道追求内部创新与外部创新的双轮驱动，我们严禁只有内部创新，同时在供应链建设方面，我们构建能够解决需求脉冲、地缘突发风险，且能内外协同的开放供应链结构。第三个飞轮是核心味型，我们所有的核心产品开发最后都将在核心原材料和核心风味上构建规模优势和原材料优势。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
王斌：在2021年的公司经营中，我投入精力最多的地方在组织迭代、产品节奏以及再融资上。2021年利和味道仍然处在超高速的发展当中，这带来的一定的组织管理压力和急剧放大的管理人才需求，公司核心岗位的高管引进以及迭代一直是我亲自抓的核心工作。这两年市场变化很大，产品迭代节奏上都有很大挑战，去年花了很多时间去探索和推动用户、产品、研发、供应链之间协同，以求在产品节奏方面适配变化的可能。我们赶在2022年疫情复发前完成了两件对我们的节奏和发展极为重要的事情，第一个是在12月我们正式投入使用调理食品的新工厂，显著提升了我们的生产效率和成本优势，在市场迅速增长的阶段我们有足够的优质产能匹配需求。第二件是我们在2021年完成股权融资，面对宏观经济的波动以及新冠疫情的反复，我们储备了足够的现金安全垫以支撑我们未来5年的快速发展。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
王斌：组织尤其是文化打磨上永远没有止境，这是高成长时期的基础和基石，应该投入更多的时间和精力。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
王斌：变化，永恒不变，看清方向不难，难的是战略方向落地的节奏，难的是战略方向落地的组织迭代。2021年自己在这个逻辑中的认知颗粒度有了明显提升。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
王斌：关于品牌、产品、供应链的关系方面，如何协同发展，如何呈现合理节奏，这是特别难。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
王斌：担心出现2022年经济波动的风险，在融资和组织建设上提前打量；2022年是比2020年更加充满挑战和波动的一年，可持续发展会是2022年我们以及很多同业伙伴都面对的核心挑战。我们在2022年公司年度战略会上向各业务板块提出了明确的战略目标，包括组织建设、品牌化、渠道及创新力构建等方面。外部环境的快速变化对团队的执行力、抗压能力、心态都带来挑战。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
赵小普：产品力和渠道力。
基础是基于团队十年以上在产品以及渠道领域的深耕和认知。其次是在上升过程中不停地迭代学习以及人才补充。同时也源自于行业较为传统，竞品规模及消费认知相对固化，容易产生相对优势。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
赵小普：在所有人事相关投入最多精力，相对于快速上升期的公司，人事的补充升级以及原始团队的学习能力补充升级都极为重要，2021年度，很多精力花费于此。基本补充完成未来1～2年时间内，公司各环节所需要的人才储备。人是本质。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
赵小普：减少一些未来的营销投入，因为2022年疫情会加重，导致很多投入落地变得艰难，但这是一个没意义的问题，不值得被复盘。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
赵小普：品牌是一件长久耕耘的事情，即便做对了99件，还是要做对第一百件，才能实现品牌质变。
内容，就是这个时代最好拉升品牌和市场份额的良药。
踏踏实实做生意，不要玩虚的，让每一个层级的参与者都赚到钱，就玩得转。
做主流做大众做到60分，远比小众非主流做到满分好。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
赵小普：没什么冲击，在疫情里趟过三年，冲击就是日常。
收获是，通过对其他消费品类以及新消费品牌的观察，不停地反复地加强巩固之前的认知。具体认知了什么在上一道题。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
赵小普：成长的关键因素是底盘搭的好，没有在之前更顺风的时候为了业绩或者估值盲目出拳。但市场大环境，国民经济状况以及疫情的频发性仍有较大挑战，我们在人、心态、认知角度都做了极大准备，接受自己增长放缓，但也无非是放缓。把所有该做的动作全部做完，等待春天。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
姚婧：作为一家消费品品牌公司，我认为公司最核心的能力从不同维度分了三点：
1、渠道能力（含市场投放渠道和销售渠道），for品牌近期势能和营收；2、品牌力，for品牌长期竞争壁垒；3、组织能力，作为公司竞争的基础工具。
王饱饱作为一家初创公司，在以上三个能力上还有提升的空间。我们会认为产品是品牌很重要的一个部分，王饱饱早期在产品力着手，打造了符合用户需求的差异化的产品，同时捕捉到了一两个红利渠道，从而顺利的完成品牌的0-1的过程。在接下来会努力在这三个维度加强自己的核心壁垒。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
姚婧：2021年王饱饱投入精力最多在品牌升级的筹备和产品品类规划两个方面。
1、作为一家品牌公司，品牌倡导的生活方式与用户的共情和认可是核心关键。王饱饱作为健康好吃的食物品类，一直以来的初心都是希望和用户一起聪明地吃，轻松变好；和食物和解，从而让吃变成一件身心愉悦的事情。
2、对于产品品类规划，王饱饱基于品牌倡导的生活方式针对不同人群打造符合用户的不同产品品类。例如针对一二线职场人群开发的方便快捷的隔夜燕麦包，针对健身人群的燕麦麸皮系列，针对养生党的东方滋补系列。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
姚婧：2021年是公司挑战非常大的一年，从渠道的多元化和流量的多元化，公司的组织去适配外部环境受到了非常大的挑战。如果有可能重新决策，会在年初把组织的升级放到优先级更高的位置，这样才能更好地支持战略落地。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
姚婧：公司把市场和品牌部分开，做了架构调整。品牌需要脱离开市场部的CPM价格以及ROI的逻辑去考核。品牌需要持续输出王饱饱的生活态度主张，希望帮助大家聪明的吃，轻松变化，是希望品牌能在产品输出功能价值的同时，也能给用户带来情绪和情感价值，更进一步，在未来王饱饱也希望能输出一些社会价值，帮助有进食障碍的用户能进一步和食物和解，不要让吃成为焦虑的来源。我会认为，只有输出更多的价值，才会更有存在的意义，才会成为一个更长远的品牌。同时2022年王饱饱会将我们的品牌主张和价值更多的外化，真正把价值输出，不停留在口号阶段。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
姚婧：2021年我看到的是消费赛道大起大落的一年，从上半年资本的火热追捧，下半年的突然遇冷，从上半年的品牌疯狂烧钱投放，到下半年的急剧收缩，从赛道火带来的员工的招聘难，到下半年的更多优质人才的流出。在上半年的火爆中我们自以为能看得更清，独善其身，事实是也会忍不住重金投入在一场所谓的头部直播，最后一地鸡毛。到了下半年，市场遇冷，反而更回归初心，从事情的本质布局，按照自己的节奏提升公司。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
姚婧：我认为2022年公司增长关键要素是：1、时刻关注对疫情的政策指导，做好供应链供给履约管控，做好现金流规划。2、逐步输出沉淀品牌价值，树立更长远的壁垒，避免内卷价格，从而损伤品牌。3、保持嗅觉灵敏度，持续优化各个渠道人货场的定位，从而提升精准转化。
挑战主要在：政策的不确定性比较大，只能保持警惕。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
Ethan：如果从消费者的角度来看，我们的核心能力打造目标其实可以用一句话概括：“让消费者触手可及，觉得物有所值，并且情有独钟“。这句话体现了三个目标核心能力：渠道渗透率，产品竞争力，品牌竞争力。
我们从能力发展路径的先后顺序来看，是以确认品牌使命，确认消费者需求，打造产品，建设渠道，这样的路径构建起来的。
品牌使命是起点，品牌使命就像有了一条清晰的高速公路，并且装上了护栏。我们的品牌使命是“A Better Everyday Life让每一天更幸福”。所以我们在产品方向上就明确了以每一天作为频次和场景，以幸福感作为为消费者带来的价值。然后基于行业发展趋势以及消费者洞察，我们孵化了公司的第一个品牌“每日黑巧”。
在产品竞争力的打造上，用一句话概括“Dreamed in China, Made in Switzerland.” 如果要打造一款领先的产品，那一定是和在全球范围内都领先的合作伙伴合作。从全球的原料供应商，到瑞士的巧克力工厂，其中的难点是如何紧密合作，协同创新，并最终从实验室到产线实现规模化生产。经过2年的磨合，即使是疫情爆发也没有影响到我们与跨国合作伙伴的产品开发和生产的协作效率。
在渠道建设的核心能力上我们从Day 1就开始是以消费者的触点为目标进行渠道建设，也就是让消费者“触手可及”。离消费者越近的渠道，再困难或者再慢我们也会放在第一优先级去开拓。目前我们已经触达了10万终端，线上线下的收入规模占比在4:6。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
Ethan：在2021年公司经营中我投入精力最多的地方在品牌和产品，产品的创新不能脱离品牌的DNA，我们在内部经常反复提到的一句话就是：“一眼是每日黑巧，但前所未有”。新品不在数量上取胜，因为无数平庸的新品虽然可以达到测试的目的，但也会稀释消费者对品牌的预期值。我们的目标是尽可能让每一个新品都能比以前的产品提升一个标准，提升消费者的体验和对我们未来新品预期值。
以2021年的旗舰新品燕麦奶黑巧为例，如何将植物乳加入到黑巧中并能给消费者带来新的味觉体验，产品的开发经历了很多的挑战，用于黑巧中的燕麦乳粉在德国开发，瑞士工厂负责稳定性测试，并在多轮口味和口感的改良后，在瑞士工厂进行大批量生产。这款产品在2021年9月天猫小黑盒超品日首发，并单日取得了全店成交金额1300万+的业绩，刷新巧克力行业新品首发的新纪录。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
Ethan：如果复盘2021年，在渠道精细化运营以及针对不同渠道的产品规格策略上还有巨大的工作要做。我希望自己能离渠道更近，多花时间去一线，和不同的渠道类型以及一线的业务人员、消费者沟通。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
Ethan：首先我不断让自己的目标变得更清晰，其次不断在这个时代与环境里探索最佳的路径。同样的业绩目标，是以1亿消费者为目标，每人年贡献收入为100元，还是以1000万消费者为目标每人年贡献1000元，达成路径是截然不同的。
所以第一步我们的认知提升是对已经成功的领袖企业，对他们的路径以及宝贵经验进行学习，对行业的本质和规律进行探索并尊重。但即使是巨头都很难在新的时代复制第二个自己。我们的第二步是对时代的趋势进行敏锐度的保持，与上下游（上游原料供应商，生产商，下游销售渠道，媒体渠道）保持深度交流与学习，目的是探索在这个时代里属于我们自己的路径。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
Ethan：从2013年进入消费品行业创业，2019年以前我的精力主要投入在日本及欧美发达国家的新品牌研究与合作，但对我冲击比较大的还是看到2019年至2021年两年国内的新消费品牌以远超其他国家市场的数量爆发式井喷。短短两年从新品牌稀缺，到无限供给，然后到消费者无从选择。
虽然资本变得更冷静和理性，但更大的收获还是上下游的环境已经创造起来了。消费者和市场都已经经历了一波教育和洗礼，对新概念产品和新品牌的接受度更高了。原料供应商，生产商，渠道商也都开始更拥抱新品牌，这在其他成熟的国家和市场是非常难得的条件与环境。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
Ethan：有清晰的增长目标和路径主要围绕：渠道的渗透率，单店的运营效率，消费者的美誉度和复购率三个方面。核心的挑战在于类目的关注度和热度快速提升后带来更大的竞争，但在资源使用效率上对我们有更严格的要求，我们会非常重视健康的利润水平，以及库存和资金的周转效率。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
吴朝东：相对于其它烘焙新品牌，七年五季十分关注供应链和产品研发能力的打造。
2017年创业后经过一年的探索，在2018年确定了全谷物烘焙的产品方向，接下来几年的时间我们的生产经历了“工厂合作 - 控产线 - 完全自建工厂 - 不同工厂模型的效率探索”几个阶段，研发经历了“合作定制 - 自建烘焙团队 - 烘焙”+“营养师联合研发团队 - 内部团队 + 外部实验室协同研制”等多个阶段，逐步深入对烘焙和健康的工艺和技术探索。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
吴朝东：2021年的重点是产品研发。
主要是不断调整了研发团队的组成和研发流程的改进，提升了产品研发的效率和新品的成功率，也成功推出了上线后单月销售额超千万的爆品产品。
进入全谷物烘焙这个方向后，发现国内烘焙供应链对原材料、发酵工艺、工程技术等还在很初级的阶段，对全谷物作为原材料以及去除糖油的探索几乎为0，所以一开始按照我们要求的健康标准出来的产品，口味口感上没办法被更多的人接受。这些都注定了七年五季必须要花大量的时间克服这些困难，才有机会把健康的面包做好吃。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
吴朝东：作为一个消费品创业公司，要做的事情很多但是资源毕竟有限，一段时间只能选择一两个重点的方向突破。回头来看，2021年继续花时间在产品研发上的决策是正确的。
要说优化的话，组织维度应该更努力地去提升，公司高速发展的阶段会掩盖很多管理问题，但如果目标是做一家百年企业和领军企业的话，我们的组织还有太大的进步空间。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
吴朝东：2020-2021年最大的感慨是：一家消费品公司哪怕是工厂，销售额能破1亿，那这家公司的老板一定是有很多过人之处，要努力去挖掘学习，对这些老江湖自己还没资格评头论足。
作为互联网跨界到食品行业的创业者，创业的早期更多的在幻想“高维打低维”、“互联网改造”等等，最近几年更多的感知是要尊重行业规律和行业经验，然后才是想着怎么改造。一个行业存在很多年，它的UE结构、市场竞争态势、行业经验等都是有原因的，在没搞清楚之前就试图按照主观意愿改造往往是自己的盲目自大。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
吴朝东：最大的冲击是一次误判：20年底一位来拜访的前辈精确预测了自己新业务的数据，而当时我觉得这个数据觉得太天真，一年之后我被“光速打脸”，不得不感慨自己对不同人群的消费习惯理解还是太浅。
这次打脸来得很及时。在见了越来越多行业内的前辈之后，觉得自己对行业的理解很不够，对用户的理解过于局限在自己熟悉的人群，烘焙这个行业几千亿，我所接触的还只是冰山一角。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
吴朝东：2022年公司增长的要素还是延续之前的产品创造力带来的增长，同时要探索品牌增长的可能性。
2022年的外部挑战显而易见，作为一个全部业务在国内的消费品公司，疫情带来的不确定性对公司的正常运作都会造成很大的影响。更大的挑战在内部，作为一家健康食品公司，如何让产品突破小众圈层成为大众消费品，除了产品创新之外的品牌增长，是七年五季接下来要越过的最大门槛。
虽然有这样或者那样的问题，我们依然看好健康烘焙这个市场的长期发展，在连续几年高速发展后，我们对22年增长的底线目标设置为50%销售额增速，主要增长动力在产品创新、全渠道拓展、用户运营几个维度。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
王义超：最核心的能力有两部分，两者相互依存密不可分。
第一是产品洞察与开发能力，空刻意面创新的产品体验符合大多数目标消费者需求。
第二个是营销操盘能力，以触达“竞争所需”消费者为目标，用符合品牌阶段的内容形式，用公司资源范围内的营销媒体，进行传播营销。
尽量在不浪费任何资源的前提下建立品牌竞争力，用最经济的方式打仗。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
王义超：2021年投入最多精力的地方在品牌影响力建设。
成绩是空刻继续保持意大利面销量领先的地位，并且不断扩大意大利面行业市场，让更多的中国消费者愿意尝试意大利面产品。为什么投入精力，是因为品牌建设是持续有利润的销售产品最重要的手段之一，产品能够持续有利润的销售出去才能保证企业长青。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
王义超：食品消费品牌创业，是在第一或者第二产业基础上+第三产业。
优质的原材料加先进的生产工艺输出稳定有品质符合消费者需求的产品，再将上述内容变成故事之一放入品牌之中进行传播，从而获得更多新客户，因为产品稳定有品质又符合消费者需求的特质，新客变老客，如此反复，生意不断扩大。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
王义超：2022年空刻增长的关键要素就是品牌破圈，空刻意面要从一二线城市局部的知名品牌，向一二线城市总体知名品牌前进。
核心挑战就是资源浪费，大范围的品牌曝光一定会带来曝光浪费，即不是目标客群的曝光，需要做的准备就是在选择投放的内容和媒体时进行设计，尽可能降低无效人群的曝光。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
申悦人：加点滋味在过去一年构建起来的核心能力，如果用一句话来讲，就是“体系化的洞察用户需求并做创新产品提案的能力”。恰好在复合调味品这样一个经典与创新并存的行业，既需要致敬经典味道、做谦卑的用户洞察，又需要切中用户最共性的需求来提出商业上可落地的产品。我们年轻的味觉和年轻的思维，在这个4000亿规模并且在发生巨大结构性变化的黄金赛道玩的很嗨，这是团队在一次次把爆款推向市场获得正反馈、一次次小胜仗中来的。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
申悦人：在2021，我自己除了负责运营工作和财税等中后台工作以外，最主要的精力花在了组织搭建。我很喜欢这这句话“develop a company as a product”，一家好的公司就像是一个美妙的商业机器。过去一年都在选螺丝，搭齿轮，慢慢看着这台商业机器运转起来，成就感是无与伦比的。
当然最幸运的是，我们的组织运作模式，以用户洞察和市场观察为基础的产品团队作为大前台，内容视觉和供应链中台化，运营和销售保证商业效率，这套组织非常完美适配我们所在的调味品行业所处的阶段（行业早期渗透阶段，产品品牌双轮驱动大于品牌渠道双轮驱动）。找到组织方式与时代机会的共振，是我觉得作为一号位最最重要的工作了。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
申悦人：如果复盘2021，诚实的说，我们在营销、品牌、供应链上都可以有做得更好的地方。但也恰恰是一些小插曲构建了我们现在的深刻认知，我觉得每一段经历都很宝贵。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
申悦人：过去一年，在创始人这个角色上，我觉得在公司治理、企业经营、组织搭建、市场竞争都有很多新的思考。但是落到具体的消费品创业这个命题下，我最深的感知是，一定要服务于真实需求——创业公司是有限资源下的规划求解，创新不是为了比拼谁最不同，而是谁能把解决方案往用户最需要的方向再推动一步。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
申悦人：冲击谈不上，但确实有些巨大的变化在发生，流量环境、零售渠道的变化，投融资市场情绪的变化，但对于一家要做很久很久的公司来说，这些不确定性都是周期的礼物。这要求企业成长为一个有机的生命体，能够感应变化做出相应进化。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
申悦人：非常喜欢一本书《反脆弱》，机遇就藏在不确定性中。从2022往后看，我们能看到行业的黄金十年，能看到我们会在家庭用户调味品复合化的进程中是一股非常重要的推动力；但目光拉近，我们在组织边界、品牌资产积累、研发壁垒和供应链体系构建还有很多很多需要做的。不去做太远的预测，我们让组织在变化中不断进化，然后等到好事发生。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
孙梦鸽：持续打造核心竞争力的组织力，通过早期创始团队+核心管理人员不断自我成长，完成不同阶段里程碑围绕目标加执行动作构建而成。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
孙梦鸽：最大的精力在人才构建+人才落地业务模型打造。完成了华东第一阶段，开始复制，60%时间。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
孙梦鸽：针对渠道模型的打造和人才过程管理投入更大的时间。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
孙梦鸽：持续耕耘根据地，渠道与渠道做组合配合.战略克制，聚焦核心渠道。主要提升对渠道经销商运营的了解。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
孙梦鸽：增长要素在老业务纵向的提升，新城市横向有效的拓展。做了长跑的阶段性规划.做了更多的信息化运营准备。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
丁世杰：公司最核心的能力是技术研发能力。
首先，从专业背景和经验积累上来说，我们的优势很明显。我们是国内最早进入这个领域的，从2009年开始进行干细胞成肌诱导分化研究，到2019年做出中国第一块细胞培养肉，成功打破了美国、荷兰等发达国家在这一领域的技术垄断。2020年6月的时候，我们也是全国第一家举办细胞培养肉试吃的公司。
我本人作为周子未来的CEO和联合创始人，是全球第一位细胞培养肉领域的博士，师从国际食品科学院院士、南京农业大学周光宏教授和国际细胞培养肉第一人Mark Post教授，对行业和技术发展有着较为深刻的认识。
随着公司不断的技术研发和企业的发展，从1到10的过程中，核心是人才吸纳和资本助力。在人才吸纳上，我们公司积极招收高素质人才，打造人才高密度型企业，目前团队成员的硕博比达到72.5%。同时，我们和相关高校签订了合作协议，开展协同研发工作，共同推进细胞培养肉技术的进步。在资本助力上，公司已经获得来自经纬创投、高瓴创投等国内多家知名资本共计7000万元的投资，是目前国内细胞培养肉企业中的最大融资数额。
目前，周子未来正处于从10到100的过程。在这个过程中，我们已经具备技术、人才和资本三个方向的核心能力，当前正和肉品行业、生命医药行业等与我们密切相关的上下游公司积极沟通交流，通过合作开发、技术攻关等形式，期待能够共同构建细胞培养肉产业链。
综合以上，我们在最核心的能力——技术能力上，处于国内第一的水平。目前，公司和团队申请相关专利十多项，共有8个研发部门，围绕细胞培养肉的研发和生产进行了全链条攻关。公司已经在种子细胞提取与干性维持、细胞悬浮放大生产、无血清培养基以及产品研发方面取得关键性突破。
丁世杰：目前投入精力最多的是在技术研发方向，无论是技术水平上还是研发团队管理上，都做了很多努力。
主要成绩体现在两个方面：
1、技术方向：公司围绕细胞培养肉的研发和生产进行了全链条攻关，建设了8大技术布局，在每个布局上分别建立研发团队，并且持续通过人才招聘与科研院所和行业专家沟通合作来推动各部门技术方向的发展。目前，已经在种子细胞提取与干性维持、细胞悬浮放大生产、无血清培养基以及产品研发方面取得关键性突破取得关键性突破，申请相关专利11项，美国专利1项。技术研发团队成员硕博比高达80%，其中多位来自于中国科学技术大学、中山大学、南开大学、马特斯里赫特大学、德国汉堡工业大学等国内外高等学府。
2、研发团队管理：周子未来的发展速度还是很快的，从去年初不到十人到现在的四十多人，队伍不断在壮大。但也因为我们的极速扩张，公司的相关规章制度也需要及时细化和完善，从而加强内部的管理。目前，公司建设了健全的管理体系，包括行政制度、绩效制度、实验室安全管理制度等，从早期的“人管人”过渡到现在的“制度管人”，实行规范化管理。
对初创企业来说，技术是我们生存的命脉，所以首先需要打好技术基石，持续突破技术瓶颈，同时推行企业的规范化运行。尽管目前我们的技术能力在国内处于领先水平，但相对国外的行业前沿公司来说，我们仍在规模化生产和政策推动上有一些距离。未来，我们将持续推进我国细胞培养肉的技术进展，积极构建细胞培养肉的上下游产业链。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
丁世杰：复盘2021，细胞培养肉行业如火如荼，周子未来在技术上也突飞猛进，主要重点是低成本无血清培养基的研发突破。那如果有可能，我更希望的是能够优化我们的宣传策略。我们是比较低调的一家企业（也可能跟我的个人性格有关系），很长时间以来——一直到现在，有很多媒体向我们发出合作邀请或是提供露出的机会，但由于我们一心扑在研发上，没有太重视宣传的重要性，于是婉拒了很多合作，导致大家对我们的认知仅仅停留在“我们的研发团队创制出中国第一块细胞培养肉”而已。
但我们的故事不仅仅只有这些，我们的团队也比大家所了解到的更加专业和优秀，同时，我们更希望能联合媒体来形成细胞培养肉的消费者认知——这是重中之重。所以除了持续提升研发水平以外，媒体宣传也是我们今年的发展重点之一，目前正在紧密开展这方面的工作，期待能交出满意的答卷。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
丁世杰：第一个认知是消费者层面：消费者更关注健康和安全。可能是由于作为主流消费群体的年轻人的作息不规律以及目前凶猛的疫情攻势，更多消费者在挑选食物时关注健康和美味均可满足，同时能掌握食品溯源，保证安全，市面上的食品制造商也应对这一趋势做出不同的产品创新。那么细胞培养肉产业顺应了这一趋势，相对于传统肉类来说，避免了动物疫病和抗生素滥用的问题，让大家吃到更健康的肉类产品。
第二个认知是站在创业者的角度，我们需要更了解目标消费者的需求变化。我们经过调研和总结，了解到Z世代和千禧一代人群对于细胞培养肉的接受度较高，那么这部分人群很可能就是我们未来的目标C端客户。当前消费者更关注食品的健康和安全，这是大的样本分析出来的结果，而我们则需要针对目标C端客户每一年的肉类消费习惯和需求做调研，及时了解到变化点，从而更好提升我们的产品接受度。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
丁世杰：2021年，最大的冲击在于细胞培养肉行业的发展速度惊人，无论是在产品生产上，还是在资本的青睐上，出现了一个又一个的里程碑事件：全球最先进的细胞培养肉研发工厂、全球细胞培养肉行业的最大融资······当然，也有越来越多的细胞培养肉企业注入。
这对我们来说，是机遇也是挑战。机遇在于：这充分说明细胞培养肉行业的前景广阔，我们作为国内的头部企业，更有信心和动力去做好这件事情。挑战在于：我们的同行越来越多，国际头部公司的速度也越来越快。当然，国际上该行业的起步比国内要早好几年，整体的水平还是领先的。但我们也在持续追平和超越，跟紧国际的脚步。
最大的收获是我作为周子未来的CEO和创始人，带领公司完成了从高校到企业的转变。因为公司是基于我们研发的成果而创办的，研发团队的初始成员都是细胞培养肉第一人周教授的学生，彼此之间的相处方式和工作模式还存留高校的影子。2021年，我们明确了人才招募的意义，积极推进人才招聘工作，逐步吸纳了很多优秀的人才，也完成了公司组织框架的建立。对于我们来说，技术是关键，人才是核心，我们两边都抓得住才能保证企业的长足发展。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
丁世杰：目前公司发展的关键要素是人才。
邓小平曾经提出：“科学技术是第一生产力。”由此可见，科学技术是当代经济发展的决定因素。而人才是科学技术研发产出的重要一环。建设起专业水平高、攻关能力强的科技队伍，能够显著提高公司的整体实力，所以是目前公司增长的关键要素。
核心挑战主要为以下三方面：
1、生产方面，面临产业链不完善的问题。目前公司可以实现实验室培养肉生产，但更大规模的小试和中试生产仍存在一定的难题。而且，国内也缺少相关的产业链和公司借鉴，需要我们带头摸索，不过这也将会成为公司的宝贵财富。
2、政策方面，目前来看，除了新加坡之外，全球其他地区还没有相关政策推行，而产品上市离不开政策的支持。我们目前已经与相关的机构和部门开展密切沟通，力求在中国推动细胞培养肉产品的商业化发展。
3、消费者方面，细胞培养肉暂时对于普通消费者来说较为陌生，我们需要加大宣传力度以提高消费者接受度，从而能够指导生产出更符合消费者需求的产品。
那么放眼整个市场，细胞培养肉行业涌入的企业越来越多，资本的投入也越来越多，这对我们来说是好事。一方面证实行业的未来可期，另一方面，我们期待有更多来自竞争对手的压力，给予我们更多的可能性。于我们公司而言，我们预测细胞培养肉行业将朝着精细化、品质化、规模化和智能化发展。精细化是指随着解析种子细胞的代谢过程，未来利用“精准营养”对细胞进行调控将更加精细，提高培养效率。品质化是随着细胞培养肉逐步走向市场，消费者的反馈将推动公司生产出更高品质的细胞培养肉产品。规模化是指随着技术、设备和工艺的迭代和进步，细胞培养肉的工业化将会更加完善，有利于补充现有的肉类市场；智能化是指利用人工智能和精益管理等工具的结合，提高培养肉的生产效率，进一步降本增效。
目前，周子未来积极向精细化、品质化、规模化和智能化发展，计划在2022年底完成细胞培养肉产品的小试、中试生产线建设，加速成为中国第一家把细胞培养肉带上餐桌的公司。此外，我们也积极参与国内外同行业的交流活动，在宣发方面增强力度，让更多消费者接受到细胞培养肉的相关信息，为后续的产品市场化打下宣传基础。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
杨梓梁：细胞培养⾁是具有科技属性的⻝品消费品，所以公司需要既要建⽴技术壁垒，也需要寻找最适合的消费场景和产品定位，建⽴品牌壁垒。
技术壁垒的建⽴离不开持续的研发投⼊、⼈才投⼊和优秀的合作伙伴关系建⽴。CellX2021年研发投⼊超过80%，已建⽴起⼀⽀40%博⼠的数⼗⼈研发团队，并与国内外多家领先的⾼校实验室和企业开展合作，⽬前已有提交⼗余项⾃主研发专利。
技术壁垒建⽴过后，细胞培养⾁的⽣产成本会持续降低。后期细胞培养⾁作为全新的品类需要找到最恰当的产品定位来切⼊⽬标消费⼈群，获得消费者⼼智并建⽴消费者信赖。CellX想要最快将细胞培养⾁带出实验室，带进消费者餐桌。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
杨梓梁：2021年公司经营投⼊最多的地⽅是技术壁垒的建⽴。细胞培养⾁⽬前还处于技术研发转化阶段，不断的研发投⼊才能打通技术，让细胞培养⾁早⽇以合理的价格登上消费者的餐桌。技术壁垒的本质是⼈才壁垒，投⼊的⼯作包括了顶尖团队的招募和⾼效能组织的搭建，以及外部合作伙伴的建⽴。
⽬前CellX已经聚集了来⾃国内外⼀流⾼校和头部企业的优秀研发团队，并且通过⼀系列的⽬标和组织优化增强了团队效能。同时我们也和国内外多家⾼校和企业达成合作。在成果端，CellX也已永⽣化细胞系、⽆⾎清培养基、⽣物⼯艺、⽣物⽀架和终端产品这⼏个⽅向上取得重⼤突破。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
杨梓梁：前⾯提到技术壁垒的建⽴很重要，也是2021年我们投⼊了⼤量的⼈员和精⼒的。但复盘2021年公司发展的话，我会想将部分精⼒也转移到与消费者交互上。也就是快速验证我们对于⽬标消费⼈群、消费场景和产品定位的验证，以及以产品为载体的理念推⼴和社群的搭建上。
细胞培养⾁的推⼴有很多社会⼤趋势作为背景，例如国家碳中和和可持续发展计划，粮⻝安全和⻝品安全，这些都是极具价值的社会⼤主题。但说到底，最后为细胞培养⾁买单的还是终端消费者，所以如何在这些⼤背景的促进下，快速验证我们对于终端消费者价值主张的假设，例如安全可控，消费升级等主题也是我们要着重思考和优化的地⽅。
在此之外，细胞培养⾁的推⼴也离不开对于其背后理念的推动，主要是可持续发展、动物同理、⼈如其⻝、正念饮⻝这些理念。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
杨梓梁：随着CellX在底层技术端不断取得突破，建⽴起技术壁垒，我们也在从⼀家专注于研发的技术公司转变成⼀家专注于商业转化研发成果的技术消费公司。这转变升级的过程，势必伴随着后端产品开发、品牌和市场策略、以及营销团队的扩充。
除了市场端的拓展，我们研发的伙伴也要建⽴“以终为始”的思维，不断思考最终的产品形态和消费者价值主张，以及它如何和我们的前端研发⽬标匹配并相互影响，例如细胞培养所需的培养基等原料的配⽅如何会影响到最终产品的⻛味等。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
杨梓梁：⽬前国内还没有细胞培养⾁产品登上市场，和我们消费属性最接近的是植物⾁产品。2021年植物⾁产品在市场上反馈并没有达到预期，我觉得这⾥⾯最核⼼的是产品和理念推⼴的不⾜。我相信植物⾁的未来也是很⼴阔的，但是产品是⽬前所有植物⾁公司都在⾯临的瓶颈。
我们内部做过很多次产品测评，我们的细胞培养⾁与植物⾁产品在⻛味和⼝感端还是有质的区别，通过动物细胞，产品的⼝感和⻛味都有质的⻜跃。在最新的⼀次测评上，我们的产品已经通过了内部盲测，测试者⽆法区分动物⾁和细胞培养⾁，这是⼀个很好的信号，也给了团队和投资⼈们更⼤的信⼼。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
杨梓梁：公司增⻓的关键因素是研发进展的突破。对于细胞培养⾁和CellX，2022年最核⼼的是中试验证，我们希望能够摸索出更优的⼯艺，来以更低的价格，更加稳定地、更⼤规模地将培养⾁量产。
未来，随着技术的推进，产品离餐桌越来越近，我们也将逐步推进细胞培养⾁的商业化进程，⼀⽅⾯是开拓更多的国际合作，和与全世界的领先公司⼀起推动细胞培养⾁在各个地区的法规审批进程。另⼀⽅⾯更多与消费者交互，不断验证我们在消费者端的假设，同时更多推⼴可持续发展、动物同理、⼈如其⻝、正念饮⻝这些理念，并搭建符合我们理念的社群。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
方秀娟：窝小芽的内部核心驱动逻辑是：好产品+好内容，让营销和渠道事半功倍，这也是我们的核心能力。
品牌的构建来自两个价值，功能价值+情感价值。
其中好产品承载功能价值，公司内部主要是“可复制产品创新力系统能力”打造，保障源源不断做出好产品。
好内容承载情感价值，公司内部主要体现在品牌IP化运营，在内容打造上，我们有核心的原创团队，包含知名艺术家等。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
方秀娟：窝小芽项目2020年8月份正式运营，2021年是第一个发展年，此时市场上已经有做得比较不错的品牌了，所以21年于公司而言，必须快速发展到行业TOP水平至关重要。
因此，在2021年，我个人的精力主要在公司整体战略明确，组织架构有效布局，此外就是保障产品上新和业务发展速度。
所以，2021年，在组织架构上，窝小芽从年初的十几个人到年底的几百人；业务层面，从年初的月销几百万，一直到月销5000万+；产品和供应链层面，快速上新覆盖了较多品类，包括完成了生鲜冷链的仓配布局。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
方秀娟：其一还是在产品和供应链端。产品开发端会更加关注差异化创新品的突破，21年主要是产研团队时间精力实在顾不过来。仓配供应链端走了一些歪路，生鲜冷链布局难度大，公司之前没有足够的经验，但好在一直在边实践边快速优化。
其次是人事管理层面。去年是团队快速变大的一年，如果重新做，在组织架构布局和人员招聘节奏上，可以做得更有效更合理。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
方秀娟：经历了2021年，应该说更加坚定了一个想法，就是用户价值的创造：在品牌发展的过程中，永远坚持给用户创造价值，深度洞察用户需求，为解决方案而生。
市场动荡，竞争激烈，我们反而越要清醒，沉下心来想清楚，客户需要的是什么，从客户需求出发，反向决定做什么产品，创作什么样的内容，用什么运营手段，提供什么样的服务体验。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
方秀娟：2021年，公司业务在快速发展期，在这种时期，团队偶尔是会出现一些“过度自信”，觉得别人做得好我们肯定也能做得好，但是每个组织团队都有自己的基因和核心竞争力，别人做得好的我们也不见得能做好，就算能做好可能也会分散团队精力，无法更好坚守和夯实自身定位。
所以于我而言，去年最大的收获之一就是对行业有了更强的敬畏心，作为公司的主要决策者，既要有高度眼光敢于突破，但同时也必须克制严谨。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
方秀娟：面对今年的市场大环境，在公司增长层面我们21年年底核心提炼了3个内容：产品战略布局、供应链布局、渠道多元化协同。
产品战略布局上，今年会更加重视创新单品的突破，更好拉动渠道销售；供应链布局上，核心是维持好灵活性，储备多种备案，保障品质好有货卖；渠道多元化协同，就是不断灵活优化渠道结构，可以抵挡市场的不确定性，维持稳定的增长。
Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
许康：设计驱动与消费者洞察互相结合的运营能力是目前企业的核心能力。
设计驱动能够探查与挖掘前沿未知的需求、激发与激活潜在的需求，以及创造和引领未来的需求。这是一种向下的产品开发理念，完全基于未来，即“我把我认为好的产品给你，由我来告诉你未来应该用什么样的产品”。
消费者洞察则是一种建立在大数据基础上的回溯性的需求复盘，用于验证假设以及探索基于目前消费习惯的产品和营销趋势，是一种向上的产品开发理念，基于过去，但着眼于未来，即“基于你的习惯，我觉得未来这样的产品更适合你，是你自己告诉了我你可能会需要什么样的产品，那由我来为你打造”。
目前公司的主要竞争力在两个核心技能互补的团队基础上构建，设计与产品团队基于热浪公司多年的为头部品牌提供设计服务与品牌咨询的能力，品牌运营团队核心人员曾供职于顶级国际跨国品牌公司，具有较深品牌认知、善于平衡感性与理性的界限，有较强数据化运营能力。
在此基础上，公司还以中台化方向吸收核心的供应链、市场营销、渠道管理等方向的人才，将整体品牌管理能力模块化与中台化，利于在未来承接更大的品牌矩阵。
Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
许康：作为COO，2021年的公司经营中，本人主要投入较大精力建设品牌管理中台（主要为人才梯队+信息中台——集合供应链管理、财务、商业分析等核心的中台能力），并针对核心品牌（e.g.蓝色烟囱）建立模板品牌团队（主要为市场营销、渠道管理、设计管理、电商运营等能力）。
目前热麦作为品牌管理中台公司，已具有一套核心的品牌管理逻辑与相应的自研中台软件，根据品牌核心诉求对接并整合多方的信息与诉求，并将日常的生产、销售、营销、管理与结算等融会于一个系统中。区别于其他公司在做一个品牌时的垂直能力建设，2021年通过核心品牌的原型打造，我司建立了一个具有横向延伸能力、可快速拓展兼容多个渠道、多个品牌的中台管理体系，具有较强的人效优化能力。
由于整个消费品赛道从之前的强渠道、集中流量变为目前的分散渠道、分散流量、强兴趣圈层，更多的流量被分散入各类app以及各类意见领袖的优质内容下，只有两种类型的能力可以适应这样的变化，1、更爆的单品。产品即流量，无论在哪个渠道，都是吸引消费者眼球的着眼点；2、更高效的对接能力。无论流量在哪里，海量的渠道乘上即使是单渠道都相对比较少的销量也是一个不可忽视的大饼。但由于信息的分散化，传统效率低下的对接方式是无法满足这样的渠道变化的。
针对这样的变化，我司在2021年主要着力建设高效的中台能力是顺应这样的流量变化趋势的。即使每个渠道的贡献不大，也可以用相对比较少的人力去高效完成渠道服务，这也是目前很多渠道非常看重的能力。在此基础上的品牌、产品的扩张才是有底气、有逻辑和有坚强后盾支持的，也符合公司中长期的成长方向。这也是我们为什么花较大精力解决能力成长瓶颈的原因。
Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
许康：如果有可能，会重新考虑流量内卷化和有限资源限制下的配置方向，主要针对抖音平台在整体品牌体系中的地位和优先度。
抖音兴趣电商的逻辑优化、千川流量池的洗牌、品牌店播的常规化等，要求团队有较好的根据产品进行持续内容创作和迭代的能力。年初我们通过达人矩阵的短视频得到较好的流量和成交反馈，但是在这一波流量更替中，并未在产品机制、内容更新上进行紧密跟进，整体涉及直播的转化率偏低。资源角度，也主要投向了分销网络。这直接反映在没有完整建立专业和全职的抖音运营和达人BD团队，造成在这一波机会中，没有充分在抖音平台营造较大声量。
此外，我们认为一个品牌在没有达到稳定月销和渠道消化能力之前，慎重上一些需要备大量货品的直播渠道，因为直播的不确定性会造成很多的库存不确定性，影响整体品牌的盈利能力和资金健康度，这也是我们会持续坚持的方向。
Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
许康：首先，食品消费品是一个消费需求驱动的品类，传统的食品非常依赖分销体系，唾手可得+反复复购是食品消费品能够成功的两大成功因素。用互联网+的思维做食品消费品的创业创新，不单单是设计思维的应用作简单的包装和使用创新就可以的，食品消费品创业者往往缺乏对于渠道的完整认知，而只是将眼光局限于线上电商平台，用一套类似于美妆、服饰的打法来适配食品，在流量红利初期会得到较大成功，但随着流量成本上升，即使可以用偏高的拉新成本来对赌后续的高复购，但因为缺乏具体的用户运营能力，很难二次或多次触达和唤醒目标消费者；加之中国的市场特点是效仿能力很强的，在初次教育客户之后，二次的触达很容易被其他更具价格优势度和渠道渗透度的品牌截胡，这就要求品牌能够持续地在目标客户出现的渠道中有露出，渠道的选择非常多，品牌力、利润等都是需要考虑的因素，这也是很多品牌所无法具备的能力。
另外，食品供应链是非常透明的，几乎所有具有一定创新度的产品都可以用更有成本优势的替代原料和技术进行复刻。从另外一个角度来说，要在一个相对较长的周期中，使得食品的产品具有显著的差异化以及较高的利润几乎是不太可能的。那是不是只有掌握了源头的工厂和供应链才可以有食品消费品创业成功的可能性呢？也不是绝对的，但如果没有这些部分的深度参与，想要单纯通过OEM进行食品消费品的创业是相当困难或者几乎不太可能成功的。一个很有趣的例子是2021年很多头部主播都自己通过OEM进行个人品牌的贴牌，似乎也达到了一定的售卖规模，但从长期来看，这样的个人品牌并未在普适的渠道内露出，并不具备一个成为长期品牌的能力——因为作为一个食品品牌，如果不是那么容易在各个地方买到的话，底层逻辑就不成立了。
Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？
许康：目前食品消费品创业的最大困境来自于流量分散化与巨头集中化两个略显矛盾的渠道趋势，对我们带来最大的冲击反而是渠道的高对接成本、品牌价格体系的崩散以及对于既有成熟品牌的冲击力能力下降。
一方面，强势渠道需要优质低价商品，不断需要在终端价格上做压价，但为了保证渠道分发利润，品牌的生存空间不断受到压缩；另一方面，强势渠道之外的渠道反而有分散化、隐蔽化的趋势，品牌很难对其中的价格进行掌控，不得不依赖控价公司对价格进行管控，而且由于渠道的分散化，对接admin成本又持续升高，实际的利润也无法得到保证。而另一方面，只要傍上流量巨头，销售就有了保证，但对于无法获取巨头流量的品牌，则会陷入创新、发展的泥淖，无法对整体品牌池的更迭产生影响。
线上线下的日益透明使得食品品牌如果只针对头部主播保持一个非常低廉的价格，也会导致部分渠道甚至出现价格倒挂，这对于品牌的长期拓展非常不利。这样的影响对于品牌的盈利能力产生比较深远的影响是因为缺乏创新的冲击，既有的大流量品牌可以享受低廉的流量获取成本，而新兴品牌则需要在流量成本高企但无力支付的夹缝中求生，这对于已经在资本市场遇冷的食品消费品品牌来说并不是一个好消息。
Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？
许康：市场的黄金期总是转瞬即逝的，市场周期的变化总有低谷期，这是我们作为视频消费品行业创业者必须有的认知和觉悟。但食品作为一个基础行业，经济的下行反而伴随着更多的机会，对于疫情的影响，反而是一些本身做好充分准备的食品消费品创业企业的机会。在这样的市场环境下，保持相对理性的营销激进程度、持续打磨产品、提升对市场波动的敏感度以及做好随时可拓展的柔性供应链准备。
a、流量成本应会回归理性
更多的品牌会慎重地在达人短视频、直播坑位这一类的流量采买上投放费用，更多地考量ROI的参考因素，以及更多地利用不断崛起的KOC的体量去完成线上的分销工作。相应的，线下的流量也会越来越在夫妻老婆店这一类相对于传统大型超市的便民商店里完成沉淀，品牌应做好自己的成本结构优化、渠道策略的重新梳理以及中长期的价格策略来应对。但永远都会有流量的价格洼地，敏锐地洞察与探索是一个食品消费品创业者每个时期都要保证的重要能力之一。
b、可内容化和内容化指数仍旧是品牌与产品的核心
永远都会有流量洼地，但是最好的内容才是最低的流量价洼地，持续做好产品，重视产品的可内容化能力和持续通过群众的力量来创造纷繁有趣的UGC内容是每个食品品牌要非常重视的。店播自播也是内容化的一种，承接了较大的品牌自然搜索流量，做好这样的橱窗内容也能保证品牌在后续的变化中始终保持高效的流量获取能力和流量转化能力。另外也需要注意，需始终围绕核心人群去创造可内容化的产品，这样内容的产出才会有规模化、主体化和话题化的可能性。
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