12000字解读瑞幸咖啡：“异军突起”与“绝处逢生”的奥秘

陆正耀离开亲手创立的瑞幸之后，兜兜转转还是做回了咖啡。

10月22日，陆正耀推出的新品牌“COTTI COFFEE库迪咖啡”首店在福州IFC开业，品牌定位“泛咖啡生活方式”，未来还将拓展除咖啡以外的烘焙、简餐、酒吧等业态，覆盖早晨、中午、下午、夜晚的不同餐饮需求。

虽然同是咖啡赛道，但陆正耀这一次选择了截然不同的方向，或许他比谁都更清楚，再造第二个瑞幸的概率已经微乎其微。

库迪咖啡将要走向何方，现在评价还为时尚早，只能等待时间的检验。而瑞幸在经历了这些年的波澜起伏之后，似乎更值得被我们关注和讨论。

2017年，陆正耀在北京银河SOHO开出第一家瑞幸门店，成长期的瑞幸以烧钱拉新和闪电式扩张著称，17个月就走完了从成立到上市的全过程。

然而2020年2月，浑水调研公司一篇做空报告，揭开了瑞幸财务造假数亿美元的惊天丑闻，直接导致股价暴跌80％，市值蒸发近50亿美元，公司最终在2020年7月从纳斯达克退市。瑞幸内部进行了对造假高管的清算，陆正耀也正是这时候引咎离开。

在短短两年后，人们却惊讶地发现，瑞幸不仅没有被这场风波“打死”，反而更加健康地成长了起来：月均交易用户从2019年的773万增长到2022年Q2的2000万以上，门店数量也在2020年的缩减后重新开始正向增长。2019年，瑞幸GAAP下净利率亏损32.12亿，2021年开始亏损不断减少，2022年以来公司已经实现盈利。

这是一个典型的英雄涅槃的故事，而当英雄归来，没有人会不好奇他到底经历了什么。

说起瑞幸究竟如何做到翻盘，有人会说靠私域，有人指出年轻化营销和爆款产品策略，也有人提到数字化的应用，我们研究后发现，这些推断都有一定的道理，但都是从表面的策略来解读，单独强调一方未免失之偏颇。要理解清楚瑞幸，还是应该回归商业的本质，看看它为顾客创造了怎样的价值。

瑞幸咖啡产品

图片来源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

增长黑盒经过一个多月时间阅读了大量关于瑞幸的公开资料，深度调研了大量一手数据，发现了瑞幸身上一些有意思的地方：

• 瑞幸成功的根本原因，在于它瞄准大众咖啡市场，舍弃咖啡馆的空间属性，为市场提供高性价比、高便利性的咖啡，然后和这部分市场共同成长，实现了破坏性创新；
• 为了满足大众市场的咖啡需求，瑞幸利用小店模式建立起最接近消费者的“柔性供应链”，把门店当作“灌装厂”，用卖瓶装饮料的方式卖现磨咖啡；
• 尽管陆正耀在瑞幸的失信中难辞其咎，但他早期十分重视数字化建设，为瑞幸留下了原生数字化的火种，在后来触底反弹的过程中起到了重要作用。

今天这篇文章，我们将始于瑞幸的核心价值主张，落于具体的策略转型，为大家解读经历资本市场的重创后，实现涅槃重生的钮祜禄·瑞幸。

你将读到：

• 瑞幸为何能在传统咖啡馆的围追堵截下，面向新市场实现破坏性创新？
• 陆正耀留下的“数字化火种”，如何帮助瑞幸在挫折之后重振旗鼓、涅槃重生？
• 早期瑞幸“以价换量”的拉新模式遭人诟病，风波后如何找到可持续的盈利方式？
• 经历了闪电式的门店扩张，瑞幸如何更高效地复用已有经验？
• 瑞幸巧妙开辟了介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，那它的软肋又会出现在哪里？

让我们一起来看～

破坏性创新和新市场的崛起

最近的瑞幸财报显示，2022年Q2总净收入达32.99亿元，同比增长72.4%，在美国会计准则下，Q2营业利润2.42亿元，较Q1的1610万元增长了14倍。[1]

为何瑞幸能在资本市场重挫、一线城市疫情严重的情况下突围而出？表面上看，是大单品和出圈的事件营销拯救了瑞幸，但我们也知道，它的翻盘绝不能仅仅归功于一款生椰拿铁和谷爱凌的爆红。放在中国咖啡市场的大环境下看，体现的是大众咖啡新市场的崛起。

时间退回到瑞幸刚成立的2017年，经历了以星巴克为代表的大型连锁咖啡品牌数十年的市场教育，当时的国内消费者已经将咖啡高端的生活方式建立了强相关联想，咖啡价格由于天然的舶来品溢价、空间溢价、服务溢价、社交溢价，动辄30元以上，成为了仅供少数人消费或尝鲜消费的饮品。

按照2016年10月咖啡价格统计的数据来看，在全球咖啡均价最贵的城市苏黎世，一杯星巴克咖啡的价格仅占当时瑞士人均月可支配收入的0.1%，而北京的这一数字高达0.76%。[2]这意味着当时中国大陆的咖啡价格与可支配收入比例严重失调，处于明显溢价状态。

2017年之前，国内20元以下的现制连锁咖啡市场玩家几乎只有McCafe和K COFFEE，两个品牌附生于一二线城市的麦当劳和肯德基餐厅，提供有限的到店用餐或者自取服务。咖啡市场被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占据，10-25元的价格带基本空白。

不同咖啡品类分布的价格段

图片来源：增长黑盒Growthbox

2017年，瑞幸以低廉的价格和快捷的场景切入市场，率先打破了现磨咖啡的“中产”溢价，最难能可贵之处，在于它聚焦新的市场机会，用不同于传统的商业模式实现了破坏性创新。

“破坏性创新”理论由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森提出。他指出新的颠覆性技术出现时，质量无法达到现有解决方案的水平，但它能够以更高的性价比满足“较低端”用户的需求。一旦这种技术成长到能够达到主流消费者的质量要求，新的公司就会利用它超越传统头部。[3]

破坏性创新者的市场进入曲线

图片来源：增长黑盒Growthbox

这一概念应用到商业模式创新上仍然有效。为了满足当时的“低端”消费者（咖啡饮用频次低的消费者）对咖啡好入口、高性价比、高便携性的三重需求，瑞幸采用了小店模式，相比于传统咖啡馆节省了大量空间，门店只承担制作和出餐任务，不需要和用户进行过多交互。

从这个角度来看，瑞幸的门店就像是瓶装饮料的“灌装厂”，门店使用公式化配方、全自动机器，构建出了仅需少量人工参与的柔性生产线，目的是更加快速稳定的生产产品。所以我们说瑞幸本质上，是在用卖瓶装咖啡饮料的方式，提供现磨咖啡产品。

利用针对性的产品和模式，瑞幸创造出新的“平价”咖啡市场，通过赠饮和大额优惠券的社交裂变，吸引原本不喝咖啡的消费者开始喝咖啡，或者让少量消费的用户转向大量消费。

随着瑞幸规模扩张带来的边际成本降低、社会认同提高，产品性能也得到了很大改进，即使是原来精品咖啡市场中对产品性能比较挑剔的部分消费者，也逐渐脱离原来的价值网络，愿意略微降低对产品的要求以换取更高的便利性。

随着瑞幸们市场规模的极速提升，行业也逐渐认识到，注重独特风味、精致场景的精品咖啡不是国内咖啡消费的唯一场景，而注重性价比、功能性的大众咖啡市场很可能更加广阔。

那么，既然新的市场正在冉冉升起，传统品牌为什么做不到转型呢？

“破坏性创新”理论指出，行业头部公司往往致力于为现有主流用户提供更好的解决方案，因此很容易在最开始忽略甚至故意遏制颠覆性的技术，企业有限的组织和资源要尽全力满足现有用户群体的需求，但新的技术，往往会对现有解决方案造成破坏。[3]

换句话说，瑞幸咖啡提供高性价比、高便携性的现磨咖啡，星巴克们不是意识不到机会，但是他们的核心用户是那群希望用咖啡彰显自己身份、享受咖啡馆带来的空间和环境的人，因此品牌也必须不断加强自身的第三空间属性，以满足这部分群体的需求。另外，高性价比和高便携性的特质本身也会和“高端”的形象产生冲突，品牌很难放弃原有赖以生存的模式，转向新的未知。

但市场上新的咖啡玩家同样众多，赢的又为什么是瑞幸？

这就不得不提到它背后的那个男人——陆正耀。

瑞幸的内功：原生数字化能力

尽管在新消费引起前所未有的关注，但瑞幸并不是陆正耀的第一个风云项目。在创立瑞幸之前，陆正耀2007年创立神州租车，2014年港股上市；2015年上线神州专车，在和滴滴、优步的鏖战中存活下来；2016年神州专车整合成为神州优车，登陆新三板，市值近418亿元，成为新三板第二大股王。

在创业的过程中，人称“陆会计”的陆正耀始终十分注重数据在商业决策中的作用。神州租车成立于2007年9月，2011年就上线了自己的App，用户可通过App完成24小时取/还车，这在当时是非常超前的举措，要知道，手机淘宝App也不过是在2011年前后推出。神州租车在移动互联网的加持下大力推行数字化建设，利用数据赋能业务，陆正耀后来在瑞幸身上也更极致地复用了神州的成功手法。

瑞幸在建立之初，陆正耀就提出“数字化高于一切”。在第一家门店还没开出时，就从神州团队拉来近40个开发人员完成了瑞幸App的建设，将其视作商业模式和用户体验的数字化主阵地。

其次，陆正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理团队，比如从神州系带来郭谨一和杨飞，负责数字技术和用户增长；从可口可乐挖来周伟明，负责产品和供应链；从麦当劳挖来曹文宝负责门店运营；从京东云挖来何刚负责算法和人工智能……而他们也成为日后把持公司各业务、深入推进数字化的重要建设者。

瑞幸数字化团队核心高管

图片来源：增长黑盒Growthbox

更重要的是，“数字化高于一切”在瑞幸内部不仅仅是口号，据早期瑞幸员工介绍，陆正耀高度注重数字化能力对业务的赋能，产研团队对长远数字化发展做出规划，而具体的数字化应用需求大多是业务团队提出。除了极少部分工具为外采以外，瑞幸的数字化应用大多为自建，和业务需求深度结合。

瑞幸全链路数字化地图

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为了更好地落实数字化应用，瑞幸还照搬了互联网公司的组织架构，大力进行数字化产研团队的建设，团队规模在巅峰时期（2020年陆正耀离开前夕）高达800余人，目前稳定在250人左右。以餐饮行业另外三家数字化标杆企业对比，海底捞数字化团队在2018年约100人，目前400余人，奈雪の茶和喜茶数字化团队在2018年约50-70人，目前300余人。[4]

总的来说，陆正耀坚持数字化战略、打造数字化团队，为瑞幸建立了原生数字化的土壤，也避免了许多消费品牌在数字化转型和改造过程中将要面临的痛苦，从而奠定了瑞幸在行业内的数字化绝对优势，也成为瑞幸面临挑战着的竞争时十分重要的护城河。同时，瑞幸早期快速扩张积累的经验也能够以数据的形式沉淀下来，成为后期翻盘的重要动力。

退市之后：数字化加持策略升级

既然有着独创性的商业模式，又有强大的数字化能力作为坚实的铠甲，瑞幸的发展之路本应该一帆风顺，直到2020年浑水发布做空瑞幸的报告，指控瑞幸财务造假，使之一时间市值跌去80%。

2020年之前，从闪亮登场到激进扩张再到快速上市，瑞幸始终都面临着各种各样的争议，浑水发布做空报告，无疑是这些质疑一次声势浩大的爆发。

除了关于财务造假详实的调查和证据，报告还刀刀见血地指出了当时瑞幸商业模式的缺陷。报告提出大众现磨咖啡在中国缺乏前景、小鹿茶的产品不具备竞争力且经营有合规风险等，尽管后来事实证明中国人也喜欢喝咖啡，瑞幸也放弃了小鹿茶专做咖啡，但这篇报告还是指出了很多相当客观的问题，给当时的瑞幸带来了巨大的震动。

比如浑水认为，当时的瑞幸依赖优惠和促销来驱动销售，用户对价格敏感度较高，品牌忠诚度较低，未来一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效价格，将会面临大量的用户流失。

另外，浑水还对瑞幸的单店模型提出质疑。他们认为，由于运营费用基本固定，而原材料成本与收入成正比，因此每日销售商品数和折后有效价格是瑞幸门店盈利的关键驱动因素。根据当时的成本和价格计算，一家瑞幸门店需要每天销售200件商品，同时将平均有效售价提升43％，才可能在门店租约的3年内实现盈利，而门店利润率仍仅有3％。[5]

再加上瑞幸积极扩张门店，其每月每个门店的交易客户数呈下降趋势。如果一个区域的门店过于密集，就会进一步限制每个门店的销售量。

不诚信的管理者当然不值得同情，瑞幸内部开始了一场伤筋动骨的大清算，以陆正耀为首的部分管理团队离开，公司也从纳斯达克退市。但抛开道德问题，这次打击也给一直在狂飙突进的瑞幸按下了暂停键，让它有机会开展一次全面、客观的内省，未尝不是一件好事。

2019年5月瑞幸刚上市，前CEO钱治亚在演讲中就明确了瑞幸的核心竞争优势：以App作为交易主体，采用以快取店为重心的门店模式，辅以数据和技术驱动的运营手段，最终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。[6]

市场是残酷的，但它同样是宽容的，当冉冉升起的大众咖啡市场没有遇到更好的解决方案，它也愿意给瑞幸一次重新再来的机会。经历过挫折和反思之后，瑞幸的策略进行了针对性地改进：

• 升级产品研发能力，快速上新打造爆款，帮助品牌不断出圈的同时，用好产品留住用户、拉高客单价，最终提升顾客价值。
• 在App的基础上实现用户精细化运营，同时利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，大大提升盈利能力。
• 借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，大大提升规模天花板，实现高效扩张。

正如肌肉必须在撕裂之后，才能够通过超量恢复使自己更加强大。如今看来，瑞幸无疑从退市风波中吃足了教训，但它并没有就此迷失自己，而是坚持了该坚持的，在核心商业模式和数字化能力的基础上，进行策略的全新升级，更好地适配了市场需求和企业目标，最终实现了逆风翻盘。

3.1 产品力升级，快速上新打造爆款

退市之前的瑞幸确实给相当体量的消费者留下了“难喝”的印象。当时的菜单上除了陨石拿铁外，只有美式、拿铁等基础款咖啡，缺乏有亮点的大单品，口味也差强人意。

瑞幸咖啡要打造“高品质、高便利性、高性价比”的咖啡品牌，产品力的建设至关重要，因此需要通过快速上新试错建立产品基本盘，最大程度规避大规模补贴拉新后，因产品力不足导致的用户流失。

同时，稳定的产品基础盘也能提高品牌的抗风险能力，有了稳定的单品保持门店收入后，新品试错的压力也会骤减，品牌有精力开展更具探索性和开拓性的新品研发，形成正向循环。

瑞幸从2020年初开始改革产品创新流程和架构，随之推出厚乳、陨石、生椰、椰云、杨梅瑞纳冰等爆款，2021年瑞幸产品上新的数量更高达113款。发力后的瑞幸不仅上新速度远超咖啡、茶饮行业的主要竞争者，质量也有目共睹，生椰拿铁上市以来销量超1亿杯，月均销量突破1000万杯，椰云系列的目标同样也是1亿杯。[7]

瑞幸与典型竞品的上新数量和频率对比

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瑞幸爆款产品上线时间轴

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如此猛烈的上新攻势，在咖啡茶饮赛道可以用“绝无仅有”来形容。我们试图深挖出瑞幸的产品研发中使用了哪些“神秘”的数字化工具，但最终发现数据驱动研发的思维才是真正的武器。

正如瑞幸副总裁，产品负责人周伟明曾说，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，我们的文化、业务流、考核机制，这些合在一起才形成了我们的竞争力，其他人挖一点、学一点都没有用。”

因此，我们深挖了这套让瑞幸快速推出好产品的机制，从规划-研发-测试-上架四大步骤，系统性地拆解瑞幸产品研发的竞争力究竟在何处：

瑞幸产品研发流程

图片来源：增长黑盒Growthbox

• 规划期间，消费侧求稳、供给侧出新

瑞幸的新品规划不仅会从市场和消费者数据获取洞察，也会从原材料和内部创意出发进行创新的探索。市场和消费者驱动的新品规划占总量的70%-80%，以创意和原材料驱动的约占20%-30%。[4]

市场和消费者侧由产品管理中心重点关注，根据菜单规划和市场趋势进行公开数据爬取、竞品市场调研、流行元素调研、瑞幸App内的消费偏好分析等，获取新品研发洞察，定期产出日常新品的研发规划交付给新品研发中心（内部称“布置作业”）。

除了产品管理中心产出的产品规划外，瑞幸新品研发中心内部也会定期扫描原材料供应情况，根据市面上的新品和供应商提供的新原材料，结合个人创意提出新品方向。

• 研发期间，独立赛马机制赋能研发人员大胆创新

2019年初，瑞幸产品团队仅18-20人，负责新品研发的仅4-5人，后来小鹿茶创立才导致研发团队人员规模迅速扩大。小鹿茶项目变故后，许多茶饮研发人员保留下来，让瑞幸咖啡得以获取茶饮研发的新思路，打破传统咖啡研发的桎梏。目前瑞幸产品团队约为50-60人，新品研发小组为2-3组，每组5-6人。[4]

方向确定后，研发团队采用“赛马”机制，2-3个团队同时进行研发。我们了解到，尽管其他竞品公司也会测试“赛马”研发机制，但多为分阶段赛马，比如不同研发团队制作不同甜度配比、乳含量配比等，但瑞幸的赛马机制更加独立，小团队可以独立进行产品研发的全过程，有更大的自主性，不同团队产出的新品也会有更大的差异性。

瑞幸新品的平均研发周期约为两个月，和行业水平相差不大，但同一研发小组可能同时最多进行5-6个新品任务，因此折算下来，瑞幸新品的研发效率相当高。

• 测试期间，通过量化数据进行多轮测试，不依赖个人口味偏好

研发团队每小组（5-6人）每周产出约5-6款产品样品，最终选定2-3款。也就是说，瑞幸内部每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。

测试工作由公司内部50-60位员工进行，测试人员品尝新品后，将根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，最终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试分数。

瑞幸至今越来越重视对新品的量化打分，以数据为依据“判决”新品的生命，我们观察到，瑞幸的新品详情页中也开始对外露出产品的评分雷达图：

瑞幸产品详情

图片来源：瑞幸咖啡小程序

以瑞幸最大的爆款生椰拿铁为例，这款产品最初是由研发团队根据新型原材料和个人创意研发的新品，在2020年初就已经研发完成，但因为市面上的咖啡都还没有使用过类似原料，彼时根基未稳的瑞幸也不敢贸然将其推向市场。

尽管大家都觉得生椰拿铁有些“离经叛道”，但依然决定让它进入测试阶段，这款产品经历了堪称瑞幸史上最严格的测试，内外部测试分析超过7轮，历经一年的迭代打磨，和各种拿铁品类相比均胜出后，最终才在2021年4月上市，成就了瑞幸历史上最畅销的产品系列。

许多竞品的新品研发依然十分依赖产品负责人或创始人的一言堂。而瑞幸则采取了更加包容创新、数据导向的研发理念，十分注重收集实际客群的真实反馈，并且转化为可量化的数据指标进行比较衡量，显然更贴近真实的市场喜好。

• 上架期间，基于App快速获取销量反馈，迭代运营计划，降低物料损耗

一款新品的成功，不仅需要研发的努力，也少不了每一家门店标准化的出品，将产品稳定地交付到消费者手中。瑞幸咖啡的新品通过测评后，产品测试和优化部门考量这款产品的制作效率、原材料成本、利润、工序压力等，根据需要优化制作工艺或原材料，研发团队则会制作统一的SOP，保证门店可以稳定地、公式化地出品，上市之后，瑞幸门店督导还会抽查制作情况，确保产品的标准化。

另外，新品数据反馈也是决定新品生命周期的关键指标。瑞幸的新品重点推广期为一周，周期内销量如果能达到普通拿铁的5-6成，则可以继续保持在菜单上，否则首批物料耗完就要下架。如果新品表现优异，比如进入每日菜单销量前三，则会加大推广力度，甚至成为菜单常驻产品。

相比于国外市场普遍喜欢黑咖，中国消费者更喜欢喝奶咖，数据显示，以各种风味拿铁为代表的奶咖已经成为各家品牌的主力产品，这被业内称为“大拿铁时代”。

但奶咖内可添加的元素组合众多，到底什么样的产品才是中国消费者喜欢的，在市场并没有定论。咖啡茶饮行业也普遍认为无法确定下一个爆款会是什么，所以品牌们需要不断推陈出新，来摸索菜单的边界，赌出下一个爆品。

但瑞幸给出的答案，正如周伟明称：“我们不相信碰巧，更相信数据”，整体来看，瑞幸的产品研发机制建立在全链路数字化的基础上，海量的数据为新品规划、研发、测试和上架提供了多维度的底层支撑，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据，为瑞幸逐渐积累起超越对手的产品实力。

3.2 自动化、流程化运营实现降本增效

爆款频出，并不代表品牌就可以赚钱。要想持续增长，实现盈利是每一个新品牌都需要跨过的大关。当年浑水做空瑞幸，报告就对瑞幸的盈利能力提出过尖锐的质疑，但经历了两年的重生之旅，新的财报显示盈利不断扩大，2020年，瑞幸门店营业净利率为-12.5%，2021年利率回正并增长到20%，2022年Q2更是高达30.6%。[1]

想要扭转局面，实现盈利，无外乎降本增效两条路。根据现磨咖啡赛道的主要成本构成来看，我们将瑞幸的盈利公式简化为：

盈利=营业收入-（原材料成本+房租成本+运营成本）

瑞幸盈利因子总结

图片来源：增长黑盒Growthbox

从原材料成本来看，瑞幸主要采购的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采购量大形成规模优势，可以最大限度压低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工厂，约可将咖啡豆成本进一步减少5%-8%。从结果来看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本绝对值约为2-5元/杯，和行业整体相比有一定竞争力。

瑞幸主要产品的单杯成本结构

图片来源：增长黑盒Growthbox

从租金成本来看，瑞幸门店位置选择偏好写字楼底层，其次是商场角落位置，超过97%的店铺都是20-60平米的快取店，全国平均租金为1.5-1.9万/月，租金占营收的比例通常在10%上下。与此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。[1][4]

实际上，原材料和租金成本在全行业来说都相对固定，只要维持住优势地位即可，瑞幸可以主动发力的地方，就是增加营业收入、降低运营成本。一方面，瑞幸用流量池思维指导用户精细化管理，推动用户和销售增长，降低拉新成本的同时增加营业收入，另一方面实现门店高度自动化，降低门店的人工和运营成本。

• 用户运营：流量池思维实现低成本增长

早期瑞幸拉新的打法是颇受人质疑的“花钱换流量”。事实上瑞幸内部认为，自身的获客成本是被外界高估的。瑞幸在财务测算时，获取新客的边际成本仅为单杯咖啡的原材料成本。

瑞幸创立之初，就计划打造一个超级App，2017年10月推出的第一个版本就支持用户在线下单、支付，具备较完整的功能。

在当时的拉新策略下，用户下载App即可免费获取一杯咖啡，此时瑞幸获取一个App下载的成本仅为一杯咖啡的变动成本即2-5元。免费获得第一杯咖啡后，用户可以通过邀请好友获得一张1.8折券，或者支付少量金额购买三张1.8折以上的优惠券。当用户开始复购第二杯时（单价通常在5-6元），支付的金额已经可以覆盖所有的原材料成本，复购第三杯时，瑞幸拉新的ROI就将大于1。

基于这种思路，早期瑞幸的“攻城略地”并不只是以价换量那么简单，而是用较低成本建立了巨大的流量池和持续获取用户数据资产，为后期进行效率优化提供了充足的时间和空间。

其实用行业通行的计算方法来看，瑞幸的实际拉新成本也并不高。2018年-2021年，瑞幸的市场营销费用（广告+免费产品推广费+外卖平台补贴+其他）累计32.1亿，累计获取9200万交易用户。[1]也就是说，瑞幸平均只花35元就能获得一个下载App并注册和付费的用户，而2018年同时期依赖社交裂变大力扩张的拼多多，要花费77元才能获得一次App的下载和注册，在2020年的拉新成本更是超过200元。[8]

瑞幸营销及销售费用和获客成本变化

图片来源：增长黑盒Growthbox

目前瑞幸已有超过70%的业务是通过App交易带来，另外还有20%来自小程序点单。在此之前，星巴克的线上自有渠道贡献率在60%-70%已被视为行业天花板，极其重视小程序的喜茶，线上自有渠道贡献率也仅有60%-65%。[4]

瑞幸和星巴克app月活人数对比

图片来源：增长黑盒Growthbox

咖啡茶饮品牌小程序月活人数对比

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App上积累的用户资产，使瑞幸秉持的“流量池思维”得以最大程度地施展，在瑞幸App内建立品牌私有流量池，利用现有用户裂变带来新用户，同时配合优质青年偶像代言、跨界ip联名、事件营销等运营玩法不断扩大流量池，使瑞幸获客成本逐年降低。

同时，App也成为瑞幸生意数据和消费行为数据积累的主阵地，赋能瑞幸实施高度自动化的全链路运营。比如各业务部门及增长中心可发起基于App和小程序、门店的A/B-test，用于调整数字化产品和门店的用户体验、营销策略、供应链控制等。

2020年初，为了应对疫情对线下业态的冲击，瑞幸成为企业微信3.0的第一批内测用户，利用微信私域维持用户黏性。基于企业微信的开放能力，瑞幸将企业微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通，充分利用社群精细化运营提升销售结果。

截至2022年4月，顾客经门店端进群的占比仅为20%，目前，瑞幸微信服务号订阅人数已经超过3000万，仅在企业微信上，瑞幸积累的用户就已超过2000万社群客户的体量约为1600万人。其中，超过80%的社群用户都来自于微信生态内的社交裂变和广告投放，给瑞幸用户池带来可观的增量。[4]

首席增长官杨飞在采访中提到，瑞幸微信私域营销中规则自动化已经超过90%，[9]社群内发券后的日转化率高达30%。[4]后台可以根据用户的RFM模型、消费偏好标签等信息，精准分发不同时间、不同折扣力度、不同品类的优惠券或者抵扣券，向用户提供有用的营销，提升转化率的同时也保证用户体验。

除了做到基于用户的分层运营，瑞幸的BI系统还能够实现“分时运营”，根据BI看板上的数据，不断调整社群推送内容，就像股票内的“短线操作”。比如运营人员会实时筛选出销售未达标的区域，通过门店社群和私信的方式向未触达的周边人群发券，如果依旧没有达到目标，则继续扩大人群或增加折扣力度。

基于企业微信开放能力打造的“智能社群系统”

图片来源：增长黑盒Growthbox

2019年底用户规模达到预期后，瑞幸也开始逐渐降低优惠券的力度。从2019年最低1.8折调整到2020年最低3.8折，21年最低4.6折，到22年的4.8-5.6折，目前用户单杯实际支付金额已经上升到15元以上。[4]

• 门店运营：智慧门店系统赋能“瑞幸按键师”

在门店端，瑞幸构建了一套智慧门店系统，核心是通过流程自动化，帮助门店实现最高效的出餐流程。除了常规的原材料和设备管理，智慧门店系统通过对人员的数字化赋能，大大提高了瑞幸的员工效率。

首先，要让员工尽快入职并胜任，就必须采用最简化的培训体系。瑞幸的新员工培训采取集训+门店带训+工作站App相结合的方式，在实际应用中，通常新员工入职后不需要前往总部集训，在成熟的门店内带训2-3天即可完成各项独立出品工作，而星巴克和Manner的培训时间则都在一个月及以上。[4]

瑞幸能够做到培训周期较短，得益于门店流程的高度自动化和规范化。瑞幸门店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE两款全自动化咖啡机为主，半自动咖啡机为辅。员工只需要按照机器的步骤点击按钮即可，减少了磨粉、压粉、加奶、称重等工序，流程大大简化。

新品上架之后，瑞幸大学就会同步上架产品制作的SOP，员工只需要根据流程进行操作，就能制作出标准化的产品。咖啡师大部分时间只需要按键，因此有瑞幸的咖啡师称自己为“瑞幸按键师”。

其次，瑞幸内部有一套科学的人员排期方法。每到周五，智慧门店系统能按照单量预估和峰谷状态，为直营店铺的全职和兼职店员自动排期，并在员工的瑞幸工作站App中同步通知。如在周中遇到突发情况，门店负责人和网格化的运营人员也可以通过工作站App及时调配闲暇门店的员工前往附近门店支援。

最后，产品制作的排期和流程也会被进行精确的计算和优化。瑞幸门店内的智慧屏会根据设备的运行情况和接单情况，计算出最佳的制作顺序，将订单自动排期，并会自动拆分制作、打包、上门取餐、配送时间，并在屏幕上进行倒计时预警。

除了制作咖啡以外，店员也不需要进行收银、打单、送餐等操作，出餐效率大大提升。瑞幸对于咖啡的出餐时间要求最快为1.5分钟/杯，但经增长黑盒调查发现，实际出餐时间平均不超过50秒，理论出餐速度甚至可达100杯/人/小时/机器。

这种极致自动化的工作流程，是瑞幸得以启用大量兼职员工的关键，而兼职员工的使用，又可以为瑞幸节省大量人工成本。

据我们调研，大部分城市瑞幸门店的兼职员工占比为50%左右，一线城市中的兼职员工占比甚至接近70%，兼职员工的薪资为25-29元/小时，因此目前瑞幸人工成本占比不超过15%。相比之下，星巴克、Manner等虽然同样重视兼职员工的使用，但兼职人员占比通常只能在20%-50%的比例范围波动。

至此，我们可以大致估算总结出瑞幸门店的单店模型。联营店由于大多处于三线及以下城市，人工和租金占比更低，但承担略高的原材料成本和额外的利润抽成，综合来看，直营和联营店的单店成本结构和盈利模型基本相同。

瑞幸单店模型推算

图片来源：增长黑盒Growthbox

2022年瑞幸咖啡一二线城市核心客户的单周杯量目前稳定在3.7-5杯，在2021年这个数据为2.7杯，用户复购率正在逐渐提升。[10]得益于咖啡品类的日常成瘾性和私域自动化营销对销量的平衡，直营门店和联营门店的日销量都相当稳定。也就是说，瑞幸降本增效的这一战，已经看到了稳定且可持续的回报。

3.3 智慧选址+联营模式成就高效扩张

我们根据瑞幸财报中2022年Q2的数据进行测算，如果按照每月营业30天无休，平均单杯价格为15元计算（这是瑞幸热销产品常见的自提实付价格），不考虑疫情关店影响情况下，直营门店全国平均的日单杯销量为351杯。

实际上瑞幸在4-6月分别因疫情影响，平均每天关店950家、900家、152家，如果将关店因素计算在内，瑞幸直营门店的日均单杯销量实际应超过400杯。

这与增长黑盒调研的多家门店情况基本相符：

瑞幸不同位置类型门店的杯量抽样调查

图片来源：增长黑盒Growthbox

但面临不断涌入市场的新玩家，瑞幸也并不能做到高枕无忧。在上海等一线城市，Manner、Tims等相近价位的品牌如果在瑞幸周围开设新店，会明显分流掉部分客流，平均每增加一家新店，瑞幸门店销量约减少100杯/天。[4]

如何把握好开新店的节奏，并且率先占据最有利的点位，成为瑞幸在门店扩张的过程中必须思考的重要问题。

在2021年之前，瑞幸与行业内绝大部分品牌一样，主要依赖拓展团队的资源和经验进行选址。为了提高开店的效率和成功率，线下拓展团队有奖励与淘汰机制，若连续两个月未开新店者会被淘汰，开新店的奖金有3000元、5000元、8000元以及1万元4档，门店正常开业后，根据日均单量和3个月、6个月及12个月存活率等指标也会有相应梯度的奖惩。[4]

渐渐地，依靠资源和经验的人工选址方式，在门店数量和单店盈利线上都遇到了瓶颈。于是瑞幸在2021年1月正式启用自建的智慧选址系统，借助算法和模型得到更加精准的点位推荐，快速筛选合适的空白市场，实现开店效率和门店质量的提升。

具体来说，系统打通了品牌自有数据和外部服务商数据（如腾讯客群、高德地图、外卖平台等），可以网格化地形成各区域的人流量、人群生活画像、人群消费行为、商铺点位等信息，并将这些信息整合进可视化工具“智慧地图”中。

拓展人员可以在智慧地图直接看到点位的场景分析信息（如人流、开店规划）和算法预测信息（销量预测、成本预测、盈利线预测、回报周期预测、周边瑞幸店铺的开店周期等等），从而更精准高效地选择合适的点位。

智慧选址系统的建立，得益于瑞幸从一开始就对数字化的高度重视。瑞幸在2017-2020年间开关7250家门店的交易数据、地理数据、点位数据、人流数据等都留存了下来，这为算法模型的建立提供了最佳的训练素材。随着门店数量增加，提供的基础数据增多，模型分析的准确性也将会越来越高。

瑞幸每年新开门店和关闭门店数量

图片来源：增长黑盒Growthbox

除此之外，瑞幸在进驻新城市时，会开设的低成本外卖型门店，品牌通过外卖咖啡的订单热图，就能准确地定位到目标客户群体，从而分析出最佳的门店选址位置，同时积累点位和交易数据，融入到智慧选址系统内。直到2020年Q1，瑞幸在一线和新一线城市的数据积累逐渐完善，外卖型门店的“战略使命” 基本完成，才逐渐转化为主流的“快取店”。

数据显示，使用智慧选址选定的新店比同期不使用选址系统的新店销量高约20%。使用系统后，瑞幸新开门店的12个月存活率，从2019年的83%提升至2021年的95%，从2022年的6个月存活率曲线来看，这一数据很有可能会继续提升。[11]

2018年瑞幸在全国数仅2000家左右，点位竞争较小，2019年开始门店数达到一定量后，存活率开始显著降低

图片来源：极海品牌检测仪

2022年4-5月上海疫情，出现大量空置铺位可以翻排，瑞幸在上海临时增加100家直营门店，这也得益于智慧选址系统对于周边流量的预测，可以让瑞幸有底气以较低价格拿下这些铺位。

瑞幸启用智慧选址后，几乎同时期宣布重新开放加盟，以求不断突破门店数量的天花板。

目前瑞幸在一线、新一线、二线城市覆盖率都已达到100%，三线城市的覆盖率99%，四线城市覆盖率达90%，要想获得新的扩张空间，就必须下沉到更低线的市场。[11]

2022年Q2，瑞幸有直营店4968家，分布于59个城市，主要是一至二线城市。联营店2227家，分布于231个城市，主要是三至五线城市。[1]

2022年，瑞幸联营门开店速度进一步加快，截止到8月，新开的1000+门店中，近55%都是联营门店，预计在2024年，瑞幸新开门店中自营店数量与联营店的比例会达到3:7。[4]这意味着联营门店将成为瑞幸渗透下沉市场、获得新增量的排头兵。

而对于三到五线城市的经营者来说，加盟瑞幸也的确是不可多得的好选择。

目前，低线城市茶饮行业竞争激烈，但咖啡市场还处于相对空白的阶段，而且比起茶饮，以写字楼为主要场景的瑞幸门店没有明显的季节淡旺季，盈利更加稳定。目前瑞幸联营门店的投资回报周期正从2019年的平均24个月缩短至目前全国平均14-15个月，较好的加盟店可以9个月回本甚至更短。[4]

除了投资金额较低、产品价格具备优势以外，瑞幸对于联营门店的选址也较为严谨，联营合伙人在确认店铺地址之前，需要将地址上报给总部，瑞幸会派遣人员考察人流量、分析周边客流以及一年的盈利空间，为合伙人提供分析报告。

另外，疫情期间瑞幸也表现出更强的抗风险能力，得益于小店模型，瑞幸联营门店所处的位置多不是人流密集处，人员和店铺租金较低，可通过窗口自取和外卖配送，受疫情影响较小。

从单店盈利情况来看，一二线城市和低线城市的日单量和客单价基本相近。尽管联营门店需要承担高于自营门店的原材料费用，并且缴纳利润分成，但由于租金和人员工资更低，低线城市的联营门店营业净利率反而更高。一二线城市的营业净利润一般在28%左右，低线城市则普遍能达到30%以上。[4]

更值得注意的是，目前瑞幸的智慧选址系统主要针对直营门店使用，针对联营店仅产出模板化的分析报告，在低线城市还依赖合伙人和拓展员的资源和经验选址，原因是低线城市目前好的点位还比较多，联营门店扩张暂时还没遇到瓶颈，同时数据模型在低线城市的数据积累和应用仍不成熟。

未来一年内，智慧选址系统有望赋能给联营门店使用，可以预见这又将会推动联营门店净利率进一步提高，这意味着瑞幸未来门店扩张，还有很大的想象空间。

“创新的代价”和“阿喀琉斯之踵”

瑞幸的成长，和中国大众便携咖啡市场的扩大，可以说是互相成就的。尽管市面上涌现了很多新的竞争者，但仔细审视头部的几家咖啡品牌，星巴克依然专注于第三空间和用户体验的打造，Tims打出了餐饮+咖啡的独特差异，Manner则在精品和大众的定位之间略显摇摆。而新崛起的大众咖啡品牌尚未找到差异性，只能扮演跟随者的角色。

国内主要连锁咖啡品牌的客单价和门店数

图片来源：增长黑盒Growthbox

因此我们说，瑞幸的竞争者，或许根据战场的不同，可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的对手，始终只有它自己。

市场对咖啡的需求，以功能性为核心，辅以可得性、利口性（咖啡品质）和文化社交性三大需求。从传统的咖啡供给来看，现磨咖啡主要满足咖啡品质和文化社交的需求，即饮咖啡和速溶咖啡则主要满足可得性的需求。

瑞幸咖啡的创新之处，正是在保留现磨咖啡品质优势的基础上，做到了极致的便利性。

如果从咖啡品质和文化社交需求入手，代表品牌是星巴克，遵循的是咖啡馆的生意逻辑，而如果从可得性的需求入手，代表品牌是雀巢，遵循的则是快消的生意逻辑。对于瑞幸来说，它一脚踏入介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，势必会面临更大的挑战。

和传统咖啡馆模式相比，瑞幸的小店模式缺乏线下空间，无法和用户产生强链接、形成强关系，也就缺少提升用户价值的场景。说得更通俗一点，就是以星巴克为代表的第三空间式咖啡馆，可以利用空间实现更多可能，但瑞幸只能靠咖啡赚钱。

为了弥补这个缺陷，为品牌探索第二增长曲线，瑞幸尝试过基于App的线上商城“瑞幸潮品”，以及主打零售的“瑞即购”、“瑞划算”等产品，但都效果平平，非饮品类销售占比仅5%；对比星巴克，非饮品业务已经占到总营收的30%以上，其中零售类产品的利润占比在20%以上。[4]

但反过来看，中国的现磨咖啡长期以来价格居高不下，和“第三空间”带来的高租金成本不无关系。高价格导致消费量有限，门店数量自然不会太多，便利性需求也就难以被满足。

除了高质量和高性价比，瑞幸的成功之处还在于它抓住了高便利性的市场需求，在门店密度方面也是下足了功夫。但即使瑞幸在全国已有近万家门店，和快消行业的渗透相比仍然是小巫见大巫。

再加上一二线城市竞争愈发红海，下沉市场成为所有大快消巨头未来深耕的重点。尽管瑞幸也在利用联营模式扩展下沉市场，但小镇和县城的生意是更复杂的人际江湖，绝不是仅靠数据和流程就可以搞定，对比快消巨头多年积累的经销商管理能力，瑞幸还有很长的路要走。最近瑞幸就面临着下沉市场的山寨问题，对品牌力造成影响，甚至导致瑞幸一度暂缓开放新的加盟名额。

只能说，瑞幸想用卖瓶装咖啡饮料的方式卖现磨咖啡，把门店当作灌装厂，理想很丰满，现实却很骨感。

创新的代价，就是要独自应对未知，而要在未知中找到确定性，只能够依靠自身的绝对实力。在瑞幸的商业模式中，组织、运营甚至品牌建设都可以在强大数字化能力的加持下不断完善，唯有产品力只能通过不断的探索一步一个脚印地构建。

我们很遗憾地发现，尽管瑞幸已经在产品研发上铆足了劲，但是产品结构和菜单留存率依然处于不稳定的状态。

聚焦到单月来看，瑞幸销量TOP3的产品可以占据门店月销售额的40%-70%，其中生椰拿铁即可占据门店30%-50%的销售额。通常来说，竞品门店销量top3的产品通常都是经典的美式、拿铁等产品，单款销售额占比约不超过15%，与此对比，瑞幸十分依赖爆款，导致销售额过于集中。[4]

然而用户永远都在期待下一个爆款，即使咖啡口味变化不如茶饮行业那么快，但在业内人士看来，一款饮品的生命周期最多不会超过3年，如果不能持续推出爆款，在基础款没有明显优势的情况下，瑞幸的产品力将会面临不小的风险。

目前看来，瑞幸持续推出爆款的能力并不稳定，还无法让自身高枕无忧。按照2021年的数据，瑞幸每上架十个商品，才会有一款商品留存在常规菜单内，而传统茶饮咖啡品牌因为上新更慎重，菜单的留存率可以达到50%以上。[4]产品力面临可持续性的危机，或许会成为瑞幸未来的“阿喀琉斯之踵”。

尽管在当下，从规模和增长来看，瑞幸风头正盛，看起来短时间内也难以被超越。但颠覆者要想真正成为长期的巨头，还是得不断地颠覆自己。

瑞幸的破坏性创新的成功，少不了强大的数字化能力的加持。我们在文中提到，瑞幸自建了大量数字化应用，和业务需求深度结合。

但这种强大的数字化基础需要长时间的积累，难以在一朝一夕内平地起高楼。对于大部分新品牌和想要进行数字化转型的传统品牌来说，一个更容易“上手”、也更具性价比的方式，就是使用外部资源，采购适合自身的数字化工具。

今年，增长黑盒正式发布新产品“黑盒点评”，帮助企业搜寻数字化好工具，为工具采购和增长提供决策信息。如果你想了解有哪些瑞幸的“平替”的数字化工具，它们可以在业务中带来怎样的价值，可以来看“黑盒点评”的盘点。

参考来源：

[1] 瑞幸咖啡历年财报

[2] 2016年世界咖啡价格指数排行，Service Partner One

[3] 克莱顿·克里斯坦森，《创新者的窘境》，2014年1月，中信出版社

[4] 专家访谈｜增长黑盒整理

[5] 瑞幸咖啡：欺诈+存在根本性缺陷的业务，浑水调研公司

[6] 瑞幸咖啡CEO万字揭秘：看不懂我们商业模式的人请看这篇！，大象IPO

[7] 瑞幸咖啡官方微博，增长黑盒整理

[8] 拼多多2018年至2020年财报

[9] 瑞幸咖啡杨飞：从谷爱凌到椰云拿铁，瑞幸的增长方法论，大钲资本

[10] 新消费研究之咖啡系列报告二：瑞幸咖啡重估，平安证券

[11] 极海品牌监测

来源： 增长黑盒Growthbox（ID：growthbox2）

作者：盐焗小酥

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