渠道建设、私域经营、第二曲线…2023年消费如何把握机会？

CXO共创问题

本次共创需解决的问题：老金磨方破局的3个核心问题

• 问题1：老金磨方作为线上强势品牌渗到线下的成功核心要素是什么? 可能的全渠道路径?
• 问题2：老金磨方的第二增长曲线是什么（新渠道、新场景、新品类、新商业模式…）
• 问题3：建议的老金磨方公司的资本化路线是? 追求现金奶牛还是有快速规模化?

老金磨方的名字来源于鲁班时期的石磨文化，有着中华民族“好事多磨”的美好寓意，带着浓厚的中国文化底蕴，“老金磨方”意喻老店品质，金牌口碑，匠心研磨，方正六素。

图片来源：微博@老金磨方

老金磨方源于1912年家族在河北经营的磨坊生意，经过3代人的努力，金子博将这沉淀百年的品牌发扬光大，2021年老金磨方全渠道销售突破10亿，把芝麻丸做成了当之无愧的爆品。

成功在于第一，中国的大健康市场处于快速成长期，是行业红利。第二，年轻人正成为大健康行业增长的重要推动力。第三，老金磨方非常重视消费者洞察，挖掘出深受消费者喜欢的包装。
未来的老金磨方围绕健康零食化、零食滋补化的方向，把“丸、散、膏、汤、食”做得更好吃、更健康、更好看，同时必须具有一定精神层次和文化底蕴。老金磨方继续坚持始于传统，终于潮流，主张让用户可以看到文化的成分，再把它潮流化。
本次就老金磨方提出的3个核心问题展开深度研讨。

2023年主题是“保就业、保增长、促消费”

美尔雅首席经济学家原涛认为：2023年是消费行业的一个时间窗口。从投资、出口、消费这三驾马车来看，2020年至2022年，第一个复苏起步的往往都是基建与房地产，通常经济稳定后，消费端与出口端会呈现出接力态势。2023年主题是“保就业、保增长、促消费”，因此，以食品饮料为主的消费的发力点可能会出现得更早一些。

图片来源：美尔雅

消费离不开钱。中国的财政存款增长处于“紧平衡”状态，现金流有5万亿；企业存款稳步增长，但增长有所停滞；增长最快就是居民储蓄，可以看出中国人民的消费潜力是巨大的。这三者之间应该有一个正常的循环：居民将储蓄拿出来消费，企业现金流实现了增长；企业现金流增长扩大再生产能带动就业，也能交税，这样居民收入和财政存款都有了增长，就形成了良性循环。
面对新一轮的复苏，怎么增加企业的存款？第一，增加收入，第二，让居民储蓄搬家。国家的政策已经非常明确了“保就业、保增长、促消费”。此外，企业要想办法通过金融体系支持增加现金流。要警惕消费恢复可能产生的通货膨胀、供应链紧张等问题。2023年的通胀会上行，居民的储蓄会搬家，从而形成很好的良性循环。

有壁垒的消费企业把握黄金发展期

投资机构普遍认为：第一，消费企业本身的机会来了；第二，资本市场面临很多的机会和挑战。
国家政策正着力扩大国内的需求，充分发挥消费的基础作用和投资的关键作用，把恢复和扩大消费放在优先的位置。疫情过后的春节，消费出现了明显的回暖情况。品质和体验型的消费受到很强的青睐。整体的消费较2022年同比增长12.2%，某种程度上来讲，今天的消费已经恢复到了疫情前的状态。
消费商品增长相对来讲是恢复得更好，增长更快。粮油食品增长了31%；接触性消费相关的服务恢复到2019年80%的状态；异地消费和低线城市恢复到疫情前的88%的状态。此外，供给上有了很大的变化，接触性消费的需求还没有恢复到疫情前，尽管影院票房的收入是增长的，但影院的绝对数量比疫情前低很多。餐饮也是如此。此时，运营能力比较强的相关企业的机会就更多。
从资本市场的角度看，近期A股实现了全面的注册制，消费品行业的大部分公司会选择去主板，部分公司可以去创业板，现在条件放宽了。大盘蓝筹的定位更突出了，重点支持业务模式成熟、经营业绩稳定、规模较大、有行业代表性的优质企业。对消费品行业来讲，需要验证是否符合这些标杆性、代表性、经验业绩稳定等定性要求。
未来A股的消费品行业的估值会提升，原因是，第一，投资增加带来了需求的增加，带来了利润的提升；第二，更重要就是信心的提升，带来了PE值的提升。港股也一样。港股消费指数从最高点4889到最低2100，最近有所回升，其交易量也在回升。A+H的结构也是一种选择，总体还要看企业的市场定位、盈利能力、业绩情况等。

消费企业如何寻找第二增长曲线

中金公司董事总经理杨素兰认为：农夫山泉多年来通过持续产品创新、不断推出新的产品走出第二曲线；华熙生物则是打了开拓新的业务模式、推出新的产品和渠道创新一套组合拳找到了第二曲线；美的通过跨界并购找到了第二曲线；安踏通过资本市场的成功收购并对收购的品牌进行改良实现了第二、第三曲线的增长；玉兰油和百威啤酒则通过自我改革走出来第二曲线，例如玉兰油以OLAY小白瓶制胜市场。百威的第一曲线是通过并购实现的，并购后的资源整合、降本增效使其迎来了第二曲线。

图片来源：中金公司

关于“是谁找，什么时候找，怎么找”这三个核心要素，杨素兰指出，首先企业的第二增长曲线应由企业家来寻找，企业家要走出原来的舒适圈，通过试错去寻找，去做这件事情的肯定是有魄力的创业者、企业家；其次，企业应该在比较成熟的时期去找第二增长曲线，过早的时候企业资源、现金流较有限，第一曲线还没有明晰，过早寻找第二增长曲线反而浪费了有限的现金流。要把第一曲线找好了，第一曲线充分实现了，这个时候才是寻找第二曲线的好时机。
杨素兰总结，每一个企业寻找第二曲线的具体方式并不一样，有些做新产品、有些做新渠道、有些改革老产品，有些并购收购，概括起来就是四个方面：新产品、新模式、新渠道、新效益，企业应该找到适合自己的方式。

便利店三大核心能力建设

上海罗森副总经理何韻民认为：便利店三大核心能力建设主要是NB（标准化商品）的基本盘、PB（自产产品）及极致的供应链。

图片来源：罗森

NB（标准化商品）是罗森的基本盘，近70%的销售来自NB，即大厂或有厂标的商品。针对新的人群，通过使用新的场景，采用创新的采购模式为品牌商、经销商赋能，平衡性价比商品的引入，注重毛利额，为不同商圈打造标准的营销、流转范本，以品类管理的方式来管理NB，以品类管理为核心的KA导向的供应链管理，也是矩阵式的，包括定期的品类回顾、消费者的洞察报告分享等。在PB方面，罗森将顾客的需求痛点、便利店的近场优势等场景属性以及供给侧等市场因素作为PB的产品研发原点。
对工业供应链的生产管理和品控的严格管理造就了罗森最核心的供应链的优势和能力。这也是罗森和其他业态、竞争对手有差异的地方。罗森根据不同地域的发展情况，配置了不同的供应链基地和冷链物流，供应链基地包括午饭工厂、面包工厂、甜品工厂、沙拉工厂等，也设有常温商品的分仓，在设定这些供应链的时候，罗森注重店铺的半径覆盖面与消费者地域不同带来的口味、习惯等差异。未来，结合罗森店铺的培育发展，更多新的供应链基地将投产完成。
此外，罗森以“差异化”制胜，结合便利店优势，营造热点，打造网红产品，引领消费新趋势，整体打造出罗森就是安心、安全、美味，强化了品牌。
何韻民认为，数字化赋能的前提是“三精便利店”，即精细化管理、精致化产品、精准化营销。数字化赋能通过数字化转型重构人货场：以人为本，通过人的需求端创造价值，人的需求则来自细分的消费行为，现在数据化能够很好地帮助我们描述、维护人的消费行为；场不止是一个物理的场，还有数字的场，对于便利店来说，第一空间是罗森店铺，第二空间是以外卖为主的场景，第三空间就是罗森自有的、垂直建立的社群、到店取、预约、预售等场景；货更多是强调商品的便利部分，人无我有，人有我优。通过OEM、ODM、C2M等商品的策略根据消费者的需求柔性生产、供应商品。
通过罗森的多个数字化转型案例，何韻民指出，数字化可以对物流降本增效；根据产品周转数据、流动性与库存量数据，辅以算法可以优化对产品的库存管理；通过APP可以培育店长、督导、经理、区域经理通过数据化管理日常寻店等。
结合罗森打造的小生态价值链及数字化转型经验，何韻民分享了罗森的数字化转型底层支持与十大价值创造抓手：数字化底层有系统平台架构、数据和组织架构与人才三方面；十大价值创造抓手包括千店千面、新技术落地、数字化门店运营管理、第二空间扩展项目、第三空间建立、会员体系重构、商品结构优化、店外成本优化、门店运营成本优化及门店新网络化。

图片来源：罗森

全渠道多次高增长实践与反思
JDE大中华区CEO王昊通过总结过往的失败案例，结合对线下零售发展的反思，做了一系列分享。

他认为，在考虑线下渠道时，品牌方经常会跟进火热的渠道，而这时往往最考验大家头脑是否冷静。新锐的品牌认为快速进入便利店、一次进驻几千家、聚焦白领人群聚集地，就能以此为阵地完成O2O闭环。但这样的路径真的适合你的产品吗？王昊结合冻干咖啡小蓝杯入驻便利店的案例指出，便利店的消费场景是非常聚焦的，消费者有非常明确的诉求，在这样的背景下，瓶装咖啡比包装咖啡更快满足了他们的需求。可见便利店渠道对产品特性有要求。王昊通过反思认为：产品方需要考虑能否完美、便利地回应便利店里消费者特别急切的需求？如果能，且具备在便利店营销的能力，场景结合对了，再去尝试这个渠道。

在KA上，通过对很多同行的观察，王昊总结得出：铺货一时爽，清货火葬场。很多同行非常看重主流的线下零售渠道，觉得产品列进大超市是对品牌的认可，品牌形象和销量都能起来，这是大家对KA的普遍认知。实际上惨痛的教训往往是：一波货铺下去，少则几十万，多则几百万，最后没有团队跟进，产品卖不动反而面临巨额清货费用。王昊总结，要不要列进线下火热的大渠道，第一要看品牌是否有线下的知名度，其次选品是否符合你的渠道和消费者的需求，是否有足够的KA的运营能力。

而对于通路分销，王昊总结：控得住顺风顺水，控不住洪水猛兽。很多人认为中国这么大，人那么多，一人买一份产品，我可以做全国行销了。因此很多人都在看中国3到5线城市的分销。听起来的逻辑都对，结果是毛利空间不够，根本分销不下去，最后根本控不住，反而把全国的价格体系打乱。通过对分销失败案例的总结，王昊指出，品牌需要考虑是否有这样的DNA做分销，是否有专业的团队和一个非常靠谱的分销商做这样的生意，是否有专属的产品、清晰的分销策略和价格体系。
王昊表示，线下是值得做的，线下是一个重要的渠道，特别是在O2O的合并的基础上的时候，线下可以帮助增加很多的分销。线上线下是一个完整的体系，不能永远保证电商会处于一个高速发展或者是积极健康的状态，有一定的线下从战略来讲是合理的。王昊建议应该精准、准确地做好线下的生意。

大消费行业如何挖掘私域宝藏
梨花猫在私域绝对是王者。梨花猫CEO吴凡认为：做好私域三大经营核心，即产业端的壁垒打造、产品端的爆款聚集以及市场端的群众基础。

图片来源：梨花猫

第一，布局从供应链开始，精心打造产业端。吴凡认为，大产品打江山，品牌口碑、供应链守江山，如果品牌口碑、供应链没有优势，这个江山是守不住的。在未来的市场环境里面如果没有极致供应链的优势就很难做出爆款的产品和品牌的。

第二，拉开技术规模优势。建立国内第一条百吨级的鲜果梨花膏的处理车间，集中精力，用最短的时间，打造国内规模技术最领先的工厂，并且不断通过拉大产能、与药企、餐饮品牌合作、定制行业标准等去强化品牌的背书。2019年，梨花猫入选国家乡村振兴扶贫企业。由于壁垒性原料的出现，梨花猫锁定了精准的市场、卡准了原料端，建立了基本的供应链护城河。

第三，激发了市场的新需求。在产品问世之初锁定了一个私域的渠道，做到了上线第一个月冷启动单月突破41万盒的销量。基于电商模式，梨花猫形成了一个自己的一套营销打法，经过四年的积累，与国内几乎所有社交电商平台的上千位主力KOL团长和主播合作，形成了吃喝玩学赚的模式，做到了300%的年增长，复购率高达47.2%。吴凡认为，口碑教育才是企业真正的复利。

为什么选择社交电商这样的渠道？首先，梨花猫的品类小；第二，梨膏行业门槛低，勾兑严重；第三，消费者教育成本特别高。第四，竞品企业弱。吴凡认为，任何一个商品在任何一个渠道里爆发靠的是产品、品牌、渠道，这三点至少要保证其二的优势才可以保证做出长期爆款的品牌、产品。结合以上四点及团队的高效、迅速的打法，最终选择了私域电商这个渠道。私域是基于人的生意，有人就必须要有感情，成交是信心的传递，是情绪的传递。典型的符合情感属性的产品找到红利流量可能在私域成为爆款。
从最开始的线下传统零售的连锁到后来的B2C，C2C中心化的流量，从淘宝、京东为主的搜索类电商到后来出现的S2B2C，即所谓的社交电商，再到直播短视频电商，即推荐制电商，不难发现一旦某一个流量成为稳定，并且流量成本越来越高的时候，一定会有创新玩法出现，这时渠道类型就产生了变化。发现适合的红利渠道就是探索更偏离的流量的征程，找到适合的红利渠道企业就可以活下来。
宏观上看到的流量中心化的搜索类电商变成了基于圈层的传播，从微观来讲就是消费者的角色的扩展和融合，消费者的角色在变化，他们从消费者变成推荐者。基于人和人之间的口碑传播，大大节省了流量的成本，口碑乘以流量的推广效率，等于持久的动销。私域能够帮助初创企业活下来，也能帮助成熟企业零成本去做增量、去做美誉度。

图片来源：梨花猫

吴凡指出，通过私域社群，产品能够得到验证，只有得到消费者推荐的产品才能活下去，才是好产品；第二，私域流量成本相对低，对初创企业而言试错的风险小；第三，好产品的用户黏性高，消费者会持续种草；第四，私域推广产品曝光频次更密集，因此社群是中早期产品型企业破圈发展最有性价比的土壤。
私域电商适合什么样的企业？吴凡认为，私域适合三种阶段的企业，第一种是产品型企业，产品好，品牌力弱，渠道力弱；第二种是家喻户晓的知名企业；第三种品牌企业，顶流不限渠道。

图片来源：梨花猫

从产品偏好上看，吴凡认为，推荐制电商好卖的产品无非两种：让人开心的产品以及消除恐惧的产品。让产品具备爆品基因，选择比努力更重要：第一，产品一定要有好名字；第二，有满足的消费场景；第三，要有刚需的消费理由；第四，价格体系的设计；第五，通路打通。

图片来源：梨花猫

吴凡指出，做产品要注重基础价值、功能价值与竞争价值。基础价值是满足基本需求点，核心要讲清楚功能价值。竞争价值，对品牌来讲就是造势，产生超额的需求，诱发尝试或复购。此外，吴凡认为，小众产品要大众化，大众产品要品质化，哪怕再小众的产品，贴合大众的需求，也可以做得更大众。在产品打磨上，梨花猫总结了成就爆款的三个优势：工厂自身优势做爆品，服务优势做爆品，企划优势做爆品。
在渠道验证阶段，渠道在选择爆品的时候，通常符合以下经验总结：要名要钱要复购，不担风险没售后，省心省力带流量，卖完以后多回报。符合这些条件的产品完全有机会成为私域的爆品。在产品测试上，梨花猫的“三个价值核准”打法值得参考：第一，小范围的价格试探；第二，产品卖点的试探；第三，供应链试探。

食族人线下渠道建设经验分享
食族人品牌最早在线上发家，通过新营销体系的打造，目前线下已占到65%。食族人合伙人李强胜指出，线上的企业要做线下，如何用线上存量的增长带动线下增量的增长，达到双增长，要有蓝图设计，包括线上线下具体的占比等。

图片来源：食族人

他还分享了其从线上品牌到线下发展的路径。走线下之路处处都是坑，除了大家分享的大单品、渠道等，食族人从实践经验提出了需要避免的问题。从上图的业务链条体系看，26个环节均可能出现“坑”。李强胜表示，要把这26个环节做好也不太现实，能够做好10至15个就是非常优秀的公司了。
不管是做大单品，是做重点渠道，还是想把所有的系统做完，都不外乎这三点：第一，加客户，首先需要了解客户在哪里；第二，选产品，选哪些产品，做大单品，还是做整个平台；第三，进系统，这非常考验团队的组织架构与稳定性。

CXO共创聚焦的建议

1、战略视角

在高速增长的压力下，企业容易战略不聚焦，容易动作变形。要进入线下的渠道，一定要聚焦，聚焦优势省份，聚焦优势渠道，聚焦大单品。可以结合线上的数据看，聚焦品牌认知度最高的区域深耕。在渠道选择上，结合一二线城市的白领女性这样的客群，可以尝试精品商超如盒马，通过定制化打开销路。在战略层面上需要打造组织的能力，包括研发能力、生产能力、营销团队、销售团队构建等。

2、品牌视角

老金磨方沉淀的资产是芝麻丸，基于用户对芝麻的认知，可以考虑从用户解决小饿小困的需求点出发，设计一些芝麻饼、芝麻块类的休闲产品；同时，可以考虑做一些丸类的产品，像阿胶丸解决了女性养血需求等。可以用产品的基础嫁接一个新的食用方式，去开拓这个市场，将品类、场景延伸，开拓更多第二曲线的机会点。这需要科学的方法去深度洞察消费者需求，不要拍脑袋，需要保持长期追踪。

3、产品视角

考虑线下渠道，首先要看产品的要素，线下的场景和线上完全不一样，包括消费者的购买的路径、呈现的方式等等，如何解决在5米左右老金磨方能被看见的问题，整个品牌的视觉管理要重新考虑，可以更好地让消费者在线下感受到，同时兼顾考量线上的联动，需要对品牌和产品线做梳理，包括VI、SI的部分。选对渠道和消费的场景，利用线上的口碑，创造崭新的线下的消费方式：在大单品选择上建议选择爆浆芝麻丸；选对消费的场景，不是走功能性的消费场景，不是走囤货的消费场景，是走休闲零食给人带来甜蜜的消费场景。找到适合的对标，建立起相应的心智。如果是以这样一个渠道的话，走更临近消费者的场景，未必是KA的渠道，而是类似于便利店或者是小超市，甚至如果想把渠道铺到更下线的城市的话，夫妻店也是一种选择。

4、渠道视角

做线下必须要有定位和对标。如对标费列罗，做中国的费列罗、东方的费列罗是非常有机会的。对标可以跟进对方的打法、销售渠道、销售形式与产品形态、价格等。线下要聚焦大单品的打法，聚焦渠道，聚焦区域。大单品靠规格增加SKU，核心单品多陈列几个排面。中国的夫妻老婆店有700万家，去铺货的成长空间非常大，前途无量。除了正常的渠道外，还可以考虑连锁茶饮、餐馆、酒店的合作，有华人的地方就有黑芝麻丸，只要有想象，就有空间。还有一种可能适合的场景，就是送礼。从渠道看，需要考虑搭建线下的团队。基于线上的数据去挖掘每个区域、每个城市的品牌影响力，用户对品牌的认知程度，在认知高的地方聚焦资源尝试，降低试错成本、管理成本。

5、价格视角

铺渠道的时候，要考量一个很重要的点就是价格的竞争力。如何区分线下和线上，避免出现同款的SKU线上线下价格打架的问题，或是利益分配不均的问题。如果想通过走线下渠道拉出第二曲线，要符合线下商品的交易规则。同时，线下铺货面临着一个最大的阻力就是保质期4个月，这个如果没有很好的解决方案的话，这款产品可能就不适合作为线下主力的单品。

6、营销视角

目前KS的产品单颗在产品陈列上没有视觉冲击力，可以通过联名、定制化等制造出一个视觉冲击力。一切动作与服务都是为了客群。了解客群是谁，为谁服务。线上的客群画像很清晰，线下的客群画像是不是一样？如果要做对标、找竞品，可以提供哪些成功或失败的案例。

7、节奏视角

基于我们的消费者，我们的产品、价格、渠道和营销。定价与控价做好后，还要注重宣传。可以在市场里面做MVP最小的测试的单位，获得经验，固化流程，形成能力，最终推向全国。宣传的角度来讲，除了广告，还可以造节，比如黑芝麻节；还可以尝试做网红打卡店。总之，人货场精准匹配是前提，但节奏决定生死。

来源：CXO创新Center（ID：Factreview）作者：王金川
提示：* 本文经CXO创新Center授权转载，不代表FBIF立场。原文标题《CXO共创第19季：走进老金磨方，探索品类冠军成长之路》，转载请联系出处。* FBIF投稿与商务合作，联系Bobo（微信：fbifmedia1）
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