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Tims天好中国CEO回答一季度业绩，瑞幸万店之后，后来者如何突围？
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行业的剧变超出了「后来者」Tims天好咖啡的预想——在决定进入中国之前，Tims天好中国团队曾经在2018年进行过一次市场调研，主要的调研对象是星巴克，他们希望做更温暖、更亲民的咖啡。然而，2019年进入中国后，以瑞幸为代表的中国快咖啡品牌以更加「亲民」的产品和定价快速崛起，不仅加快了咖啡的普及，也重构了老牌咖啡巨头在中国市场二十多年里塑造的用户心智认知。
在越来越多玩家试图挤上牌桌的环境中，Tims天好咖啡更像是「追赶者」，它不得不考虑差异化——加大对「用餐」场景的投入。
具体到经营策略上，Tims天好咖啡既没有选择模仿星巴克主推商务空间，也没有追随瑞幸将门店效率提升到极致，快速扩店，而是试图用「咖啡+暖食」的策略与其他咖啡品牌进行差异化区分。除此之外，Tims天好中国团队还在今年3月正式获得了美国连锁炸鸡品牌Popeyes的特许经营权，希望能够成长为一个多品牌餐饮集团。
策略的初见成效体现在最新的财报上：5月31日，Tims天好中国披露第一季度业绩，公司实现净收入3.36亿元人民币，同比增长49.8%——不及瑞幸，但优于星巴克。前者营收同比增长84.5%，后者在中国市场同比增长仅8%；自营门店经调整后EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）为600.2万元，连续3个季度为正，同时多项费用增长收窄。
在第一季度财报发布之际，《案例》与Tims天好中国CEO卢永臣进行对话。作为现Tims天好中国的CEO、前汉堡王的CFO，卢永臣并不像很多本土创业者那样激进和疯狂，他的个性稳重和温和，「更多做全盘的、平衡的考虑」，但他也表示，「在国内做生意必须要有相当高的灵活度」。
在2023年所有咖啡品牌的关键之战——开店上，Tims天好咖啡有自己的节奏。Tims天好咖啡在2022年定下了2023年开出1000家门店的目标。但截至3月31日，门店总数只有648家，一季度净增新店仅31家。同一时期，瑞幸新增门店1137家，星巴克、NOWWA挪瓦咖啡、库迪咖啡、Manner等新增门店均超过50家。
《案例》独家获悉，2023年Tims天好咖啡计划进入中国40座城市，基本实现三线以上城市的覆盖，并预计很快实现经营性现金流转正。
Tims天好咖啡映射了在中国咖啡这个疯狂增长的红海市场中，一个外资品牌如何求生。在某些领域，中国消费者对「洋品牌」不再盲目相信，而当这些近几年入华的洋品牌在面对一群更聪明更激进的本土对手时，在小心谨慎和大胆灵活中，它们必须找到平衡。
Q：财报显示本季度Tims天好中国的总收入和单店收入有近50%的同比上升，这些增长主要来自于哪些方面？
主要来自四个方面：第一，顾客到店消费的意愿在疫情防控政策调整之后有所提升，推动了门店订单上涨；第二，Tims天好咖啡在数字化方面的应用，推动了数字化订单和外卖订单的提升。公司小程序的发力，也推动了收入增长；第三，公司也通过加强成本管控、提升数字化能力等举措降本增效，公司总部层面，市场费用占比从5.7%降至5.4%。经调整管理费用占比从22.5%降至20.0%；第四，门店的增加同时，加快了产品推新的节奏，打造了一些爆品，吸引了更多顾客消费，带动了整体销售。
Q：目前Tims天好中国处于亏损状态，且本季度亏损较上季度稍有扩大，这是什么原因？公司预计在何时实现盈利？
实际上天好中国的业绩一直在持续改善。Tims天好咖啡中国自营门店的EBITDA已经连续三个季度获得正收益，另外我们一些核心经营指标如租金、食材成本等也在持续降低。
餐饮属于规模化的产业，尤其是直营为主的连锁经营品牌。于天好中国而言，实际上我们的很多门店都已经实现盈利，导致目前亏损主要是在总部成本的摊薄和新拓门店的投入上，未来随着门店规模的进一步扩大、盈利门店数量和比例的提升、总部成本在单个门店的进一步摊薄以及门店规模效应的显现，出现年度盈利将是大概率事件。但从短期来看，加速布局市场仍属于公司的重心。我们预计很快经营性现金流转正。
Q：一季度净新开店总数为31家，而去年四季度新开店131家，为什么在疫情后新店扩张反而变慢？
主要原因是今年疫情叠加春节，人力紧缺导致部分门店装修延后。如果对比去年同期，其实新开门店节奏差不多。去年一季度开设门店34家，跟今年Q1数据持平。
Q：第一季度星巴克的门店运营利润率为17%，瑞幸为25.2%，而Tims天好咖啡的运营利润率连续两个季度小幅下降，目前为1.9%。你们如何优化门店模型以提高利润？
我们的策略是不断推陈出新，推出受消费者欢迎的咖啡+暖食，同时通过营销活动等手段提升门店整体销量，由此提高门店坪效；其次我们将继续优化产业链条，降本增效，发挥数字化在生产经营中的应用，带动盈利能力改善。
我们必须差异化竞争
Q：瑞幸门店数突破一万家，你认为这会对咖啡市场产生怎样的影响？
瑞幸无论是从产品、价位还是便捷度方面都满足了顾客的需求，所以在近几年发展非常快。我认为中国市场足够大，可以容纳几个门店数上万家的咖啡品牌，就像奶茶一样。
Q：对于外资企业而言，中国市场的竞争是很激烈的，你会用怎样的关键词去描绘竞争对手？
在国内做生意，需要有非常高的敏捷度和非常灵活的本土化运作才能成功。作为外资品牌，我们看到了很多本土品牌好的运作方式，也对我们的策略进行了相应的调整。比如原来我们每两个月进行一次产品变更，现在每2~3周会推出一波新品。
Q：从过去每两个月上新，到现在每两周上新，内部如何革新配合这个节奏？
大概有三个方面。首先，总结过去几年成功产品的研发公式，比如以大众口味为基础进行组合创新，提升研发速度。原来研发的产品要分五六步才能做成，现在最多三步。其次，我们对供应链投入很大，建立弹性的供应链机制和更大的供应商池子，更好满足快速上新的要求。再就是门店营运效率提升。随着产品制作的简化和员工技能的成熟，让门店能够承接更快的产品上新节奏。
Q：所以在2019年入华后，中国本土咖啡的迅速崛起是超出你们预期的？
的确。刚进入中国时，星巴克是值得尊敬的竞争对手，但现在我们觉得很多维度上，比如从性价比还是从门店的色调、品牌温暖的调性，都是更适合中国市场的。
Q：以瑞幸为主的本土咖啡品牌开始大规模开店，当时Tims天好咖啡为何没有追随他们的脚步？
稳健经营是Tims天好咖啡的经营理念，在我们看来，只有稳健，才能长久。Tims天好咖啡业务在中国处于起步阶段，包括产品、设想和模型都需要摸索。只有成功的模式才具有标准化和推广的价值，才能在其他地方进行复制。前期摸索，耗费了较多的精力。
任何一个企业都有长期、中期和短期目标。Tims天好中国的目标是2026年前完成2750家门店的目标，这个目标是根据认真调研和科学规划才设定出来的，因此我们不会一开始就选择冒进，大规模开店。
Q：「咖啡+暖食」一开始并非Tims天好咖啡的核心战略，主打「咖啡＋暖食」经历了怎样的过程？
我们在2018年进行市场调研的时候，认为角度过多反而不容易给消费者留下印象，所以还是决定以「北美传奇咖啡」这样一个专业的咖啡品牌作为切入点，主要的对标对象是当时的头部品牌。当时市面上的咖啡品牌数量较少，咖啡定价也居高，普遍定价在30元以上，很难把咖啡当作日常饮料。
Tims天好咖啡在各个方面与友商品牌进行了差异化区分，比如给人的感觉更加温暖，定价也更加亲民。
但是这几年随着资本的涌入，越来越多本土的咖啡品牌出现，竞争也越来越激烈，这时就必须考虑到差异化，所以从2021年开始我们强化了「咖啡＋暖食」的定位。现在的咖啡品牌基本上没有在食物方面做得很好的，所以这是我们的优势，从数据上看，这个策略也是成功的（一季度的财报数据显示，Tims天好的门店订单中含有食物的订单比例同比增长了3.2%，达44.2%）。
Q：Tims天好咖啡在加拿大更多是售卖甜甜圈，为什么在国内选择售卖贝果？
我们一开始也尝试过「咖啡+甜甜圈」，但是发现由于甜度、口感等问题，顾客接受度不高，即使我们也花了很大力气去减糖、改变基底，但是（甜甜圈的）复购率一直没有起来。
选择贝果与我的个人经历有关。我经常去北美出差，贝果作为早餐在当地已经非常普及，一开始我也没有很喜欢这个品类，但是由于没有太多选择，吃多了发现越嚼越香——尤其是在烘烤之后——慢慢就喜欢上了。
我是一个典型的「中国胃」，所以我相信只要把消费习惯培养起来，贝果并非难以接受。我们售卖的贝果也进行了本土化改良，一是降低了硬度，二是推出很多本土化口味，比如葱葱贝果、马兰头贝果等。
Q：对于新概念，品牌需要花费大量的成本去教育市场。
是的，但这是Tims天好咖啡的差异化策略，所以我们一定会花时间去做。
虽说是要教育市场，但是只有解决顾客需求的品牌才能在这个市场成长起来，「咖啡+贝果」就是找准了用户对于一餐一站式解决、口感不错、高性价比的需求。
Q：一个品牌的创新很容易被其他品牌模仿，Tims天好咖啡如何考虑这个问题？
所以要把门槛变高，一直领先于这个行业。首先要在口味上不断创新组合，其次要保证把最佳的口感呈现给顾客。如果要制作贝果、三明治，根据《中国食品安全生产法》，必须有专门的营业执照，我们拥有完善的后厨设备，这是很多咖啡馆做不到的。
Q：Tims天好咖啡未来在新品研发上会采取怎样的策略，会像瑞幸主打大单品吗？
在近几年我们总结出的一个经验是：成功产品是大众口味的组合创新。我们的咖啡基底是比友商多的，有鲜萃、冷萃、意式基底，组合式创新是指我们把目前顾客能接受的各种奶、水果与咖啡基底进行配比，然后去看哪一个产品口感是好的，比如最近推出了「牛油果生椰冷萃」、「芒果生椰冷萃」、「绿豆椰乳冷萃」等产品。
Q：Tims天好咖啡如何保证这些新品受到欢迎？会有相应的数据支持还是有众测机制？
首先我们不太会猎奇，生产一些「黑暗料理」。我们也从奶茶行业中学到很多，奶茶卖得好的产品都是主流的水果和牛奶、茶进行结合，我们会把这个思路转移到咖啡行业里来。
Q：Tims天好咖啡希望暖食和咖啡在订单量上有怎样的比例分配？
在加拿大Tims天好饮料与暖食的比例大概在6:4左右，所以我们希望Tims天好中国暖食的订单量至少在40%以上。过去几年我们基本的投入都在早餐场景，咖啡+贝果的产品组合获得了市场的认同，今年开始我们会投入午餐和下午茶场景。
Q：早餐和下午茶可以理解，午餐会是一个咖啡销售的主要场景吗？
还是回到「一站式解决」和「高性价比」的思路上。Tims天好目前主要开在一二线城市，在这些地方吃一顿午餐再买一杯咖啡可能需要40-50元甚至更多，但是Tims天好的套餐可以让客户在20-30元内解决需求。另外国内的外卖也非常发达，咖啡+午餐的组合可以让用户在一个订单内买到咖啡和食物两样东西，减少用户的操作流程。
覆盖三线以上城市
Q：在增量市场，什么样的品牌是有机会的？
前面的品牌会越做越大、越做越强，而后面在追赶的品牌能不能跑出来取决于品牌是不是有差异化、团队是不是足够强、资本能不能跟上。
Q：Tims天好咖啡目前在一二线城市的渗透率有90%以上，未来会往更下沉的市场开店吗？
我们基本上是从高往下走。现在品牌在40个城市有门店，今年我们计划在另外40个城市开店，基本上实现三线以上城市的覆盖。我们开店注重「集群效应」，长三角以上海、杭州为中心，北方以北京为中心，南方以深圳、广州为中心，西南以成都、重庆为中心，然后再向周边地区辐射。
Q：之前牛油果生椰冷萃出现过断货，在供应链优化方面，你们采取了哪些优化措施？
断货是由于卖得太好，超过了预期，当时我们很快完成了补货。这方面考验的是供应链弹性。原来我们的咖啡豆是从北美进口，从今年开始，我们在马来西亚建了烘焙厂，可以更好地供应中国市场。
Q：瑞幸和Manner都在强调自己的精品咖啡豆以提升咖啡品牌的专业度，Tims天好咖啡似乎在这方面做得比较少？
我们也是采购全球最好的阿拉比卡豆，全世界只有三位咖啡大师知晓我们的拼配配方。但是对于专业咖啡品牌的宣传，我们在过去确实没有那么出彩，接下来会进一步加强咖啡专业度的宣传和教育，SOE（单一原产地）豆子的引入也在考虑之中。
Q：很多咖啡奶茶品牌都在联名，Tims天好咖啡对于联名和跨界营销有怎样的策略？
我们主要基于两个考虑：第一个是马太效应。我们会和与Tims天好咖啡调性、体量差不多的品牌进行联名，比较倾向于运动、音乐、电子游戏领域，传递健康、活力的品牌调性。第二我们强调「咖啡+」战略。即让咖啡出现在不同的场景里，比如咖啡+车生活、咖啡＋社区，我们与KA客户——易捷加油站和21世纪房地产的合作就是在践行这一策略。
Q：Tims天好咖啡与KA客户的合作大多采取融合店模式，这种模式很多咖啡品牌是不碰的，因为怕损害品牌调性。
其实品牌调性取决于定位。我们一开始的定位就是一个亲民的品牌，为顾客提供极致便利。所以，我们希望能够在各种场景中触达我们的消费者，包括服务我们目标顾客群的城市加油站和社区里。
Q：这种咖啡+的场景在未来会有哪些拓展？
还是有很多拓展空间的，比如商务酒店就是一个很好的场景，我们近期在杭州西溪万怡酒店开出了一家门店。健身房、便利店都是我们在考虑的场景。
Q：Tims天好中国最近获得了炸鸡品牌POPEYES的特许经营权，未来会想做成一个多品类经营的餐饮集团吗？
是的。团队之前有成功运作汉堡王的经验，POPEYES是我们接手的第三个品牌。多品类经营可以发挥团队的协同效应，比如数字化资源的复用等，再加上我们有众多蓝筹资本支持，中国餐饮市场也足够大，是有发展成大集团的机会的。
Q：会考虑收购中国的本土品牌吗？
这是个好问题，但是我不能给予肯定或否定的回答。
Q：炸鸡在中国也是一个非常成熟的品类，POPEYES还有怎样的机会？
炸鸡在中国的市场非常大，不需要教育，但是你觉得中国的炸鸡品牌有几个？
Q：肯德基、麦当劳、正新鸡排。
说肯德基是炸鸡品牌我是认可的，麦当劳的定位更多是一个快餐汉堡品牌，正新鸡排更多聚焦于下沉市场。所以在一二线城市除了肯德基，几乎想不起第二个炸鸡品牌。所以这种情况下POPEYES有非常好的机会去奠定「真正的美式炸鸡领导品牌」这一用户心智。当然它最后也可能慢慢本土化变成一个快餐品牌，但炸鸡是一个非常好的切入点。
Q：POPEYES在上海刚开业的时候很火，后来多地关店，你有总结原因是什么吗？
首先一个外资品牌在中国需要有一个非常本土化且愿意快速学习、快速调整的团队，并且有足够的资本支撑，才能形成规模。所以今年POPEYES会在上海开10家店左右，未来十年计划在全国开出1700家店。
Q：现在Tims天好还是以直营店为主，会考虑开放加盟吗？
我们从今年开始就加快了加盟的步骤，目前今年一半以上的新开门店由加盟商来完成，明年可能会更多。
Q：直营店和加盟店的扩张，有什么不同的策略？
直营店主要是按照公司店群布局的打法，先在重点城市的重点地区布局，然后向周边渗透。在店型上，会兼顾周边消费者的画像特征。如果写字楼多，则主要以Tims Go店为主，提升消费者的便捷性；如果是在首城首店、二三线城市或者下沉市场，则以旗舰店或者标准店为主，提供社交空间。
加盟店主要是以城市加盟商和KA加盟商为主。加盟店型主打旗舰店和标准店，今年计划开拓10个左右的城市加盟商；KA加盟主要是与有实力的品牌合作，开设20平米左右的Tims Express店。
Q：Tims天好咖啡的店铺模型比一般的快咖啡品牌复杂，如何在开放加盟的同时保证出品质量？
所以我们选择加盟商是非常谨慎的，目前主要的加盟商有两大类，第一类是城市加盟商，一般是当地餐饮经验丰富的、有很大资本的加盟商，他们有办法在几年内把这个城市打透。第二类加盟商就是KA，像中石化、21世纪房地产，他们有非常强大的运营团队，比个体加盟商更重视运营、更重视品牌、更重视长期的回报，所以我们选择合适的加盟商来确保我们的品牌力和运营能力。
Q：你之前带领汉堡王发展积淀了非常丰富的餐饮行业经验，如今运营Tims天好中国，之前哪些经验依旧给到您帮助？哪些经验到咖啡行业不适用了？
无论是产品运营，还是供应链建设、门店管理，其实很多都是共通的。但是从汉堡王学习到的经验，应用到Tims时会有差别。第一，2012年到2018年，餐饮行业数字化的要求远不像现在这么高，所以眼下在数字化上的投入会比汉堡王高很多。第二，咖啡行业发展更快，汉堡王一年开两三百家店，现在开店更多，门店类型也更为灵活，这方面我们需要根据品类特性来进行优化、调整团队。
Q：您从CFO转做CEO，优势和短板是什么？
两者有很多是共通的。而且，虽然我在汉堡王是CFO，但基本上所有的业务都会参与，所以转型对我来说相对容易。不过做CFO，很多方面可能更加保守，需要控制风险。做CEO更需要前瞻性，更冒险一些。
Q：您是偏保守类型还是偏激进一些？
取决于处理什么事情。比如门店扩张方面，要激进一些。回到商业思维本身，在咖啡行业，「便利性」可能是顾客的第一需求，所以我们必须开更多的门店，并且通过店形的变化去满足顾客的需求，而不能局限原来Tims天好大店为主的方案。但这种策略变更，有可能损害品牌，是一个非常激进的决策。
Q：能否用一个数字概括，Tims天好中国在数字化上的投入有多大？
我们整个公司有20%的伙伴从事数字化相关的工作。
Q：如果用几个关键词来概括当下的咖啡市场，您怎么选？
快速的成长、极致的创新以及巨大的潜力。
Q：如果说你的承压阈值是100%，现在的压力有多少？
70%—80%吧。
Q：这些压力主要来自于哪些方面？
作为一家公司的CEO和决策者，压力来自公司战略方向，伙伴的成长和发展等。但是我有足够的信心，Tims天好咖啡未来可以成为中国最受欢迎的咖啡品牌。
来源：案例SHOWCASE（ID：LangAward）文：冯奕铭、李楠监制：万珮视觉：依洁
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