门店破800家，对话新佳宜创始人：便利店该如何找准优势？
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为什么「新佳宜=奶店+早餐店+麻辣/咖啡店」。
源自湖南的便利店品牌「新佳宜」是观察内资便利店品类结构和区域发展的样本。
以长沙为根据地，辐射长沙周边的三四线城市，新佳宜目前在湖南有800余家门店，并逐步向江西省扩张。在品类结构上，新佳宜主打「新佳宜=奶店+早餐店+麻辣/咖啡店」的门店定位，以温度商品服务周边消费者。
新佳宜便利店
图片来源：新佳宜官网
早前我们与一长期跟踪零售企业的投资机构交流时，对方就提到，因为占据更好的街边位置，门店模型天然建立在中高毛利标品基础上的便利店，近年来已经受到以性价比为代表的多零售业态——如社区团购、折扣店和品类专门店的一轮轮冲击。
在这种冲击之下，原本提供与其他零售商相同商品的便利店仅以便利性为附加值获取高额毛利的道路，已经行不通了。消费者宁肯多走一两百米，去其他业态购买或提货。
因此，便利店需要重新思考长期差异化价值，更新商品结构，做核心品类突破，才能与效率优先的性价比业态相抗衡，持续服务自己的核心客群。
在这点上，内资便利店品牌新佳宜选择为消费者提供更新鲜短保和温度更合适的商品，作为便利性之外的新附加值。这些附加值也天然具有服务属性，例如帮消费者冰一下、热一下的多温层是一种服务，现制是一种服务，提供并筛选更短保质期更新鲜的商品，也是一种服务。
凭借这些附加值和服务属性的存在，以及为提供性价比在这些核心品类上所做的努力，再叠加线上即时零售的优势，组合成新佳宜的门店模型。也使得其成为内资便利店中为数不多的、在当下仍然高速增长的品牌，在单店营收、利润以及整体店铺数量等多维度都实现增长。
新佳宜创始人伍敏谊告诉我们，他们下半年的目标是每月新开50家店，同时进入十几个四线城市，「按这个节奏，年底估计能到1000家店，明年目标是1500家到1800家左右。」
疫情带来的短暂需求红利之外，后疫情时代，市场对于小业态便利店的需求，尤其是下沉市场的需求仍然广阔，便利店行业的连锁化仍旧在加速提升，其中的格局也正在重新洗牌。
数量庞大布局分散的夫妻老婆店由于选品和抓爆品的能力上的相对短板，在零食、副食等传统优势品类上的销售已经明显下滑，被翻牌吸收为品牌便利店的加盟店，将成为一种长期趋势。
加盟的便利店也有分化，传统的散加盟面临多变的市场环境难以及时调整和管控，有10余个品牌在近两年陆续退出了全国百强便利店名单，完全依靠存量市场。
强管控的日系便利店，虽然过去几年在雄心勃勃地扩张和下沉，但也面临熟食等机会品类的增长瓶颈，高成本店型与下沉市场的适配程度等问题，挣扎于存量市场。
面对这样的机会与风险，即使是优秀的全国性和区域性便利店品牌，同样将会面临扩张节奏把控及异地市场复制的共性问题，也需要在多零售业态的竞争格局中守住优势。
针对行业现状，关于新佳宜如何找准行业定位，如何选择和布局核心品类，在品类突破上所做了哪些努力和尝试，并在门店扩张中有哪些思考，《窄播》与新佳宜创始人伍敏谊进行了一次深度对话。
关注基础性方向问题
《窄播》：后疫情时期，便利店的扩张和尝试也到了一个差不多可以回头看的时间点。新佳宜在这个过程中感受到了哪些变化，有哪些做法跟之前不一样了？
伍敏谊：变化还是有一些的。比如拿招聘来举例，有一些岗位的招聘我不是太满意，就提了要求，以后不要只找那些有所谓便利店或者零售工作经验的，而是要理解公司为什么需要这个岗位、胜任者需要具备什么样的能力。
因为现在已经过了那个单纯模仿、抄作业的时代了，时代在变化，环境在变化，顾客的需求也在发生变化。现在需要应变能力，需要逻辑框架能力，甚至是需要想象力了。就像瑞幸的酱香拿铁，专业咖啡师可能觉得这是乱搞，但它的结果是市场强烈欢迎的。
《窄播》：我们之前跟很多零售业的老前辈交流，一种意见是国内的零售还处在小学生的阶段，需要向日系便利店、国际零售巨头学习的经验还有很多。但是需要想象力、需要逻辑能力的阶段，听上去需要跨界破局。这和学习先进零售经验是矛盾的吗？
伍敏谊：我觉得并不矛盾。铃木敏文能够把日本7-ELEVEn做好，也是因为他没有认真学美国的7-ELEVEn，所谓在每个加油站旁边开家便利店的模式。因为那在日本肯定行不通，日本7-ELEVEn的成功也是他自己折腾出来的。
我理解你说的学习零售经验，更多是在细节和精细化管理的层面。但市场发生变化的时候，作为创业者和管理层，我们肯定先把方向把握好。
我们这么做，也是基于失败的教训。过了这么多年，便利店越做越不赚钱，我认为这是最大的失败。这当然有零售行业整体的原因，但是也不能因为其他家也不赚钱，我们就自己安慰自己。而且当同行做得也不好的时候，我们再把人家当老师、跟人家去学，那只能做得更差。
所以我们还是要重新审视，怎么样能服务好顾客、怎么样能赚钱、怎么样能有发展。我们现在跑下来，反而是没有便利店经验的人表现得更好一些，他们更有创造力，也没有什么局限。
《窄播》：市场发生变化时把握方向。您能不能以一个便利店的实际案例说明，变化之后哪些原有的成功经验，哪些方向性的战略布局或者产品布局，是不适用和不能被学习的？
伍敏谊：我不看好日系便利店的中食。它们本质上在国内还是卖关东煮、饭团、寿司、甜品，日本和我国台湾地区在这方面的确是做得好，很多的原创配方和专利技术，整个供应链体系，都很成功。
但是这个成功经验放在国内，放在华东、湖南市场上，它就是亏本的。因为国内的消费者不太吃这些东西。
在国内绝大部分的三四五线城市，关东煮、饭团在便利店里的品类优先级，按照销售份额来排序的话，可能排到100位之后了，战略意义很低很低。有太多比它更重要甚至重要很多倍的东西。
以湖南市场举例，全年快消品几千亿的市场，关东煮的年销售可能几千万都不到。但湖南人一年吃小几百亿的麻辣食品，喝100多亿的牛奶，几十亿的啤酒，这些才是更重要的产品。
差异化做好了，当然也可能赚钱，但没办法做规模化。瑞幸做酱香拿铁，那也是用茅台的规模带动瑞幸的规模，国内白酒的市场可能比咖啡大多了。
所以在战略层面上来讲，我们作为创业者还是要更多地去做一些基础性的思考。
《窄播》：你关注的基础性问题包括哪些？
伍敏谊：零售本身不太产出颠覆性的创新，便利店就是卖点水、卖点蛋白，再加一点高复购的酒精、咖啡因、糖，没了。
有的品牌可能热衷于给产品换包装，做所谓的自有品牌，但不过是把矿泉水上农夫山泉的包装换成自己的，没有创造实际的价值，顾客也不会买得更多。
便利店就是一个搬运工，搬运什么、让顾客买得更多，以及怎么搬运效率、让端到端的效率更高，产生剩余劳动力，也就是利润，本质上来讲只有这两个是基础性问题。
《窄播》：关于「搬运什么」，新佳宜的重点产品是哪些？
伍敏谊：我们重点做像奶品类里的鲜奶，新佳宜的销售能占到整个湖南市场总和的百分之十几，明年应该能到20%左右。我们是整个湖南市场最大的鲜奶销售渠道和最大的鲜奶采购商。
像冰淇淋的话，我们也是应该也是最大的，并且在湖南市场的优势也会越来越明显。
《窄播》：鲜奶和冰淇淋新佳宜能做到这么有优势地位，是偶然因素形成的，还是说结合便利店渠道定位上的必然性？
伍敏谊：我认为它是一个就是长期的选择和坚持的结果。
做选择已经是一件很不容易的事情。其实这个年代，所有你没有突破、没有优势的产品，都应该下架。
我们在选择的时候，标准首先是选增长性的品类，然后又能够长期做出优势。
比如说奶品，中国人喝奶是不够的，这个大家都知道，但是增长最快的一个是时间最短的，也就是鲜奶；还有一个是温度最低的，也就是冰淇淋。这两个是在整个奶品里面，持续交叉增长的产品。
新佳宜便利店
图片来源：小红书@无忌无忌你快跑呀
当然，常温奶市场也有几千亿，湖南也是小百亿，但是很难做。我们也做过很多的尝试，感觉就是白干。因为这个拼多多做得很好，兴盛优选也做得不差，我们没有道理做得赢他们。
但是像鲜奶，温度和时间非常重要，拼多多这种常规物流肯定不行，兴盛优选和折扣店也做不好。
所以这无非回到两个问题，就是这个品类顾客需要使用什么渠道，然后这个渠道如何用最经济的交付成本，让顾客获得最好的消费体验。
我们在交付成本上投入很大，我们自己买地建物流中心、建物流公司、搭物流自动化和信息系统。到现在，我们所有门店的低温产品已经全部能做到冷链日配。
内资便利店很少能够用自己的供应链体系去做这些事。日系便利店都是喜欢外包，找日本人和台湾人来干，很多内资便利店也这么学，但是一旦做规模的时候，外包还是有很多不方便的。
所以在这个过程里，怎么样把反规模效应转成正规模，还是要做大量长期价值的坚持的。
核心品类如何突破
《窄播》：新佳宜是从什么时候开始看到奶品类可以作为一个规模性的品类去发展，然后去做布局的？
伍敏谊：在2017、2018年的时候，那会儿互联网的新零售都在烧钱，我们的日子也不好过。我们就在想，目前的这种品类结构和销售模式，你对顾客的价值到底有什么，沉淀下来的到底是什么？后面我们就在奶品、槟榔上面多尝试。
现在回头看，我们一般是用三四年的时间去积累一个品类，都会提前看数据和做一些准备。我们的品类战略，就是奶品从鲜奶往低温奶、冰淇淋这几个方向去走，然后像复购率高的一些商品，除了麻辣之外，在低温短保的鲜啤以及现磨咖啡上面，去做些尝试。
《窄播》：战略品类是有数量级的吗？会不会重点品类大概就那几个，有天花板的限制？
伍敏谊：我觉得还好，中国市场确实是人口多、市场复杂，变化的时候就有机会。
还有一个因素是，中国的快消品，性价比其实还是很低的。国内制造业发达，在生产端，假设一个小时可以生产100瓶，但是实际上在购买的时候，人均每小时的收入，可能只够买1瓶。这中间就有巨大的问题，还有99瓶到哪里去了？
所以我们也在看这个市场。像鲜啤、现磨咖啡这些东西，它本身的生产成本其实很低，说明就像当初的服装一样，它们的加价的倍率太高了。原材料成本和顾客实际购买的价格之间，可能有3倍、5倍甚至10倍的差距。
背后的原因，可能是包装成本太高，可能是营销投入太大，可能是物流损耗太大，可能是贪腐太严重、有人在中间拿回扣了。解决其中的某个问题，就能够获得当中的一块利润。当然也可以把这部分省下的利润让给消费者，那消费者就会多买。
还是拿鲜奶举例，便利店的鲜奶，正常情况下折合下来要三四十一升，但实际成本也就三四块钱一升。中间这二十多的差额打下来确实有难度，但是我们拉通了量之后，按照原来一半的价格卖给消费者，也获得了消费者的认可，他们就愿意翻倍地在我们这里买。
《窄播》：鲜奶打掉了哪些中间环节？这种打掉中间成本的思路，目前新佳宜有哪几个品类的尝试或者是布局是以这个思路在做的？
伍敏谊：鲜奶我们全部是全国一级代理商，也是湖南鲜奶最大的代理商，中间就省出了很多代理商的成本；第二，物流我们是买地自建的，也不需要进外部的物流公司去承接了；第三，有一些单品我们会包干，价格基本上只跟成本有关，一些乱七八糟的费用就不会摊在产品成本里面了；最后，我们也会跟工厂做一些定制。
鲜奶还是比较难做一点，时间、温度、空间的管理，要做销售预测，要全程冷链物流温度可控，只有这样品质、效期和损耗才能控得住。
啤酒相对来讲我们做得比较简单，我们认为酒的唯一核心成分还是酒精，就是淀粉类原材料。尤其是鲜啤，消费者本身就不太在意品牌，成分也就是水、一点点酒精、一点点啤酒花和活酵母，生产成本一升也就几毛到一块多钱。但在商超买要到十几二十几，在餐饮店甚至能到50、100。
那我们作为创业者就要想着去做点优化，怎么能让鲜啤的口感和品质比工业啤酒翻倍的好的同时，价格还能和工业啤酒差不多、甚至低一半。
《窄播》：这也让我想起一种说法，零售渠道正在向制造型零售商去转化。有的是用自有品牌的逻辑，有的是用供给侧改革和效率提升的路径。新佳宜也是在往这个方向去的吗？
伍敏谊：方向上是差不多的。方向也是对的，只是大部分不太赚钱的公司，还是缺少一些自己的想法，他的做法不是基于自己的理解和思路去做的，而是因为听说别人在做自有品牌，所以它也要做自有品牌；别人要提高自有品牌的占比，所以它也要提高自有品牌占比，因为投资方都这么看。
但是回到基础的问题，做自有品牌是为了提升销售、提升利润。而实际情况是，现在很多零售企业做完自有品牌之后，增加了一堆库存和耗材，增加了一堆交易成本，然后把交易链条变得更复杂，没有创造真正的价值。
《窄播》：所以新佳宜的思路，是首先明确基础问题是什么，其次明确基于那个基础问题发现的机会是什么，然后这个机会能不能反过来去解决实际问题。
伍敏谊：对，因为我们做得时间长，前期也走过一些弯路。只能说不赚钱的时候，就想办法赚钱，品类单店销售上不来，就要想办法做出更好卖的单品。
学别人的经验时天花板很低，因为你永远没办法超过别人。
从单店的日销水平来讲，我们的低温奶、早上热食和一些高复购的东西，占到了整体的一半左右，线上的外卖也占到了小20%。我们的平均日销，在内资便利店里面还是比较有优势的。
但是我们规模还是比较小，所以也在想办法，能不能让门店的开店节奏更快更好。整体的思路上也尽量不局限于用零售的或者便利店的解决方案，不然其实很难有一个真正的突破。
我认为整个零售格局，未来三年的变化可能会远远大于过去10年甚至20年的变化。
《窄播》：从新零售或者是互联网出现以来，对于零售的冲击和改造就一直在进行。为什么是变化会集中在未来三年？
伍敏谊：更多还是我们自己的体感。
华中市场或者全国市场看下来的话，有些传统零售巨头下滑得非常厉害，可能只剩疫情前的10%、20%，份额基本上已经可以忽略不计了。社区团购在疫情初期势头很猛，但后面也下降很多。
以前大家会认为日资便利店会做得很好，实际上现在跑下来肯定也是不尽如意的。有的门店增长停滞，有的日销水平在下降。
包括之前内资便利店势头很好的品牌，在疫情前业务模式、模型和品类结构基本上就定下来开始复制了，但疫情时候的变化，迭代没跟上，所以日销也在下降。这两年的零食折扣店像零食很忙和赵一鸣零食，增速很快，也给到便利店很大压力。
就便利店而言，目前新佳宜的增速肯定是比较快的，大概是50%到翻倍的增长。我们的重点品类，像提到的一些鲜奶、冰淇淋、酒精、咖啡类的，连续三年也都是翻倍增长。
异地复制和加密扩张
《窄播》：新佳宜在湖南市场的表现很好，接下来要继续扩张，在湖南试验的这些品类和模型，它适合复制到其他地区的市场吗？
伍敏谊：我们现在主要是往江西走。
国内市场还是很有特点，广东便利店的市场是湖南的7倍，湖南市场又是江西的3-4倍。所以我们也还算运气比较好，在广东我们的规模就太小了，在湖南还能勉强凑合着。
江西因为总量比较小，我们扩张的时候，就沿着湖南跟江西交界的三线城市，一个一个往那边铺。虽然常温商品可能还是本地品牌更被消费者习惯，但我们到那儿的冷链占比很高，能到40%，低温奶、鲜食、早餐、咖啡，都是优势商品。
异地扩张就像一个放大镜，我们原本的弱势品类会更弱，但优势的地方也会变得更优。下线城市的冷链基础现在还是很薄弱，有的也只能卖点冰淇淋，日系便利店也下沉不下去。新佳宜这几年的增长也主要是靠这些有温度和复购高的商品来支撑。
整体上，江西的下线城市情况和长沙比，租金只有长沙的一半，人工成本也只有长沙的60%-70%，所以虽然日销水平差不多，但单店盈利方面远好于长沙的盈利状况。
《窄播》：提供鲜奶、鲜啤、冰淇淋，价格又有优势，它似乎是新佳宜的核心竞争力。从这个角度，新佳宜更像是几个杀手品类的集合，而零食很忙是聚焦在零食这一个品类。
伍敏谊：零食很忙真的做得特别好，创造了这个业态。
零食品类在便利店一天只能卖个千把块钱，零食很忙直接给加了一万块钱上去。它不是说翻一倍，翻一倍没用。我经常听人家讲说，他们业绩多好多好，增长了5%、10%，其实（这种好）都是假的，都是忽悠自己。
零食很忙是真的有破坏力，零食一天卖一万块钱多，然后搭配其他东西再卖个两三千，日销就是一万二三了。
新佳宜一直以来就是想把长期的、基础性的商品，做得更深一点，然后往下沉。如麻辣类、酒精类、咖啡类，然后早餐热食，叠加外卖份额，贡献我们日销的大头。
因为，我们仅仅靠一个低温领域，短时间没办法做到翻十倍，那就用两三个品类想办法做到。但目前这两三个品类已经大于夫妻老婆店或者普通便利店的销售和利润了。然后再搭一点打酱油的商品，起流量附带的作用。
而且这两三个品类可能还是变化的，因为消费也是在变化的。新佳宜差不多两三年培养一个品类，腾挪空间和交替感也还需要灵活性在。
《窄播》：外界对于新佳宜的一个印象也包括SKU精简，这可能也是重点品类销售占比高的原因之一。在精简的过程中减掉了哪些品类？
伍敏谊：新佳宜现在实际的SKU大多数在1000-1400，越下沉单店面积越大，可能能到1500。比一般便利店肯定是少一些，但是也不敢太少。因为还有很多不可控的因素，比如外卖平台的算法，SKU的多少会影响到我们的流量分配。
我们减掉了不赚钱的东西，减掉了对顾客来讲我们没有优势的东西，能不做的品类，尽量不做。这些话说起来容易做起来难，每个人都知道很多SKU肯定没有给门店带来利润，但是大家依然还是会做很多SKU。我们也只是说尽量克制。
中间也会有很多跟厂家的博弈，或者是一些矛盾，我们最终还是坚持做自己。长期能做出优势的SKU，要么更好，要么更便宜，最好是又好又便宜，不然的话这个品类就成不了。
《窄播》：我们的交流中您也一直提到新佳宜外卖占比还挺高的，这件事对新佳宜来说很重要吗？很多业态会控制外卖占比，因为越高越影响盈利能力。
伍敏谊：我其实想过，我们的顾客到底是谁？应该怎么样去服务他？
叫不叫便利店其实没关系，我们就是卖快消品的，解决顾客的即时需求。不管顾客是在路上、在家里、在办公室，只要他有即时的需求，新佳宜就应该去服务他。我认为外卖长期来讲还是非常有价值的，并且到家业务确实是不可逆的，也在持续地增长。
我们也在抖音上卖券，咖啡券、冰淇淋券等等，量也挺大。线上卖券、门店核销的交易链路我们也是有优势的，因为我们的店就在那里，门店核销也带来了更多的来客数，多一些连带销售。
在线下的零售市场里，我们高频的主要竞争对手就是品类杀手专营店、折扣店，还有一部分商超和便利店。这种竞争延续到线上，零售折扣店的成本结构支撑不了线上运营，他们的库存也不准，所以他们很难做；其次我的SKU比品类店更丰富，外卖环境里面一站式的购物需求还是很重要，所以新佳宜也比品类店更有优势。
剩下商超和便利店，如果在长沙市场，那外卖竞争其实挺激烈的，特别是白天，盒马、山姆、夫妻小店都在做。但到了晚上，新佳宜是绝对优势，我们是24小时的服务，网点也是最多的，提供的还是综合性、多温度的品类。
在下线城市，从供应和库存管理的角度，不管白天和晚上，我们都有优势。去到一个新的三四线城市，基本上三个月之内，新佳宜的线上销量就跑到前面去了。
整体上我们线上的增速比线下增速还是快一些，100%多的增长肯定是有的。
《窄播》：我们接触到的一些即时零售从业者，他们会认为疫情之后即时零售的增速和消费需求下滑非常明显，但新佳宜的线上增速这么看还是很快。
伍敏谊：对，新佳宜的整体线上增速我觉得还算好，比如夜间增长还是可以的。可能因为我们24小时营业，还是会和一般情况有些区别。
《窄播》：长沙也是美团即时零售第一个试点24小时外卖的城市，这跟城市夜生活的丰富程度应该也有关系。
伍敏谊：是这样的，美团说整个长沙的夜间外卖在全国也是比较头部的，我们自己的数据，外卖订单也有差不多接近一半是发生在晚上的。
新佳宜在0点到7点的销售额，线下线上加一起，夏天有2000，冬天也有1000大几。
我们新佳宜的加盟店之所以能比松散加盟的或者夫妻老婆店的销售明显要高，甚至能翻倍，也是因为我们能提供的冷链商品、高复购商品和夜间销售及外卖，这三部分给他们带来的涨幅很高。
便利店的生意可能看上去不那么好，比如隔壁零食很忙一天500单，看上去生意爆满，但便利店一天500，好像没啥感觉。因为他们的销售集中在下班时段，下午5点到晚上10点，5个小时占大半，但我们是24小时极度分散。
《窄播》：这跟你在卖什么东西，以及你客群的消费习惯是什么样的，都有关系。
伍敏谊：对，就像我们现在早餐的占比也越来越大了，早高峰的热食类和咖啡类产品也能卖到千把块钱。
我们平常卖咖啡还是没有专业的咖啡店做的好，但我们早餐必推咖啡，早餐的咖啡渗透率是很重要的一个指标，搭配其他热食做套餐组合。
原来我们也认为我们应该做中式早餐，但实际上跑下来不完全是这样子，因为性价比比不过街边小店，而且它们是现做的，更好吃。我们只能做到快速干净、中西结合、价格不贵，还是要因地制宜，量力而行。
《窄播》：但是现在咖啡市场也在开始叠加各种早餐的品类了，像Manner和Tims的羊角包和贝果，背后中粮之类的供应商也非常成熟。
伍敏谊：做咖啡我们肯定做不赢它们，但做早餐我们还是有信心的。在冷链日配都做不到的情况下，咖啡店要做好早餐还是难的。
《窄播》：接下去新佳宜的扩张节奏计划是怎样的？
伍敏谊：我们下半年的目标是每月新开50家店，四线城市也会新进十几个。按这个节奏，我们年底估计能到1000家店，明年目标是1500家到1800家左右。
我们的物流和供应链，一期现在的能力是冷链日配2000家，二期年底开工，又投了几个亿进去，计划支持4000家店的量，配送辐射范围300多公里。
配合我们的配送能力，省份上还是加密湖南、逐渐渗透江西。目前国内便利店大部分也不是太赚钱，所以我们先把一个省做得更透一点，市场稳住了、优势打磨好了，后面再复制的话，相对来说会更好做一些。
未来我们还是很想进广东的，广东的便利店市场太大了，广东的第一名就是全国的第一名。如果真的要往全国头部这个方向去走，广东市场还是要拿到很大占比才行。
提示：* 本文经窄播授权转载，不代表FBIF立场。原文标题《低价折扣时代，便利店如何重新找优势》，转载请联系出处。
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