人性如何靠目标管理，创业公司如何设计薪酬？ |【亿万低调出品】

华为创始人任正非说，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”但钱到底怎么分，其实是一门技术活。

创业公司在高速成长的过程中，需要不断地引入人才。这也就意味着，原有的薪酬结构会失效。创始人在做薪酬设计时，往往会遇到很多问题。比如：

● 公司发展到多大规模需要做薪酬设计？薪酬设计的主要目的是什么？

● 公司从30人发展到500人的过程中，不同的阶段，会遇到哪些薪酬问题？如何用发展的眼光来建立薪酬体系，以满足公司不同阶段的需要？

● 如何制定职级晋升以及相匹配的薪酬标准？如何做到有一定灵活度，又不打乱薪酬体系？

● 创业公司发展快，老员工不一定都有期权，但又不是所有人都适合授予期权；同时，公司后续需要引进的核心人才不开高薪挖不到，怎么保证新老团队薪酬上的公平性？

● 除了期权和工资，还有哪些激励方式？既不提高过多成本，又能更吸引高管？

● 如何设计销售总监或销售VP的奖金方案？是提成制还是年薪制比较好？

……

基于这些问题，亿万组织了一次关于“薪酬设计”的私享会，邀请了人力资源管理专家顾宇飞进行分享。顾宇飞有着15年人力资源管理从业经验，曾在多家专业咨询机构和大型互联网上市任职，并且辅导过众多早期公司。

在这次活动中，顾宇飞从职能设计、薪酬设计、销售激励设计这3个角度剖析了早期公司如何设计薪酬结构，希望能给你提供一些启发。以下，Enjoy：

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公司发展到多大规模需要做薪酬设计？

公司发展到多大规模需要做薪酬设计？这是一个困扰很多创始人的问题。

对于少于50人的初创公司来说，应该把主要的精力投入到产品和商业模式上，先解决生存问题。在这个阶段，不需要结构化的薪酬设计，最好的薪酬制定方式就是一人一议，case by case。

当公司人数达到100人左右，处于增长性较好，资本注入充足的高速增长期时，就要开始进行薪酬设计。在这个阶段，薪酬设计更偏重于期权设计和制定简化的绩效考核体系。同时，这一阶段的公司还需要着手建设合理的职级体系，以保证组织结构的灵活多变。

在公司人数达到几百人，处于增长性和盈利能力都很好的高质量增长阶段时，薪酬设计就要偏重于传统的薪酬体系和特色福利体系的设计。同时，还要建设更为科学的绩效考核体系，进行基于量化分析的人效管理。此外，还要通过职级设计来保证组织结构的稳定性和灵活性。

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为什么职级设计是薪酬体系的基础？

如前一个问题所述，公司一旦进入到需要薪酬设计的阶段，就要先设立相应的职级体系。

因为职级设计是管理系统的基础。对员工来说，职级可以给员工清晰的成长阶梯和晋升路径，设定明确的发展目标和预期。清晰的职级体系可以让员工对公司更有归属感和方向感，提升员工的稳定性。对公司来说，职级可以反应岗位在组织内的贡献价值，解决诸多内部公平性的问题。

需要明确的是，职级体系和互联网公司推崇的扁平化管理并不矛盾。扁平化管理的目的是减少汇报层级，提高沟通效率和决策速度。职级体系更多是确定不同岗位的价值，进而根据岗位价值给予相应薪酬的划分方式。

所以，在设计薪酬体系之前，需要先建立职级架构体系，依据岗位价值评估工具进行职位评估，形成反映职位价值的职位等级。

IPE是一个很好的岗位价值评估工具，它可以帮助公司，从“影响”、“沟通”、“创新”和“知识经验”四个因素的十个维度来评估不同岗位的价值。

设置好职级体系后，在此基础之上，再进行薪酬、绩效、晋升管理的设计，才是合理的。

职级越低，岗位标准化程度越高，变动薪酬比例相应比较低。反之，职级越高，非标准化程度越高，变动比例相应较高。

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如何制定职级晋升以及相匹配的薪酬标准？

确定了职级之后，需要明确市场上该行业和职级的整体薪酬水平，依据市场平均水平，制定相应职级的薪酬，即薪酬的中点值。

因为，优秀的人才总是稀缺的，公司需要确保自己开出的薪水对应聘者而言具有足够的竞争力。

需要注意的是，每个级别的薪酬并不是固定不变的，而是需要有一定的浮动区间（如30%，需依据行业薪酬变化的极差而定），这个比例可以称之为薪酬结构的幅宽。幅宽的设定和调整可以解决公司支付能力与竞争力平衡的问题，也是保证薪酬内部公平性的关键。

幅宽的设计，需要从岗位价值、能力经验、人员分布和结构升级四个角度考虑。

从岗位价值的角度，高一级别幅宽的中点值理论上需要高于低一个级别幅宽的最大值。因为，中点值代表人岗的完美匹配点，诠释了岗位价值所在。

从能力验证的角度，相邻两级应当有一定的重叠度。因为低级别优秀人员晋升到相邻高级别，可能会发生不胜任的情形，可以让其晋升后的薪水处于高级别的中等偏下区间。

同理，专业人才转管理岗，可以考虑设计过渡性津贴，以降低不成功的风险。

从人员分布的角度，薪酬结构的幅宽要满足现有员工在各自所属的薪酬带中呈现近似正态分布的状况（或者围绕中点值的均匀分布），保证大部分员工均被纳入所属等级的薪酬范围。

从结构升级的角度，当薪酬结构的分布打破了正态分布，即大部分员工的薪酬均分布在薪酬带的上半区，且有一些员工由于薪酬水平已经靠近最大值无法再调薪，可将薪酬结构整体向上平移，直到再次呈现围绕中位值的正态分布。

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创业公司出现“薪酬倒挂”怎么办？

创业公司发展快，往往会出现新人比老人贵的“薪酬倒挂”情况。老员工不一定有期权，同时也不是所有员工的表现都应当加薪。

解决薪酬倒挂问题的最好方式是——在招聘阶段就学会放弃。如果候选人的能力远远高于岗位要求，且短时间内公司无法提供与其能力相匹配的岗位，这些候选人加入后也会很容易离开。此外，他们的薪酬水平也会对薪酬结构造成冲击。

如果将新人高薪招了进来，那就要思考，如何运用绩效考核做好调薪工作。

如果新员工没有超过老员工的绩效水平，那么，新员工的薪酬涨幅要低于老员工。

如果新老员工的绩效相同，那么，薪酬较低的员工涨幅较高。

如果新老员工薪酬水平本来就相近，那么，绩效高的员工，将获得更高的涨幅。

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如何摸到销售的底，如何激励他们？

对很多To B创业公司来说，销售激励体系是薪酬设计的重要模块。

销售激励的目的是提高整体销售能力，因此，在设计销售激励体系时，以下几点需要注意：

 ▌应该明确销售激励的目的，最应该保证的是Top Sales的积极性，要让他们始终保有荣誉与地位。

销售总监或者VP的销售激励方式通常有两种形式。一种是，他们有明确的个人销售业绩，采用与销售人员一样的销售提成机制；另外一种是，采取年薪制度，销售leader只为公司或者组织总销售业绩负责，不承担个人销售指标，采用年薪制或提成，同时考虑是否附加年终利润分享计划，充分激励他们的积极性。

 ▌销售的梯队一般根据销售的业绩来划分，业绩越好，销售提成的点数越多。为了保证持续的激励效果，提成点的设定应当遵循边际收益递增的原则。比如：100万以内销售额的提成为2%，100万-200万销售额的提成为3%，200万-300万销售额的提成为5%。

在设置销售体系时，要让每个梯队排名靠前的销售有机会超越当前梯队，进入下一个提成区间中，以此激励。

  ▌销售激励要能引导业绩增长。如果需要强调新品或地区的销售结果，应通过组合拳，在考虑支付能力的基础上，在绩效上进一步刺激。

比如说，销售员A销售了100%的老产品，提成金额为10w，销售员B销售了60%的老产品与40%的新产品，其提成金额可以乘以一个大于一的系数，例如2.0，即该销售员B的提成金额为10w*2.0=20w。这一策略，就是向销售员们明确公司鼓励大家销售新产品。数据建模可以实现任何比例都能计算出这个乘数。

 ▌销售激励设计原则，需要遵循公平性与激励性。

一般情况下，销售业绩=流量（资源）×转化率×客单价。原则上来说，公司提供给每位销售的资源都是有限的。在公司提供同等资源的情况下，获得的转化率和客单价更高的销售效率更高，获得的转化率和客单价更低的销售则效率较低，更多的是靠苦劳。

销售=苦劳×效率。在设计销售激励原则时，苦劳和效率都需要兼顾，让苦劳的人得到公平，让效率高的人得到更大的激励，使其主动去挖掘自己的潜力，以进一步促进业绩增长。

以上，是亿万“薪酬设计”私享会的部分内容的节选，我们选取了薪酬设计中创业者们比较关心的几个问题，希望能给你提供一些启发。

我们希望通过这个栏目能够给创始人们一些启发，也秉承“实战”这个原则在这里提供了一些可能可以去尝试的方法。当然，这个世界上永远没有一劳永逸的解决方案，我们能避免踩坑就不错了。这也是“我们找有经验的人，把自己过往做这些事情得到的经验告诉大家，共同讨论”的初衷。

真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易，但也是不得不做的为数不多、正确的事。 

 在亿万，我们还讨论了这些问题 

如何在薪酬设计上解决研发与销售的打架问题?

如何激励销售总监或者VP？

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业务快速增长，如何提升组织能力？

融资必须要做收入但行业销售门槛高，怎么办？

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如何规划现金流和预算？怎么看待效率与效益？

夕阳行业怎么靠效率取胜？

好的CHO怎么帮助公司找人留人发展人？ 

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