极米钟波：创业的至暗时刻，正是倒逼自我进化的时刻 |【亿万笔记】

本文源自极米科技创始人、董事长钟波在亿万创业营四期“战略”模块的分享，感谢钟波老师对自己创业之旅的坦诚回顾，涉及到战略调整的复盘、至暗时刻的反思和自身进化的诸多经验总结，大家可以从中了解：

1、 创业者的自我进化与成长的根本驱动来自何处？

2、 商业模式等重大决策的判断应当从哪里寻找依据？

在投影和激光电视赛道的创业过程中，有太多强的竞争对手，遇到太多的坎坷，中间有过很多的至暗时刻、犹豫、抉择，最后我们尝试慢慢走了出来，取得了好的结果。今天我把亲身经历和反思分享给大家，相信大家作为企业的创始人，能体会这些经历和感受。

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1%的机会，100%争取

我想先从创业者的自我成长说起。在我创业之初，我和你们一样面对过很多困难，供应链的、营销资源的、人才招聘的。说实话我们自己一度非常纠结，不知道前面路在何方，会走向哪里。万幸，到今天，虽有磕绊，但基本都解决和克服掉了。

所以，站在当下，回望当时，我也会思考创业者到底有没有天生应该具备的基因？总结起来，有一点特性是我在自己的团队还有自己身上看到的，就是要有强烈的进取心，用一句话来概括，就是哪怕只有1%的机会，就会100%去争取。极米在发展的很多时候，我们都觉得没有机会了，但多次抓住了很细小的机会去尝试，最后取得了一个好的结果，而这些好的结果在极米的发展过程中，都是非常关键的。

举一个例子，我们作为创业公司，早期希望我们的投影仪除了非常好的图像以外，一定要有好的声音来匹配，我当时提出要用全球最好的音响配套。那会儿在我的认知里，最好的音响就是哈曼卡顿，因为宝马车用的是哈曼卡顿。我们尝试了各种渠道和他们联系，但根本不理我们。最后，我们带着产品去了哈曼卡顿在中国的总部深圳办公室，给他们做了展示，他们觉得产品还真的很不错，最终达到了初步合作。这款产品（极米Z4X）也最终成为了当年投影销售的畅销款，同时也获得了iF奖、红点奖、CES最佳创新奖。

我想说明的就是一些事情看起来完全不可能的时候，你再去试一下，还是有机会的。像哈曼卡顿的合作大家觉得完全不可能，一个初创的团队，怎么可能和国际顶级的音响去合作呢？但是我们仍然去试，其实这样的关键点如果这不成功的话，很可能就没有后面了。

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反思创业初心，倒逼自我进化

2014-2015年，我们侥幸获得了第一笔融资，不太知道怎么花，就花10万块钱办了一个小型发布会，得到了媒体很多的报道，也得到第一波用户的抢购。但一下子卖出几百台后，热度过去，我们又回到了早期的水平。

当时我特别纳闷，当时一些产品经常说一来就抢着预约几十万台嘛？我都憋足了劲想要生产几万台一飞冲天的。结果为什么会是那个样子呢？我们拿到了千万级的投资，反而不知道这个钱该怎么用了。拿去备货吧，没有那么大需求；拿去打广告吧，一是心疼，二是也不知道怎么打广告，三就是怕打出去就没有回报。

作为一个做产品的公司，接下来该怎么办？ 

一些北京的朋友帮我们出主意，有没有办法让咱们极米一朝得名天下知，能够成为一个著名的品牌。大家出了很多的主意，但是回头来看都是不靠谱的。比如去想办法炒作，去刷屏、刷爆朋友圈。比如让你拿钱赶紧去刷数据，然后赶紧去融第二轮和第三轮，不断的融资消息会让资源不断向你聚集。当时我们听了这些馊主意，说实话作为一个渴望成功的人来说，一度也是相当心动的。

我当时就在北京租了一个旅馆的小房间，天天撸串听他们讲这些方法或者馊主意。他们形容我当时的状态就是面色灰暗，听到一个idea的时候就会两眼放光，然后过了几个小时或者过了一天就又陷入苦闷。因为你钱也花了，各种的方式也试了，但仍然没办法把品牌打出去，你不知道该怎么做了。如果问什么是至暗时刻，那个时候就是我的至暗时刻。

但是实际上我现在才发现，其实那个至暗时刻的阶段就是我面临着第一次的自我进化和升级。既然我们的初心是想要做产品，那为什么我们拿到投资以后，就膨胀了，那么急功近利地想要成功呢？一个月以后我回到成都，我想既然我只会做产品，那就专心做好产品。

这一段时间在整个创业过程中，给我的印象是最深刻的，因为很多创业者也是走在了这一步就消失了。这个时候对我来说也是非常大的一个转变，因为这一次我接触到了不同的圈子，不同的人，也对创业有了更多的思考。在犹豫中，在很多诱惑的面前，在有很多捷径的时候，难免膨胀。但那个时候我们回归了要做好产品，这是一个非常重要的心态转变。

至此之后很多人问你和竞争对手有什么不一样？我觉得最大的不一样就是从那时开始的。我们知道了做好产品的才是王道，只有产品方面一步一步的积累，才有赢得市场。

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创始人就是要走出舒适区

我的第一个转变就是从工程师怎么到产品经理。后来还遇到大家在创业过程中可能也遇到的疑问，要不要做创始人自己的品牌？

创始人打造自身品牌，可以节省很多的广告费。但我作为一个理工出身的工程师，对此其实是非常排斥的，因为不擅长抛头露面，也不知道怎样去做。但是实际上你一旦踏上了创业之路，你的背后就是你的团队、你的投资人，所有人的期望都在身上，你不会也得试着去学、试着去做。

所以一有什么曝光的机会，只要是能说两句极米的好，我就拼命地去争取热度和流量。比如我参加《非你莫属》的节目，好像挺风光地坐在那里，但那是需要我头天晚上飞到北京，一大早就去摄影棚，在棚里坐到凌晨两点钟。而且节目里你一定要抢话，注意力需要非常专注。因为如果不去抢不去说，你就白坐了一天，最后节目剪出来，可能就没有你的镜头。所有这些努力，只是为了要让极米被更多人知道，能够在节目里说出那短短几个字的极米广告词。

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战略上不要被带节奏，要找到自己的坚守

经历了工程师到产品经理的转变，我最后必须还是回归本质去思考商业模式，思考整个企业怎么做。

有一段时间出现过很多种商业模式的探讨，其中最著名的就是硬件免费的逻辑，通过融资迅速扩大规模，前面不赚钱，而靠后续服务赚钱。那么硬件免费这个商业逻辑是否成立呢？当时我们Z4X的产品众筹破千万，实际上才卖2500块钱，毛利只有5%，是不赚钱的，这又如何能支持研发和各种投入呢？ 

这个时候我们到了非常关键的时间点，我们陷入了很大的一个自我否定，整个团队也还是有一些不同的声音。大家觉得精力不够，觉得没有未来。

这时我们高管开了一次大会。我提出最重大的一个调整，就是说我们必须要提高毛利率。假如说你的东西足够好，你宁可放弃规模，也不选择更低的折扣。

从用户的角度，这是更关键也更简单的一点，假如说一个硬件做得不好，凭什么免费大家就会喜欢呢？这中间就有一个悖论，如果你硬件做得足够好的话，硬件其实也是可以赚钱的。并不妨碍你硬件赚钱以后，再去赚软件和内容的钱。用户决定用你不在于是否免费，而是整个产品是否能给他带来价值。这个价值除了产品实际的价值，他还应该有品牌的价值和情感的价值。

虽然这样做可能市场份额会掉下来，但这样的商业模式是健康的。有了利润之后，我们可以再继续投入研发，我相信用户会认同我们，我们的市场份额也会逐渐扩大。

这次会议是我们商业模式的一个很重大调整，最终结果是在第四季度达到年度目标，规模也仍然没有掉下去。2020年我们提交了上市材料，才有了2021年的顺利上市。那个关键点我们做对了什么呢？就是我们开始更本质地去思考毛利率、净利率、ROE这些东西。

● 保护合理价格体系

有的同学会问，怎样提升毛利率，怎样提价？其实这和提价是不一样的。

以前我们的产品上市首发的时候，大家按照惯例打很低的折扣，很怕大家不去买，不去抢。这个惯例其实是不对的。你会看见好的品牌，比如说苹果、戴森都不会低价，首发你能抢到就不错了，为什么我要降价呢？所以我们把盲目的打折促销那种走捷径的做法砍掉了。

一上市我零售价四千九，双十一最低便宜一两百块钱。盲目的打折，只能换来突击的指数上升，但平时大家又在等着你打折，打乱了自身的价格体系，其实这是非常不好的。

我们觉得我们现在在座的企业家假如做To C消费品的时候，一定要理解到一点，你的成本和你的定价完全不应该是一回事。我们通过几年的打折幅度收紧，我们的毛利率逐渐上升了，用户对口碑也越来越好。你会敢于真才实料做更多的好的东西。否则为了寻求盲目的低价，就会陷入恶性循环，研发不敢投，品牌不敢投，最后产品越做越烂。

● 战略性放弃低价低配产品线

在2018年、2019年，许多厂商进来做低端的投影产品，成本可能在一千左右，它补贴到999，大型渠道一年卖了几十万台，其实这些都是非常危险的。对行业有摧毁性质的做法，盒子就是这样被摧毁掉的。

市场证明最终还是要回归到产品本质，你产品要够好才行，所以我们会战略性地把价格低且效果差的那种投影产品线砍掉。

有时候选择可能比努力还要重要，但是并不是说不要努力了，任何的选择都是你对这个行业进行了解和思考，你才能做出正确的选择。

● 深耕海外运营，建设全球性品牌

我们的愿景是成为一个全球的、受到消费者尊重的创新品牌。所以说怎样从中国走出去，是摆在我们面前的一个课题。其实我们在跨境电商也走了很多弯路，我这就简单说一下。跨境电商分为几个阶段或方式：

第一个，在早期的时候像飞利浦有很多大牌都会找到我们，问我们要不要ODM，要不要贴牌。其实很多公司都是从这样慢慢做大，赚到第一笔钱然后做自己的品牌的。

第二个，是以亚马逊为主，就是放到店铺上卖，跟国内的淘品牌一样。先在线上打品牌，然后慢慢去做自己的产品。很多人也是这么做。早期这样是比较好的，但是中间会面临到转型，这次亚马逊事件导致很多这种的公司破产。

第三个，就是像国内一样好好开发布会，好好地找本土团队去做产品，做宣传。

我们早期其实是用的第一种方式，有人要货，我就给他。要售后，我给你备品。要价格优惠，有阶梯定价。前面出货很快，也没有怎么用心，就铺到了很多的地方。但整个出货量不大，可能一年也就小几千万的样子。到了一定瓶颈以后你会发现再也上不去了，因为出去的服务不好，口碑不好。而且互相竞争，大家也不愿意深入投入。你都不愿意投入，别人为什么会愿意投入呢？就做不好。

我们在日本就换了第三种做法，我们和本地的团队合作，去电视台打广告，做各种宣传，取得很大的成功。当地甚至很多明星互相赠送生日礼物都会用我们的产品，但是他不知道这是中国人做的，他们会以为是日本的创新产品。

所以这也是我认为未来的产品出海应该采用的方式，如果有愿景要成为令人尊敬的全球品牌，就要这样做，当然这也需要有一定的实力，去深耕各个环节。

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坚守初心与长期主义

我分享的核心，其实还是一个企业家、创始人自己不断进化的过程。进化的一个基点是不忘创业的初心，就是说所有的角色的扮演，都是为了让自己的创业取得成功，所有的目的都是为了实现你当初创业的那个梦想。

这个过程当中很容易走向岔路，从你拿到第一笔融资，还有中间的你可能受到很多的诱惑，想去做很多不同的尝试。所有这些事情做与不做的判断标准，首要一条就是你的初心。

除了对自己初心的长期坚持，对客户更应该要保持长期主义，你的商业本质是为客户去创造价值，你任何的选择，如果不给客户创造价值，只是为了商业数据短时间好看一点，那从长期来看，你都一定没法取得成功。

受限于分享的私密性和到课同学的权益，部分分享内容不再放出，本文约为完整课堂分享的四分之一。

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