关于培养人的方式，过去我想错了
最近常与同行伙伴探讨会议行业，提起FBIF这几年的成功与增长，大家普遍认为尽管有了方向与清晰的模式，但更重要的还是执行的人。一个团队里有一个死磕的人已经不容易，但我们的团队里，同时有多位。我们走过的路径和模式，很难复制。
其实，对于Simba而言，实际也是如此。我们也想找到Bill这样的销售，也想找到贝拉这样的策划，复制创始团队，但都没有成功。所以，想重复原有的路径，在我们内部，也显得困难重重。
当然，这些年Simba陆续加入了一些在其他维度上死磕或者在某些维度上能力极其突出的伙伴，例如，请嘉宾效率极高，比贝拉还更坚持的Jean。但对于人事而言，每个人都如此的不同，可遇不可求，我们根本不可能再招到下一个完全一样的人。
然而，对于公司的发展，团队、模式必须是可复制。如何让一支较弱的队伍战胜强大的队伍？复制“高手”是难题，但却必须攻克。
本文尝试回答为什么我们无法复制最顶级的员工，以及，我们可以通过什么样的模式来代替。
一 50个普通的员工，也抵不过一个顶级的员工
乔布斯：“50个普通的员工，也抵不过一个天才的员工。”
在会展行业，不管是在销售、策划，还是公司的人才招聘，员工间表现的差距，让我非常认可这句话。这句话同样适用于各行各业、各个岗位。会议行业销售，也是表现出极端的50倍，甚至是100倍的差距，随着时间的积累，顶级销售的业绩与普通销售的差距只会进一步扩大。
Bill在Simba就是属于天才式销售，业绩在2020年项目中达到847万，占整个销售部业绩的42.17%，占整个公司业绩的32.43%。
▼表格1：Bill在FBIF2020项目中的业绩与其他销售的对比。
（说明：2017年开始，Simba业务逐渐包含了赛事、媒体、培训、咨询等）
说明：单个销售过百万，其业绩已经是其他销售平均业绩的10倍。
在会议行业，一个销售的业绩超过100万已属于顶级。Simba在2020年有5位销售超过100万，Bill在所有Simba销售中仍是平均业绩的近10倍。如果放到整个会议行业，单个项目平均应只有50-100万，单个销售平均的业绩应是10-20万（在Simba，我们去除掉百万级的销售，业绩平均也只有20万），因此，Bill的业绩相比同行平均水平而言，就是近50-100倍。
那么，问题来了，如果公司招50-100个销售，能创造Bill同样的业绩吗？答案是有可能。但工资成本、管理成本也指数级上升，没有公司愿意这样投入！就像绝大多数的公司一样，我们在努力寻找顶级员工，也在努力培养顶级员工。
但如文章开头提及，实践证明，这样的人才可遇不可求。但是为什么绝大多数公司都不放弃招聘和培养呢？因为，成功的方法，看起来特别简单。
二 Bill的方法简单，为什么又难以复制？
（一）、Bill的销售方法究竟简单在哪里？
我也是销售出身，我的销售模式与Bill较相似，后来因为公司没有稳定HR，同时，也总招不到人，我轮岗到人事部，很快就把人招进来。Bill问我为什么我们过去那么多HR都招不到人，而你能快速招到。我说，就是大量的聊，大量的约。Bill说，这跟做销售完全一样。我们互相理解起来非常简单，因为我们的方法就是这么简单。
销售本质上就一道数学题。并且，从我们俩的表面工作内容来看：重复、简单、枯燥、乏味、没有技术含量。
比如：Bill在销售阶段，一天大部分的时间，就是挨个在微信上和客户聊，工作微信有8个，每个号基本都满，有这样的基数保障，业绩转化怎么可能不高？
我做招聘也是类似，Boss直聘付费账号一天可以打200个招呼，我肯定打200个招呼，而很多hr只是发布后等简历来投，或者是主动开聊3-5个，连回复的人都没有，请问如何招到人？（我们不是BAT）。
在销售本质是道数学题（概率）的前提下，我们就把基数不断做大就行，这也是为什么我们认为以市场的思维做销售非常重要的原因。
《当幸福来敲门》：“只有打更多的电话，才会有更多的潜在客户；只有联系更多的潜在客户，才会有实际拜访客户；只有更多的实际拜访客户，才会签更多的合同。”
我们最大的困惑就是，怎么连如此简单的工作，大多数人做不到？很难招到这样的人，以及很难培养出这样的人。
我在会展行业也遇到过无数离开的销售，以及大量会展专业同学，从业的第一份工作也是电话销售，然后黯然离开。基本上无外乎一个共同的原因：太枯燥，太没有技术含量，我一个大学毕业生，不是来这里打电话的。
有一个重要的问题。如果说，大量的聊一定有业绩，收入不错的话，那么，相信会有更多的人愿意坚持下来。因此，有一个很重要的问题，为什么Bill和我大量聊会有结果，许多人大量的聊，却没有结果。
一个顶级销售再勤奋，投入工作时间可能最多是其他人的2倍。单纯靠勤奋，解决不了问题。
（二）、为什么说Bill的方法难以复制？
1、一个销售成功，必须懂市场
懂市场，本质上懂得判断市场的方向，知道该往哪里进攻。这个能力基本上就刷掉了市场中90%的销售。Bill就是一位懂市场的销售，任何阶段，都非常清晰明确知道自己和团队主攻的方向。
潜在市场特别多，但在时间精力有限的前提下，只能将80%的时间投入在20%能转化的市场身上，而不是无差别对待。
（二八定律）
2、时间分配
Bill工作时高度专注于核心工作环节。这点也是大多数人做不到的。一个普通的销售，你会发现他一天之中忙忙碌碌，直到结束才发现工作没有按照计划完成。
提到时间分配，在销售的早期，我和Bill为了确保白天的时间充分利用来打电话，我们把Research的工作全部放在了晚上、周末，以及所有的假期。
时间分配，也需遵循二八定律，80%的时间应投入在能直接产出结果的事上。
3、善于学习、持续总结、持续迭代
很多人说自己有多少年工作经验，基本上属于是一种方法用5年，用10年。过时的方法，经验价值为0，甚至为负。Simba经历过电话销售、邮件营销、微信销售等模式的迭代，其中，Bill个人，在微信销售以及在组团销售、展位销售等多个领域里进行创新并迭代，让效率倍增。这是他持续创造更高业绩的重要因素。接触Bill会发现，Top Sales更爱学习，也更愿意接受优秀的方法，更加能独立创新。
4、坚韧不拔
有了正确的方向，并且对着正确的方向，持续进攻。Bill常说要有“战略定力”，就是如此。确定目标后，坚韧不拔！
能做到这一点的人极少！我非常理解，长期、大量的重复性工作，尤其是在看不到希望时，容易怀疑人生。所以，此时此刻，像许三多，像阿甘那样挺好。
5、长期主义
Simba选择了以品牌商为导向做会议，Bill在历年的品牌商中贡献了超过50%，2020年的项目中贡献了品牌商中的55.60%。可以说，Bill在销售部以其为主力让公司的价值观与会议理念得以落地。
大多数销售追求的是“今年/当下”的业绩，为确保今年出单，今年只联系最可能成单的客户。Bill每年会对未来可能成单的客户建立大量的联系与储备，有许多客户已经谈了7-8年，仍在跟进。
2020年的847万，可谓厚积而博发，这个业绩只是开始，不是结束（FBIF的展会目标是1亿+）。
（马太效应）
6、厚积薄发
大多数普通销售连一个项目都没有坚持完（普通销售流动性相当大），大部分坚持完1个项目的销售在行业里也只待了1-2年，这部分销售就在行业里占了80%及以上。
一个销售，能在一个行业里，坚持5年，甚至10年，凤毛麟角！坚持这么长时间，已经赢过99%的销售。加上前述的积累，每年也会有大量的老客户的转介绍。厚积薄发是必然。
三 过去的人才培养，为什么错了？
总结过去，我们最大的错误，一是在于试图直接招聘到顶级员工；二是试图将顶级员工的工作方法，培训给新人，期望个体全盘接受。这种方法偏向于单方面的培训，少了长期持续的训练。
不管是我还是Bill，剖析自己的业绩的达成，完全有理论、有流程可循，我们过去认为，只要把这些理论与员工讲清楚，方法培训下去，引导员工坚持下去就行。因为，这些事完全没有门槛。
我们虽然较早就认识到，每一个优秀的个体都不可复制，但我们在实际的分工中，仍然在犯这样的错误，这也是许多企业在部门与岗位设置之初就犯下的错误。
不管是资深销售，还是销售新人往往是个人作战，有较强的独立性，这意味着单个销售要完成所有销售环节里的事情。因此，如果这位销售，哪怕只要在单个项目中完成50万业绩，他需要做到：
我们低估了自己方法对于大部分新人而言的难度，此前先后尝试过魔鬼训练营，也探索过管培生计划。
（一）、魔鬼训练营
创业初期，我们招聘的新人多以销售为主，经历过几度轮换，成材率极低。因为过往的培训材料不够精简，我、贝拉、Bill还在2014年底的时候分头总结各自的销售经验，然后汇总，花了数周写了13950个字的《魔鬼训练营》培训材料，并组织员工集中训练。结果高压训练，第二天就有一位伙伴离职。魔鬼训练营相当于短期的集训，缺少后续系统的跟进，没有让工作方法变成新人的工作习惯，只是懂，但未变成固化的方法。
后来，我们还是非常幸运的招到优秀的新人伙伴以及优秀的同行伙伴，让现在销售部成为公司战斗力最强，并且最稳定的部门。但是，新人的规模化培养，我们仍然没有成功，这也是我们需要进一步探索的原因。
（二）、管培生
2019年，在研究了市面上管培生机制后，我认为传统的轮岗机制，只是单纯的轮岗学习，实际上无法达到有效培养管培生的目的。懂得业务和实际上能做得突出，以及能够推动业务或者管理革新，不是说全部了解后就能做得成。
我个人的经历，从销售部，策划部，市场部，到媒体，再到人事部，虽然因公司的发展需要而“被迫”不断转型，但历程与管培生几乎无异，这个过程，也让我有更多意外的收获，更全面了解公司各部门，因此，也更理解各部门的实际需求，在需要跨部门协作，以及推动公司层面改革时，我的多部门的经历，我可以更加贴合实际，以及更有效推进变革。
因此，结合我的经历，我提出管培生的新的思路：期望加入Simba的管培生在轮岗的过程需创造相比普通员工更高的绩效，并且在离开轮岗部门前建立成功运转的体系。
但实际上，管培生在加入部门后，仍然属于相对独立的个体在运转，对于大部分的管培生而言，更高的期望，对于个人的能力要求会太高。
其实，包括大厂在内，大部分企业的管培生成功率都很低。管培生，最核心的还是人，并不是轮岗机制。被录取的最优秀的那一波人，自身的能力，本身就足以让其在大多数的领域里脱颖而出。管培生的轮岗机制，只是加快这个进程。
在Simba，我们可能无法像大厂一样招人，按照现有的方法，管培生脱颖而出，可能需要更漫长的时间。
四 换种方式，已经有了许多成功的案例
（一）、高产出员工+助理模式
在2016年时，我脱离会议策划（贝拉完全负责会议策划）重归销售。在当时公司几无留存销售的情况下，我与Bill分别主攻海外和国内。考虑到我们俩要负担大量的Research工作以及客户联络工作，我们开始招助理与我们协作。
这种模式，实践证明非常成功。
过去，不管是我和Bill，要确保我们在白天时间充分联系客户，需要在上班以外的时间大量做Research，工作强度非常大。而在上班期间，需要花费大量的时间处理琐碎事项。有时候客户的方案撰写，要输入供应商系统等工作，签署与邮寄合同，也常常不得不在上班时间完成，这严重影响我们投入在联系客户与洽谈的时间。
助理的模式，将我们的Research，签署、邮寄合同，以及基础跟单与客户服务的工作分解给助理。这让我们投入获客及转化的时间提高了至少3倍。
当时我的配置是：我+2助理。2016年我的业绩也是创纪录的达到253万，此前我的最高纪录还是2012年的104万。
目前Bill采用此种协作方式（1+X），大幅度提高工作效率，这意味着我们在不增加销售的情况下，可以让核心员工的产出得到几倍增长。单纯从业绩增长角度，这种模式比招聘销售的效率高出数倍。参与协作的助理，个人收入也有机会大幅度提升。
（二）、媒体部热点极致分工，极致效率
做媒体，都知道追热点的重要性。我和Wilbur刚开始运营媒体时，缺乏经验，常常在热点出现数小时，甚至数天后才意识过来这是热点。总是要遥望着别人家的文章阅读量一骑绝尘。
我们俩多数时候算是孤军奋战追热点。发现热点、寻找授权、编辑、取标题、写摘要、找图片、排版、推送、分享到社群、分享到朋友圈等流程全部是一个人操作。因此，在发现热点到文章发出，短则30分钟，长则数小时。这对于追热点而言，往往是致命的。30分钟，足以相差数万阅读量。
因此，为了确保我们在食品中文领域追热点（目前主要为固定热点）第一。我们将前述步骤分解到不同人去执行，并且，每个人轮流去担任不同角色，确保团队里随时都能组合成新的热点小组去追热点。在模拟演练中，我们最快达到10分钟出文章。
从2018年开始，固定热点新闻，我们基本上能保持中文的第一，很少失手。
相比于过去，单个人孤军奋战，新的协作模式，可以让媒体编辑伙伴几十分钟的密切协作的成果达到一周的阅读量总和。
（三）、销售部的群狼战术
在销售部，大型的企业攻坚需要决心、毅力，更需要实力。对于普通销售而言，往往很难达到。
Bill采用的策略是，让销售组合，协作着攻克大企业。对于Bill而言，同一家企业，他自己可以建立起数十人，甚至上百人的联络。而普通销售可能只能建立3-5个，因此，多位销售联络作战，也可以接近或者达到Bill的水平。
（四）、强强联合的方式
在大部分的组织发展模式中，往往是一位能力强的成员晋升为leader，然后带领着一帮新人或者比自己弱的成员。这种模式相当于强+弱的组合。而特种部队的模式是从各部队中挑选出精英组成更强的队伍。
在Simba最重要的转型中，我们4个项目合并为一个项目即相当于精英组成特种部队。在此之前，以贝拉与Bryan为核心组成团队，以我与Bill为核心组成另一团队。我们各自带领着新人，并且在一年之中，我们要完成4个项目，核心团队分散，精力更是高度分散。
当我们4个项目合为1个后，我担任海外销售，Bill为国内销售，贝拉为策划，Bryan为会务，组成会议“梦之队”，这种组合，可能在会议行业空前绝后，基本上一个项目的核心问题们都能顺利解决，没有太大短板。
如果不是强强联合的模式，一个项目的短板特别多，而leader根本没有精力到处救火。
五 全新的员工培养模式
《明朝那些事儿》一书描述的朱棣战胜蒙古骑兵以及戚继光抗倭的故事，令人拍案叫绝！也一直在启示我，相对弱势的个体，以合理的方式组合在一起，可以形成更加强大的力量。对于企业发展而言，打造英雄团队远比塑造个体英雄重要得多。
单兵素质，蒙古的骑兵远胜明朝骑兵，骑兵对骑兵，明军根本打不过，但朱棣创造性的将神机营（使用火铳）+骑兵+步兵组合（当年明月称之为是“要你命三板斧”）的方式攻打蒙古骑兵，蒙古骑兵在与明军对阵时要先挨一枪，形式就开始逆转了。
而戚继光做得更绝，鸳鸯阵可能是历史上最完美的阵法，12个士兵组合成鸳鸯阵，“长短相杂，刺卫兼合”，“宁海遭遇战明军斩杀300倭寇，无一阵亡”，这种伤亡比，简直是单方面屠杀，在冷兵器时代空前绝后。
对于个体来说，好像参与的环节并不突出，并没有超级英雄个人表现那样酷，但是打仗最重要的是赢。不仅是简单的分工，还需要融为一体的协作，最重要的是必胜的战法。
（一）、组团的管培生，组团的轮岗
总结前述的失败教训与成功经验。我们应打造英雄的团队，而不是英雄的个人。
我想开启一种全新的管培生模式。过去，管培生都是独立进入某个部门，或者多位管培生同时进入某一部门，但是独立工作。现在全新的管培生模式是组团进入某个部门，协同作战。
我们对于管培生的期望没有改变：Simba的管培生在轮岗的过程创造相比普通员工更高（10人里前3）的绩效，并且在离开轮岗部门前建立成功运转的体系。
全新的轮岗方式将改变为2-4个人为一小组，进入部门解决部门内的问题（或者解决公司层面问题），统一由部门内最高结果与高效员工直接领导，以全新的组合方式进行协作。改变过去在岗位间与部门间轮岗，而是将单一岗位再进一步拆解为细分的模块，并在同一个岗位内进行模块轮岗。
所有组员接受统一的培训，在协作时承担不同的责任，参与不同的分工，但每个人轮流执行具体模块，轮流担任小组leader以锻炼领导能力。
在轮岗过程共同建立统一的执行标准、流程、培训文件，并培训新人，轮岗过程中不断选拔更优人员，并在离职轮岗岗位与部门前，应建立可持续运转的体系。
（二）、新师徒制与1+x助理模式
去年开始，Simba也在推进师徒制度。现有的师傅制度，仍是师傅教，徒弟学，但新人仍有较强的独立性。师傅的性质相当于指导。但是在未来的师徒制度我设想的应是，徒弟在出师前都应始终是师傅的助理。在师傅指导下全面协助师傅的工作，根本目的在于要让徒弟在初期接受并完全执行师傅的方法，在完全掌握的基础上，再允许其个人去优化（僵化-优化-固化）。而不是在初期，只是接受了培训，然后仍独立去运行，新的模式，相当于扎马步，新人的培训周期要更长，但掌握的基础技能要更扎实。
与此同时，对于高绩效员工，应配备助理，以进一步提高其工作效率，而对于低绩效，但是在某个维度上有特长的员工，应转岗为支持或者助理性质岗位。这样1+1才会大于2。
六 总结
本文核心的逻辑是，要么成为顶级员工，要么成为顶级体系里面的一员。
以上为公司新人培养的总结与思考。Simba将逐渐推行新的模式，打造会展、媒体行业的戚家军。