【原创 · 高谈博论】鸡生蛋还是蛋生鸡： 流程与制度的纠葛缠绵

在很多企业的管理规范中，公司管理层往往要求牵头职能部门既要规范业务流程，又要完善公司制度；同时，企业的内控体系也要求做到流程和制度的整合建设。于是，很多人产生了困惑：什么是流程？什么是制度？流程和制度到底什么关系？他们是同一东西的两个方面，还是根本就是两个不同的东西？为了抛砖引玉，这里，笔者谈一下基于内控经验下对流程和制度的一点认识。

1、什么是流程？

美国管理思想家迈克尔•哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)指出：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。国际标准化组织（ISO）在ISO9000的文件中对流程的定义如下：“一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。”《牛津词典》对流程给出的定义是：“流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现。”

基于以上的观点，我们可以看出，流程是企业的一个业务步骤，是经营过程中由各岗位人员不断操作的连续过程。因此，笔者认为业务流程是：为了实现一定的业务目标，企业所采取的一系列有规则的业务动作集合，这些动作集合形成了一个体现过程步骤的动作链。

2、流程的产生和类别

从企业的操作实务来看，伴随着企业的产生，企业为了组织安排各岗位在各项业务中的流转顺序，我们就自然而然的有了流程。企业的日常经营和管理活动就是由很多流程构成的。

在早期的企业中，所有的操作流程都是基于管理者或者操作者的经验和惯例，没有用明文进行规定，没有用图表进行体现，这些流程我们称之为隐形流程。任何一个企业，不管它成熟到什么程度，里面都存在着大量的隐形流程，这些流程支持了企业各部门和各岗位之间的大量业务交流和信息沟通。然而，隐形流程看似连贯，却既不固定也不统一，依赖于操作人员的自我认识和经验学习，不同人的操作可能并不一样。

随着企业的发展，当企业规模达到一定阶段，管理者开始意识到光靠隐形流程会缺乏管理的标准，无法实现管理的统一性和可替代性，于是企业内部要求通过明确的书面形式将部分重要流程进行固化，并在企业内部进行宣传和推广，于是出现了显性流程。显性流程对每个部门和每个岗位的操作动作要求都进行了严格的细化和规范化，实现了流程流转的标准化。同时，企业也会基于不同时期的不同管理目标对显性流程进行调整和优化，从而实现效率性，经济性和安全性的平衡协调。 

因此，企业流程是伴随企业成立而出现的客观存在，企业流程管理是企业规范业务操作过程的必然要求。

3、什么是制度？

按《辞海》解，“制度”的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。百度百科给出的定义是：制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

由此可见，制度是人为产生的，当人们在业务活动过程中出现问题或预见到问题，用明文的方式将业务活动的操作过程固定下来并约定遵守，于是就产生了制度。基于笔者的经验，大部分企业管理者制定制度的初衷就是为了规范各部门和各岗位的操作步骤，实现管理程序的规范性和标准化。所以，我认为，企业的管理制度就是流程显性化的载体，是运用文字、图形、表格等各种形式对流程进行的书面化的描述和固化。

4、制度的目标和核心要素

作为流程显性化的载体，制度的目标就是为了清晰地刻画业务操作的流程，从而可以让操作者有法可依，有章可循。制度只有以流程为基础进行撰写，才是真正有生命力，能够被业务人员所接受的；相反，凡是无法体现业务流程的制度都是冗余的无效制度。

而为了让制度对流程的表述更加直观可读，制度应该重点突出四大核心要素：流程图、权限表、业务表单和控制要点。

流程图是业务操作的图形式表达，通过动作框和连接线来表达业务的动作顺序，从而指导各岗位人员进行具体的业务操作；

权限表是以表格的形式展现和明确各岗位的业务职责和审批的权力边界。

业务表单是设计的空白单据，用于具体的业务操作中的信息载体和流转的凭据。

控制要点是明确整个流程操作中的关键节点，是业务人员必须遵守的红线。

只要具备了以上四个要素，不管这个书面的东西叫管理制度也好，叫程序文件也罢，叫细则规定，业务指南，还是操作手册，指导标准，都是好的书面规范。我们可以看到，外资企业对这类文件称为SOP（标准作业程序），强调了就是具有可读性的流程规范。而我们国内的管理认识恰恰相反，一讲到制度，就是大段的章节体的文字堆砌，看似逻辑清晰，实则指导性、可读性不足。这也是我们国内很多企业的制度流于形式，无法发挥流程指导作用的重要原因。

5、流程和制度的一体化：流程制度化 VS 制度流程化

流程、制度作为企业过程管理的核心内容，其本质是完全一致的：一个是实际的操作过程，一个是对过程的书面化规范。流程是制度的灵魂，制度是流程的规范：制度是因流程而存在，如果制度不能反映流程，就像失去了灵魂；而没有规范的流程，其执行也一定会出现问题。因此，企业要做的就是实现流程和制度的充分融合，实现两者的一体化：一方面要流程制度化，即把重要流程不断地书面固化，形成规范；另一方面要制度流程化，即将已经发布的文字制度操作细化，体现出具体的操作流程。

作为企业内控的建设人员或者制度规范的牵头部门，只有理清了制度与流程的关系，做到两者的融合统一，去繁就简，才能实现公司各层级对制度的接受和认可，才能实现内控对业务的持续有效支撑。

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作者：高垚  博士

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