“集团化办学”就是为了办好教育集团吗？
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周彬/华东师范大学教师教育学院教授、第二附属中学校长。
本文摘要集团化办学彰显了优质学校的荣光，也弥补了薄弱学校的不足，成为推进教育公平的有效路径。但集团化办学的目的不但要办好教育集团，更要提高集团加盟校自主办学能力，最终实现加盟校进入“后集团化办学时代”。这就需要集团化办学既要聚得起也要分得开，从而在统一集团办学理念的同时保有加盟校的自主办学思考，在实现教育资源输送的同时教会加盟校有效使用，在集团管理中通过集团校际治理促进加盟校校内治理水平的提升。
集团化办学在当下已经从“一个热词”变成了“一种趋势”。稍微有点名气的幼儿园或者中小学校都在组建属于自己的教育集团，稍微薄弱一点的幼儿园或者中小学校都希望成为或者已经成为某强校牵头组建的教育集团成员校。如此一来，通过组建教育集团并吸引足够多的学校加盟其中，就可以彰显优质学校的教育影响力，展现他们办学卓越的一面；原本那些薄弱学校也似乎通过成为教育集团的成员校，摆脱了薄弱学校的影子，搭上了优质学校这辆快车。正是因为集团化办学既可以衬托优质学校的荣光，又能够有效遮蔽薄弱学校的不足，所以它也成了目前推动基础教育优质均衡发展的主打政策。可是，在我们为集团化办学取得的成绩欢呼的同时，也需要深思集团化办学究竟将走向何方：是把教育集团越办越好？还是通过集团化办学促进加盟校办学能力的提升，最终实现加盟校能够在脱离教育集团的情况下再次自主办学并不断提升办学品质？
一、集团化办学是为了“聚得起”还是“分得开”
要讨论集团化办学的目的，就要回到没有集团化办学时，思考彼时的基础教育究竟存在什么问题，因为正是为了那些问题的解决集团化办学这条路径才逐渐显现。事实上，在没有集团化办学之前，学校与学校之间必然存在一定的教学质量差异，而这种差异会随着时间的拉长而演变为教育质量的区域失衡，最终有一部分学校越办越好，也就必然有另外一部分学校越办越差。对于越办越好的学校，大家都乐见其成；对于越办越差的学校，如果按照市场规律自然应该被淘汰，免得继续办下去阻碍学生发展。可是，在公共教育体制内，市场规律发挥作用的空间较小，这就需要政府拯救这些越办越差的学校。而拯救这些学校最简单的办法，就是将这些越办越差的学校，交给那些越办越好的学校，这就既发挥了好学校的办学优势，也通过“投靠”的方式破解了差学校的办学问题，这正是集团化办学能够成为趋势的教育背景。
应该说集团化办学这种模式，通过释放好学校的办学优势，不仅有利于扩大好学校的办学影响力，也可以缓解差学校目前存在的问题，这似乎是一件非常值得肯定的办学举措。一所学校越办越好，一定有它能够办得好的道理，办出一所好学校当然是这所学校的幸运，可能够把办好这所学校的道理与经验用起来，才能够成就更多的学校。所以我们也看到，在集团化办学实践中，哪怕没有给集团核心校带来额外的利益，集团核心校也比集团加盟校更加积极，基本上可以说，目前集团化办学取得的成绩，的确和集团核心校的努力与投入分不开。当然，这样说，并不是说集团加盟校在其中就没有发挥作用，而是两者相比，集团核心校会更有成就感，既可以用自己成功的办学经验成就加盟校，还可以通过集团化办学来检验、优化和完善自己成功的办学经验，从而让自己在成功的道路上持续走下去，让自己累积起来的办学影响力发挥实际的引领作用。
当大家看到集团化办学取得成绩时，一定会觉得把办得不好的学校，交给那些办得好的学校，是一件多么正确的事情。事实上，集团化办学也的确让那些原本办得差的学校，不论在教学质量还是在办学理念上，都取得了可喜的进步。可是，目前这种看起来可喜的集团化办学局面，是不是真的达到了当初实施集团化办学的目的呢？究竟集团化办学的目的，是要把差学校带好或办好，还是帮助差学校拥有把学校办好的能力？如果说集团化办学就是要把差学校办好，那该目标基本已经得到较好的落实；但如果说集团化办学是为了赋能那些集团加盟校，让他们自己拥有把差学校办成好学校的能力，那目前的局面尚不乐观。事实上，今天集团加盟校虽然也取得了可喜的办学成绩，但这些成绩的取得却让加盟校对核心校更加依赖。是故，集团化办学真正的目的，并不是为了令核心校与加盟校合在一起变得有多好，而在于不论是核心校还是加盟校，均能够在集团化办学过程中变得更有能力。当然尤其应当关注加盟校，关注它们是否因为集团化办学而让自己具备了独立自主的办学能力。所以集团化办学本身并不是目的，而是一种办学手段，当核心校与加盟校都拥有独立自主的办学能力时，集团化办学便实现了其真正的价值。
二、集团化办学何以兼顾理念统一与自主办学
不管是通过什么方式组成的教育集团，也不管教育集团内的成员学校是什么关系，只要有了教育集团这样一种形式，大家就需要有相对统一的教育理念。由于各成员校在集团化办学中的角色定位不同，对集团办学的需求不同，所以他们在集团办学中的具体表现也就不同。可是具有不同表现的一群学校，又何以被称之为隶属于同一个教育集团呢？这就像面对一群穿着打扮不同的学生、一群个性迥异的学生，我们何以去认同，他们就毕业于一所学校，或者他们就读于同一所学校呢？真正判断学生是否就读或者毕业于一所学校的依据，并不是去看他们的穿着打扮，也不是去看他们的个性，否则学校就不是教育他们的地方，而是规训他们的地方，通过压制或者剥夺他们的个性来实现共性，通过统一他们的穿着打扮来实现规范。一所学校给予学生共同的影响，应当是超越于外在形象，并包容学生个性而存在的共同认同与共享理念。因此，如果集团化办学是通过抹杀各成员校的办学特色来达成集体统一，这就失去了集团化办学要成就每一所成员校的目的；只有有了共同的教育理念和对教育理念的集体认同，才能够说这才是真正的集团化办学。
如前所述，集团化办学的最终目的，不是停留在把这个教育集团办好，而是把集团所有加盟校都办好，而且还要使所有加盟校都具备把学校办好的能力。那么对集团内的薄弱校而言，他们虽然有着对自身改造的强烈需求，但他们更缺少自我改造与自我优化的能力，在这种情况下倘若直接把教育集团的教育理念，或者是教育集团核心校的教育理念转变成自身的具体教育行动，固然能够直接带动薄弱学校的发展，可这样一来也就剥夺了集团内加盟校，尤其是加盟校中薄弱学校的自主办学机会，就更不要说培养他们自主办学的能力了。如果把集团内的加盟校看成是教育集团中的一部分，或者是一个分支机构，那么无条件执行大家共同接受的统一教育理念就不存在争议，因为“执行”指向的就是忠实地把教育集团办好。可如果组建教育集团的目的，更在于赋能加盟校的自主办学能力，此时就需要在接受统一教育理念的基础上分化与培育出自己的自主办学能力了。
统一的教育理念可以凝聚整个教育集团的力量，也可以给教育集团所有加盟校带来方向的引领和精神的支撑。但对加盟校来讲，教育理念的统一并不是来自外在的制度规定，而是来自于各加盟校对集团教育理念的深刻体认。加盟校往往正是在这种深刻体认的过程中改变自己原来办学过程中的一些底层逻辑，从而重构自己在自主办学过程中形成的习惯模式。因此，要让教育集团内那些原本越办越差的学校，通过加盟教育集团习得越办越好的能力，最需要改变或者改组的，就是学校思考问题的底层逻辑和采取行动的习惯性模式。需要反思的是，目前集团化办学取得的成绩，却是主要通过教育理念在集团内的“直接变现”，实现了教学形式的套用与教学质量的提升。因此，要培养加盟校的自主办学能力，的确绕不开教育集团中教育理念的统一，但正是实现统一的方式不同，导致加盟校在教育集团内的发展走向了不同的方向：有的学校因为加盟教育集团改变和改组了原来自主办学的逻辑与模式，从而走上了独立自主办学且越办越好的道路；也有的学校虽然表面上实现了教学形式和教学质量的改变，却在本质上丧失了独立思考的机会和能力，这样的学校在集团内会通过“齐步走”而走得稳健，可一旦让他脱离教育集团自主办学，甚至会走得比原来更加困难，后者一定不是我们所希望看到的集团化办学结果。
三、集团化办学从资源稀释型输送转向积聚规模化使用
在企业发展过程中，集团的形成往往是基于两类考虑：一是实现上下游产业的对接，比如电厂基于对煤的需要而收购煤厂，从而形成一个由电厂与煤厂组成的集团，这主要是为了确保产业链的完整和减少上下游企业之间的交易成本；另一类是相同产业内不同企业间的联合，比如A电厂与B电厂合并组成另外一个电厂集团，这样做主要是为了实现规模经济，从而推动集团发展中的规模效应。但这两条路径似乎都难以解释教育场域中集团化办学所形成的教育集团。一方面，各加盟校之间几乎并不存在上下游的产业关系，即便高中与初中之间存在对接，但由于初中升高中的主要依据是区域中考成绩，所以把两者放在一起并不存在必然的上下游产业关系，而且初中与高中间也不存在所谓的交易成本。另一方面，现实中最多的还是同类别、不同层次的学校间的联合，比如优质高中和薄弱高中学校间的联合，但即使是同类别的学校所组成的教育集团，其内部不同层次的特征也注定了他们的联合难以实现学校办学的规模效应。所以，教育集团化办学的出发点，往往不是来自对办学资源的节约，这也就导致很难用经济学的思维对其进行解释，也难以用经济规律来运行教育集团。
由此可知，教育集团化办学并不是为了提升经济效率，而是为了让核心校带动其他加盟校共同发展，由此形成对学生而言更加公平的教育生态。尽管集团化办学不是为了提升经济效率，但教育资源的积聚与有效使用仍然是支撑集团化办学得以持续下去的重要保障。如果教育集团只是简单的核心校带动其他加盟校发展，那就必须要求核心校不断向其他加盟校输出教育资源。但由于此时资源的流动是单向的，除非得到教育行政部门在教育资源上的额外支持，否则这种办学模式是不具有可持续性的，因为再强大的核心校都经不起众多加盟校对其资源的稀释，更经不起所有集团校一起对有限教育资源的持久消耗。况且，如果教育行政部门期望通过加大对核心校的资源投入，来促进整个教育集团的发展，那为什么不直接把增加的教育资源直接投放给那些加盟校呢？因此，稀释核心校的办学资源，虽然可以收到短期的办学效应，但这种办学效应并不具有可持续性。要想真正发挥集团化办学的功能，还是需要考虑在集团化办学过程中如何发挥资源的集聚效应，同时如何在更高办学层次上考虑办学资源的有效使用。比如同样的教育资源如果是通过核心校的运作来辐射到加盟校，一定要比直接让加盟校使用发挥出更大的教育效用。
集团化办学不能完全遵循经济规律，这也间接告诉我们一个道理，那就是教育资源并不完全是经济资源，教育集团之所以能够持续办下去，也不是因为能够换来更多的经济资源，而是其能够不断造就和更新优质的教育资源，从而在教育集团内部营造凝聚力和引领力。此时我们便需要发出追问：什么样的教育资源，才能够有效地营造凝聚力和引领力呢？核心答案自然是共享的教育理念和适合自己学校的培养目标。我们不妨可以把这些资源称为软件资源。其实软件资源不但是教育集团办学的必备资源，而且是一种比硬件资源更具重要性和更具专业性的资源。然而，要生产出集团内部的软件资源，不仅要投入硬件资源，更关键的问题在于需要在硬件资源投入的基础上，找到能充分发挥硬件资源价值的专业资源和人力支持，进而达成软件资源的兑现。唯有实现硬件资源与具有集团凝聚力和引领力的软件资源的融合协调，教育集团才能彰显其存在的价值。目前的教育集团往往具有联盟性质，集团中各成员校都是事业单位法人，这就明确了他们在硬件资源上的独立性，同时这在法律上也意味着教育集团对联盟校硬件资源的调配是不具有权力的。所以当今教育集团内部各个加盟校的串连方式，首先应该是以办学思想等为代表的软件资源作为媒介，随后各加盟校在主动接受这些软件资源的基础上，将软件资源与学校独自掌握的硬件资源融合在一起，从而让硬件资源发挥更大的教育效能。
四、教育集团中校际治理与校内治理间的统筹协调
教育集团化办学实质上是学校组织规模扩张下集体行动困境的应对，故其中必然会存在校际治理与校内治理间的张力。对此，我们首先需要强调集团内各加盟校间的治理，通过学校与学校之间的学习交流，来实现超越个体学校层面的教育功效。这就有如管理领域中要发挥“一加一大于二”的成效，从而使每个个体享有集团化办学的规模优势。但在这一思路之下集团化办学同样存在一个关键性的问题：当我们通过校际治理发挥了“一加一大于二”的成效时，并不意味着“一加一”中比较弱的这个“一”，已经完成了“大于一”的蜕变。如果要让“一加一大于二”的成效得以长期保持下去，就必须始终让“一加一”这种状态存续下去，然而一旦这种“一加一”的状态不复存在了，中间这个“一”不但有可能恢复到原来那个“一”的水平，甚至还有可能退回至“小于一”的状态。当然，管理领域的目的本身就是追求“一加一大于二”的成效，故其自然不会推演和设想“一加一”不复存在时两者的状态。但每个“一”的未来发展对有职责担当的教育集团来说，都是需要考虑的关键议题。如果集团化办学的最终目的，不是止步于把教育集团办好，而是通过集团化办学把各加盟校的办学能力提高，那就意味着集团化办学的成效不再是，至少不仅仅是实现“一加一大于二”，而是要最终实现每一个“一”都通过集团化办学让自己变得“大于一”。如此一来，集团化办学方能从“补差模式”转变为“共生模式”。
集团加盟校之间的治理水平，既决定着教育集团整体的办学能力，同时也决定着集团化办学是否能够助力各加盟校办学能力的提升。之所以强调教育集团中的校际治理，而不是强调教育集团的内部管理，是为了充分体现教育集团内各加盟校的独立性与自主性。因为只有保有加盟校的独立性与自主性，每个加盟校才可能在未来集团不复存在之时，仍然将自我的办学水平维持在较高水准。倘若教育集团内部过分强调管理的一致性与办学的统一性，特别是强调集团内核心校的管理职责与办学权威，虽然会在短期内实现各加盟校向核心校看齐而取得明显的教育成效，也会通过核心校的统一管理而取得明显的中心地位，但这个过程却是以剥夺加盟校的自主权力和自主思考为代价的，同时也会稀释核心校的办学资源，进而令教育集团办学难以维持较高的办学品质。并且，一旦教育集团因为办学品质下滑而面临解体时，各加盟校则会因为自主办学水平和自主思考能力没有得到提升，遭遇更为严峻的挑战。因此，教育集团内校际治理要以尊重每所加盟校的自主权力和自主思考为前提，弱化管理的权威性而体现办学思想的专业性，弱化做法上的规定性而强化想法上的深刻性。如果说在产业集团中各企业间的治理是通过利益最大化来实现的，那么教育集团内各学校间的治理则是通过协调教育集团或者集团内核心校提供的办学思想以及自我办学能力提升最大化来实现的。
如果说集团化办学的最终目的是要提高加盟校的办学能力，那就必须保有他们自主办学决策和自主办学思考的机会，让他们在自主决策过程中提高对复杂情境的应对能力，在自主思考过程中提高学校教育的洞察规划能力，甚至形成属于松散成员校的独特品牌。这种个体定位不是为了弱化教育集团本身，反而对教育集团有了更高的要求，那就是教育集团为加盟校提供的教育思想不但需要有利于改善加盟校自身的办学实际，还需要有利于提升加盟校自身的办学思考能力。前者让加盟校更容易接受教育集团布置的教育教学任务，后者则让加盟校即使不再归属于教育集团时，也能够看到自己办学主张和策略的提升。值得注意的是，由于各加盟校是独立的教育法人，即使教育集团核心校的校长同时兼任加盟校的法人代表，也应该承认并尊重加盟校作为独立法人的存在，以确保加盟校的专业自主地位。追根究底，独立法人最大的特点就是拥有办学自主权，这便意味着学校不能简单地照搬照抄教育集团的办学决策，而是需要通过对集团决策的学习与思考，来重新评估和建构自己学校的办学决策，从而让学校的办学决策有更高站位和更高的科学化程度。在这个意义上，加盟校也就实现了自我治理能力的提升。
五、后集团化办学时代学校自主发展能力的增进与应用
要解决教育公平问题，一个有效的路径就是缩小学校办学质量之间的差距，而缩小学校差距最简单的办法就是把好学校和差学校放在一起组成不同的教育集团，最终通过教育集团整体教育品质的相对均衡，来为学生提供相对公平的受教育机会。看起来这是解决由于学校差异而导致教育不公平的方法，事实上这也的确解决了我们眼前所面临的办学差异问题。可是，从长远来看，集团化办学是否能够促进学校群体教学水平的提高，从而在更高办学水平和更高办学层次上解决教育公平问题，还得看我们对集团化办学的功能定位是否高远和长久、集团化办学是否能够真正地实现学校教育的优质公平发展。因此，判断集团化办学成功与否的标准，就不再仅仅局限在教育集团的办学水平上，而是要看通过集团化办学是否解决了当下校际或者区域的教育公平问题，同时还要看通过集团化办学是否提高了加盟校的办学能力。总体看来，前者在目前的集团化办学实践中已经得到了较好的解决，所以此处需要重点讨论的是已经加盟教育集团的学校，它们在后集团化办学的时代下发展方向在哪儿，在未来的办学过程中又将如何提升自己的自主发展能力。
后集团化办学时代并不是指将来有一个“所有教育集团都不复存在”的办学时代，而是指对于某一所已经加盟教育集团的学校来讲，假若它从教育集团中出走，或者它所属的教育集团因为各种原因解散，在这种情况下它将如何长效地提高自己的办学能力。这就意味着虽然教育集团会在社会中长期广泛地存在着，但依然有一部分学校会进入后集团化办学的时代；与此同时，那些在教育集团中的加盟学校，也只有时刻警醒着自己将来必然会进入后集团化办学时代，才可能珍惜教育集团目前为加盟校提供的学习与历练机会，从而保证自己真的进入后集团化办学时代时，不再因为脱离教育集团而失去自主决策能力和自主思考能力。对于集团内的加盟校来讲，要提高自己办学能力的前提条件，就是在教育集团内部始终保持学习意识和学习能力，从而充分利用核心校的榜样示范作用以及兄弟学校办学特色的启发意义。之所以让核心校来做教育集团的牵头单位，并不是因为核心校有多么的优秀，而是要让加盟校去研究和观摩核心校成为优秀学校的深层原因、核心校成为优秀学校的过程机理，进而思考对加盟校而言有哪些可取的经验与需要回避的教训。当然，加盟校也不是完全一无是处，虽然在整体教育质量或者办学水平上不如核心校，但其必然在某些办学特色上有着自己的独到之处，这对于其他加盟校来讲也有值得学习和借鉴的宝贵经验。最后，对于核心校来讲，组建教育集团也不完全是稀释自己的教育资源来做奉献，正是在带动加盟校共同发展、促进教育集团质量提升的过程中，核心校不仅能够寻找到让自己变得更优秀的经验，也能验证自己原来成功之道背后的可借鉴性与可持续性。
对处在教育集团内部的加盟校来说，既要意识到自己终将脱离教育集团再次自主办学，又要在接受教育集团办学理念的影响和办学决策的安排过程中锻炼自己的自主办学能力，这一点的确是有点勉为其难。但是，集团化办学本身不应该是一个终极目的，看起来加盟校通过加入教育集团而提升了办学品质，但这所学校在当地教育领域中的相对“地位”实际上没有发生变化，如果不为它们设定“后集团化办学时代”的景象就等于永远承认加盟校的弱势地位、附属地位与追随地位。所以在考虑提高加盟校办学品质的同时，还要同步考虑提高他们的自主办学能力，这也应该被纳入教育集团化办学设计之中。换言之，我们更应该把教育集团视为健身中心，它为身体比较虚弱的人提供一个强身健体的场所和机会，但其最终目的并不是把他们留下来当健身教练，而是推动他们更健康更强壮地离开健身中心。为此，教育集团内部需要除了直接发布集团的办学理念和提出办学决策之外，更要组织集团内加盟校的管理团队参与办学理念的形成过程和办学决策的探讨过程。期间，教育集团的核心校尤其要意识到这是一个授之以渔而不是授之以鱼的过程，加盟校加盟教育集团的目的不仅仅是接受核心校的领导，而是期待有机会和有能力成为未来的核心校。对加盟校来讲，也需要借助集团化办学的机会，进一步完善自己的组织架构、决策机制、制度体系和文化系统，不足之处可以暂时以“委托管理”等形式依托教育集团来运行，但要为相应的依托事项做好未来独立的储备工作，当所有的依托项目都能够成功地脱离教育集团时，加盟校自己的自主办学能力才能够支撑其自主办学实践，能够从而顺畅地进入“后集团化办学时代”，此时加盟教育集团的目的才能得到全面而又真实的实现。
当然，针对加盟校所提出的“后集团化办学时代”并不适用于教育集团本身。经过最近十余年来对教育集团化办学的努力与探索，研究者与实践者都发现教育集团化办学的确是一个实现教育公平的有效方案，只是在培养加盟校自主办学能力上还需要予以重视，这就意味着只要把这个功能再融入教育集团化办学之中，教育集团化办学本身就相对完善了，这也更有利于延续与坚持。所以针对加盟校提出的“后集团化办学时代”是对现有集团化办学方案的补充，这并不是要让整体的教育集团消失或进入一个全面的“后集团化办学时代”。除此之外，加盟校与教育集团之间还应当建立对应的准入机制和退出机制。加盟校进入教育集团是为了提高个体学校的办学品质，更是为了提高个体学校的自主办学能力；而其退出教育集团则是因为学校拥有的自主办学能力已经确确实实能够支撑起更高的办学品质，并实现自我持续发展从“应然”到“实然”的跨越。进一步说，当这些加盟校从教育集团中退出时，仍会有新的一批加盟校申请并陆续加入教育集团，再一次接受教育集团对学校办学质量的改造与自主办学能力的培育。唯有如此，我们才能够看到一个既提高学校办学品质又提高学校自主办学能力的教育集团，此时，集团化办学才真正兑现了推动基础教育走向优质均衡的重要使命。
（本文编辑：蒲丽芳）
本文内容刊登于《中国教育学刊》2023年第四期，内容以正式出版物为准，图片来源于包图网，仅作分享交流用。著作权归原作者所有，若转载请按以下格式注明来源↓↓↓
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张爽/当前我国基础教育集团化办学的内涵与关键指标