观点 | 穆胜：开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点……
以前的文章，我谈到了各界对人效管理的诸多误解。这种误入歧途，本质上还是因为人力资源专业的三个难点。可以说，这三个难点就是人力资源专业的进化之路上的三道顽固屏障，但凡HR们对于其中任一道没有突破，人效管理的模式都无法落地。
难点1：理解业务之难
对于业务产出的理解不足。
所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。
关于战略损益，我有个简单的定义：这里没有赚到钱，但在那里可以赚到钱的业绩；今天没有赚到钱，但明天可以赚到钱的业绩。
举例来说，销售产品时的“搭售”，A产品不赚钱，但B产品赚钱。再举例说，一个平价促销行为吸引了大量的流量，这个促销行为在今天没有赚到钱，但明天正常价格销售其他产品时，这些流量就多多少少会转化成利润。两个例子中，前一个业务都没有产生利润，但却都产生了战略损益。而只有预估出战略损益，才能客观评价此类增长引擎业务，这就必须要懂业务。
而即使对于利润池业务，利润产出的规律也完全不同。有的业务是一级利润池，有的是二级利润池，有的是三级利润池。这就好比，你不能用百米速度来衡量马拉松选手的水平，也不能用马拉松成绩来衡量一个短跑选手。而要掌握利润的产出规律，还是要懂业务。
大部分HR很难做到“懂业务”这一点，基本都被排除在公司的关键业务决策之外。有的HR一把手名义上是EMT成员，但实际上就是一个菜品上的“摆盘”。他们能进EMT，源于老板的面子，在这类老板的思维模式里，好像不把HR一把手放进EMT，就感觉自己不够重视组织似的。
正是因为这种背景，我们会在企业内看到重复多次的“油腻”场景。老板在每项决策的最后，都问问HR一把手：“我们的人才队伍能支撑这项业务吗?”HR一把手毫无例外地会说：“人才不足呀。”老板一定会说：“人才不足，这个业务也得上呀。”这种对话毫无意义，双方都活在自己的世界里，完全不符合我们提出的C3（CEO、CHO、CFO组成的三角团队）“跨越专业进行思考”的时代要求。
在不少企业，也不能只怪HR不懂业务，事实上，老板也没有把战略弄明白。在他们的眼中，“所有业务都是战略级业务，都不能亏钱，赚多赚少另外讨论。”这类说法实际上就是没有清晰的战略。而没有战略作为底层逻辑，那应该如何定义业务呢？要让HR比老板还懂战略，未免有点强人所难了。
有的老板还在不自觉中偷换了“懂业务”的概念。他们要求HR们了解业务的每个细节，比业务还懂业务，甚至还能自己上手做业务。但如果这样，为何不让HR们直接去做业务呢？这明显是更好的人岗匹配嘛。其实，HR以助力业务为目的，他们的“懂业务”应该体现在两个层次上：
一是听得懂业务语言。具体体现在能与业务部门对话，知道人家说的是什么，不需要人家再解释业务术语，这是基本要求。
二是能理解业务规律。将业务作为一门生意，能够理解各个指标之间的联动关系。知道不同产品的重要性分布、不同产品之间的销售协动关系、客户数和流水之间的关系、流水和营收之间的关系、营收和利润之间的关系、利润和现金流之间的关系……这意味着，业务部门的每一个动作，HR都能判断出大概对于经营的影响；业务部门负责人的每种经营思路，HR都能够抓到关键指标。千万不要出现这种现象，人家拼命做客户数，HR还在拼命考核人均利润。
遗憾的是，即使我们厘清了“懂业务”的定义，能够做到这点的HR还是太少了。
难点2：理解队伍之难
对于“队伍”的理解不足，“队伍”即“组织+人才”。
“组织”代表组织构型（Organization Architecture），包括横向上的商业模式，纵向上的业务流程，整体上的组织结构，个体上的岗位系统。“人才”则是分布于组织构型中的个体。
具体来说，队伍建设有三个层面的工作：
第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统。这是一个从宏观到微观的分工过程，极大程度上决定了队伍的效率。
第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。这种定位，让海底捞的服务员在服务水平上具有了天然优势。
第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。举例来说，对手在某支队伍上是多年的精兵政策，企业已经不可能更有优势，那是战略性放弃这个部分，从其他地方找补？还是用人头数去铺，形成对抗的可能？无论采用哪种建队思路，计算逻辑应该清晰，客观的“账面上”看应该是有希望获胜的。千万不要出现那种情况，客观的账算不过来，却只要求员工“死磕到底”，这是极度不理性的。
上述三层就是人力资源专业版OD模块（Organization Development，组织开发）做的事情。但按照这个标准，市面上有多少合格的OD？大多数OD，在每层上都在打折扣：
第一层上，大多OD一般只管岗位，埋头设计。
但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样，前者应该是一个“客户关系专家”，但后者必须是一个懂产品甚至懂技术的“大顾问式销售”。如果没有这个分工基础，后续再怎么抓人效都会事倍功半。
现实中，造成这种尴尬大概有两个原因：
一方面，大量OD都习惯了孤立地考虑岗位，他们对于业务理解的先天不足延续到了这个环节。而直到设计出的岗位描述（或对岗位的人才画像）百般不适，他们也没有判断出问题的根源。
另一方面，由于种种原因，大量OD并没有和业务部门就岗位设计上建立良好的协作界面，长期扯皮。OD们认为，业务部门最了解岗位应该如何设计，而业务部门则认为，这是你人力资源工作需要的文本，你们自己搞定。两种说法都是错误的。在这件事情上，业务部门的价值在于提供直接的需求信息，而OD的价值在于用方法论提炼需求信息，形成岗位描述。
第二层上，大多OD并不会扫描竞对，给出创意型的设计。
在大多数OD的眼中，这些部分很难做出创意。说起来让人无奈，一直主张自己岗位价值的OD，从内心里认为自己的岗位难以提供价值。但事实上，只要他们的嘴勤一点，腿勤一点，他们从竞对处获得的商业情报一定大有价值，基于这些商业情报给出的组织设计对于人效的提升大有裨益。
第三层上，大多OD根本不清楚企业的人才分布，自然难以合理规划建队思路。
所谓人才分布，是指人才在组织里是如何分布的，具体包括如下维度：
人才队伍的各项特质中，长板是什么，短板是什么？
各支队伍中，哪支队伍是强势精锐，哪支队伍是弱势战力？
各支队伍中，哪支队伍可能是决定战局的核心人才仓？
每支人才队伍的成长规律是什么？建设什么队伍见效快，建设什么队伍见效慢？
……
正是基于对人才分布上述维度的理解，OD才能规划出什么先做，什么后做，每个阶段要给老板什么样的交代。但现实是，大量OD几乎从来没有从这些角度审视过企业的人才分布，建队思路自然难以让人满意，全员大培训做得风风火火，培训资源像“撒胡椒面”一样有去无回。如此一来，又何谈管理人效呢？
难点3：理解职能之难
对于选用育留等人力职能的理解不足。
当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。
选用育留是人力资源专业的基本工作，但为什么我会给出HR们对这个部分理解不足的判断呢？简单说，还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位，导致了人力资源工作的有效性不足，难以产生看得见的影响。而在这种模糊的因果链下，人力资源专业自然越来越“油腻”。
如果一说到哪个团队素质不足，就想到要做培训；如果一说到人才供应链失控，就想到要做全员带教；如果一提到做人员汰换，就想到用绩效和价值观的二维矩阵来做盘点；如果一提到需要哪些人员就要做人才画像……在我看来，都是比较油腻的思路。想想，如果十年前就是这种玩法，十年后还是，既没有考虑环境变化，也没有进行自主创新，难道不油腻吗？
油腻是现象，本质是HR在两个方面作茧自缚、画地为牢：
一方面，一部分HR信奉经典，忽略了选用育留工作的创新空间。任何专业都有最佳实践，按理说，最佳实践会拓展专业的发挥空间，但人力资源专业的最佳实践却导致专业之路越走越窄。原因在于，缺乏量化目标的最佳实践，很难在实践中被更新迭代，因为因果链是缺失的。于是，最佳实践变成了一些动作招式，完成动作（而不看效果）就成为最佳实践的全部了。这有点像传统武术，当这个专业不以实战为目的时，一招一式就越来越呆板僵化，越来越像跳舞了。
另一方面，一部分HR依靠人际交流来获得影响力，根本没有把选用育留工作看成科学。如果说缺乏创新是让选用育留等职能越做越窄，那笃信人际交流就是让这些职能在非专业的道路上越走越远。这部分HR更喜欢通过与员工的直接交流来建立影响力，并没有把选用育留看作是精密的体系设计，某些HR甚至错误地认为自己的“情商”是核心竞争力。他们的口头禅是“人是不能被量化的”“人是有温度的”“管理是非标准化的”……乍一听还挺有道理，实际上经不起推敲。之所以出现这个流派，说到底，还是HR们不相信自己的专业真能产生价值。
各位不妨想想，为什么会出现这第三个难点？说到底，当前企业的人力资源管理体系并不是以人效为核心去解构的。所以，HR们没有必要去了解业务，更可以不太了解队伍（而不被发现），导致第一、第二个难点出现。这也让选用育留各项职能变得油腻，导致第三个难点出现。
于是，人力资源工作看似被各种最佳实践、名词、模型所包裹，看似异常专业；HR们参加了无数培训班，手握无数证书，看似诸多技能包傍身；江湖上也门派林立，看似百花齐放……但人力资源专业始终更像是一种缺乏标准答案的freestyle，特别容易陷入自嗨。
自嗨没问题，拿结果说话呀。但人力资源工作的价值又很难出结果，很难验证。所以，HR们最后总能被业务部门找点理由来甩锅。总结起来，HR的工作实际上就是“自嗨→锅”。
数据穿透人效管理
基于上述三个难点，HR们很难锁定业务流产出，匹配人才流投入，并以创新的选用育留职能来放大这种投产比（即人效）。人效自然也成了只能被观察而无法被影响的数字。
要改变这种现状，必须要做到两点：
一是要把对于业务、队伍、职能的理解变成数据。
在商科上，数据化是检验是否理解的唯一标准。说白了，如果你对某个领域深耕多时，你一定能够形成独特的观察视角，一定能够基于这些观察视角给出有穿透力的数据。反之，如果只能用“小感觉”或“大逻辑”来描述专业，那么，就是没有理解。流连“小感觉”的HR，把人力资源专业做成了一门“小手艺”；而钟情于“大逻辑”的HR，大多只会坐而论道谈“泛管理”。我相信，在专业领域一上来就谈“道”的，要不然就是大师，要不然就是骗子。
其实，现在的“数据化人力资源”之所以这么热，正是因为用“小感觉”和“大逻辑”很难被证实或证伪。“小感觉”是HR很私人的东西，他看得见，别人不一定能看见，而他看见的也可能是假象；而“大逻辑”一般都是对的，但却无法指导实践。数据是客观的，数据不撒谎，数据直抵真相。
二是要把对于业务、队伍、职能的数据串成一条因果链。
在我提出的“人力资源经营价值链”模型里（如图），“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链。其中，“（人力资源）效能”是“业务”与“队伍”之间的桥梁。人效因果链是框架模型，但每个企业都有其特殊的人效因果链，我将其称为企业的“人效经脉”。进一步看，还应该将“人效经脉”具象化、精细化，提炼出企业定制的“人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）”。
图：人力资源经营价值链
资料来源：穆胜咨询
“人力资源效能仪表盘”是一种最准确的因果链，企业只有找到自己的“人力资源效能仪表盘”，才有资格谈人效管理。因为，此时的HR们可以非常清晰地发现如何通过选用育留改变队伍状态，如何通过队伍状态形成人效结果。可以说，人效管理已经变成了一台精密仪器。
其实，单从业务、队伍、职能任何一个维度做数据化都是没有意义的，因为尽管数据客观，但不放入因果链的数据很难评价。在这条因果链上，效能是队伍的检验标准，队伍是职能的检验标准。再往外延展，业绩是效能的检验标准。
以穆胜咨询辅导过的某个企业为例。其职能维度的指标里，人才晋升指数似乎表现不佳，员工职涯发展不畅。但当我们以队伍维度的指标来检验，就会发现其职级体系相对简单，阶梯不多，显然这家企业没有意向做“快晋升”。此时，我们就不能武断地评价人才晋升指数“低了”。
但是，为了让队伍维度的员工战斗意愿强烈，职能维度的激励真实指数（我设计的反映考核是否真刀真枪的指标）就一定要达到很高的水平，考核应该异常激烈。说白了，这家企业就是以“强势考核、大把分钱”作为主要人力资源体系设计思路的。他们员工对于title并不太感兴趣，更需要激励的反馈来让自己得到实惠，并证实自己的价值。
数据，只有连接在一起才最具价值。大量的HR却没有明白这个道理，他们的人力资源类数据都被隔绝在“孤岛”上，看似浩浩荡荡，最后却鲜有价值，不仅不能帮助企业进行决策，所谓的决策也根本影响不到经营。数据，不是越多越好，而是越准越好。人力资源效能仪表盘上的数据，才够准确，才有使用的意义。
要突破人效管理的三个难点，关键还是要依靠数据研究。而一旦我们将传统人力资源专业推进到数据化的“人效管理”，HR们对于业务的理解也会更加深入，对于队伍建设和职能运用的思路也会更加犀利。这个时候的他们，才真正找到了与老板的对话的频道，找到了推动经营的方式，才可以被称为C3之一，由此，企业也可以迎来更加澎湃的组织动力。
人效管理，绝对不是人力资源管理的一个分支，而是人力资源专业的未来——“人力资源经营”的最佳落地方式。
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