据36氪报道，近期淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革，涉及员工绩效、层级体系等多个核心事项，目前已形成一个初步的“征求意见版”。对此淘天表示：改革是必需，方案仍在调研。重构职级体系据悉，本次的改革主要涉及以下四个方面：将原本颗粒度较粗的P4~P8细化为14~28级，即每级P细化为三个新职级（见图1）。同时，员工也会被重新定级。例如，此前的P7，大部分人会被定义为23层级，如果上一财年或本财年S1

6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇（花名“逍遥子”）通过全员信宣布，他将于2023年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展。张勇在阿里的掌舵期从2015年5月他接任CEO开始，而在2019年9月10日，他更是正式接任了董事局主席一职，操盘阿里至今，已经长达8年之久。他的公开信发布后，“阿里集团换帅”的词条登上热搜，引起群众热议。究竟是功成身退，还是引咎离场？两边都有不少声音。前者认为张勇在互联网的商业环境急速变化时，依然维护住了阿里的巨头位置，整体盈利性也算合格；而后者则认为他没有把握住若干次关键的机会，不仅并购的企业逐渐落寞，还放任京东、拼多多、今日头条（兴趣电商）等对手逐渐壮大。这里，我们不对其掌舵期间的商业模式和战略表现进行分析，而是聚焦与分析其在组织设计上的表现。张勇在内部曾多次强调，“未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”可以说，以组织变革为先导寻求战略突破、提高生产力是张勇的组织哲学。这种组织哲学，推动了三次较为重大的组织变革。大中台，小前台（2015年）2015年12月，为实现从电商转型为“大数据云计算”的科技公司，新出任阿里巴巴集团CEO的张勇力推“大中台、小前台”战略。通过整合阿里生态能力，将组织结构从自上而下的“树状”转变为更加高效的“网状”，调整涉及以下三方面：IT层面的技术演进——全环节贯通打造出一个大的中台产品，让IT开发为前端业务提供整体的解决方案。全面升级技术、业务和组织的中台建设——阿里巴巴中台破除了IT系统层面上的部门墙，组织层面通过垂直化的事业部，实现以业务条线规划团队，而不是从管理者的角度思考问题。构建组织中台，专项支撑中台建设——保障中台的顺利升级和后期的运营维护。阿里巴巴通过建设企业级中台架构，实现了一套保障和支持前线业务更加灵活发展、快速升级的中台体系。不仅有效降低了存储资源和计算资源的耗费，数据存储量提升了6倍，直接节约约6亿元，还极大程度地缩短了新业务的上线时间，让阿里在传统电商的赛道上保持了霸主地位。值得一提的是，这种建设中台的标杆案例在随后的2018年末风靡了互联网商业世界，腾讯、京东、百度、美团、字节跳动等巨头企业都纷纷宣布开始打造不同形式的中台（如下表）。不仅如此，这种风潮更推动了大量第三方中台服务商的出现。张勇在组织设计上的这一仗，应该算赢得漂亮。表：大厂建设中台行动统计表资料来源：穆胜咨询敏捷组织+经营责任制（2020年）2020年，在疫情、经济增速放缓和反垄断政策规制的三重压力之下，阿里经营受到巨大挑战。而一个个拔地而起的赛道（拼购、直播电商、社交电商、兴趣电商等）和迅速出现的对手更是让阿里忧心忡忡。另外让阿里颇为尴尬的是，所有并购进阿里生态的企业似乎都在市场地位上有所下降，因为进入阿里获得生态支撑而开始腾飞的项目几乎就没有。据说，某年阿里的年会上，所有代表各个业务的吉祥物依次上台，下面的员工开始议论，除了前几个是赚钱的，后面都是亏钱的，前面走得器宇轩昂，后面走得没精打采……张勇自然深知问题所在，大中台建设让企业送到前台的“弹药”变得标准化，但却无法适应极度变化的市场，而且容易造就新的大官僚部门。在此期间他多次提出：“以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。”为此，他强调“要把中台做薄”的“多元化治理体系”，在集团内推行打造敏捷组织、多元化治理结构下的经营责任制。在2021年12月6日发布的全员信中，他进一步明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。此后，阿里迅速行动，到2021年底，国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能四大业务板块均已实行多元化治理结构下的经营责任制，多家独立经营的环路公司也先后成立。划分经营单元，其实意味着“赶孩子出门”，意味着阿里的母体不再为所有业务输血，而是强调各类业务要根据各自面对的市场灵活行动，要有自身的造血能力，要自负盈亏。这种举措自然也让业务单元拥有更大的自主性，他们除了要负责做业务，还要承担财务、法务、人力等职能管理责任，总部的放权更大了。为了应对多变的市场和不同方向的对手，阿里选择让三权下沉，让组织变得敏捷，这也必然使打造大一统的中台在某种程度上被解构，这个组织设计上的变动也被外界解读为“拆中台”。拆掉中台后会不会形成资源的浪费？原来中台统一解决的若干事务，要分到不同的业务单元中，显然需要更多的资源投入。张勇很清楚这种影响，于是在同期也实施了强力的考核和控编等政策。换句话说，他需要各个业务单元称为独立团，但他不会用集团的资源来过度“圈养”这些独立团，他要独立团真正的“独立”。这段时期的组织变革效果应该算明显。不妨从人效上比较阿里和腾讯的改革效果（如图1、2）。这里，除了以“人均GMV/营收”作为人效指标来考察外，我们还采用了穆胜咨询原创的“边际经营业绩”指标，即表示每增加一个人能够带来的业绩增量。阿里的边际经营业绩曲线到了人效曲线的上方，人效曲线止跌并且有小幅提升；而腾讯的边际经营业绩曲线持续下行，虽然目前该曲线的下行趋势已经放缓，但这并不改变人效持续缓降的趋势。数据反馈，阿里已经扭转颓势，至少从效果上超越了腾讯。张勇的这一次的组织变革思路清晰，效果明显，美中不足之处是缺少了预判性，稍显迟钝。但考虑阿里这个巨头的体量，也算可以理解。图1：阿里巴巴边际经营业绩曲线与人效曲线资料来源：阿里巴巴财报、穆胜咨询图2：腾讯边际经营业绩曲线与人效曲线资料来源：腾讯财报、穆胜咨询1+6+N（2023）2023年3月28日，张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革：“1”——一个阿里巴巴集团。“6”——阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团。“N”——旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。“1+6+N”组织变革，即在一个阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和多家业务公司，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。此次组织变革被外界称为阿里成立24年以来最重要的一次变革，但也可以说是2020年推行经营责任制的进一步延续。这次的变革让各个经营单元更加独立，更以独立上市作为目标。言下之意是，大家都别盯着集团的资源了，你们的未来在各自的“公司”里。可以预计的是，阿里会进一步切断集团对于各个业务单元的输血，某些缺乏生存能力的业务单元被清理、出售，估计很快就可以看到。但遗憾的是，我们并没有看到太多配套的激励机制变革，仅仅采用了控股公司考核子公司的粗放“经营包干”模式，而缺乏激励机制配套的组织变革，往往效果会大打折扣。在经济的低迷期，阿里并不缺乏壮士断臂的勇气，张勇的这种决策也算“迟来的果敢”。但由于他任期到此，无法指挥这次变革的深入，这更多应该被看做是对下任掌舵者蔡崇信递交的接力棒。毕竟，这次的组织变革，肯定是由阿里的最高决策团队策动的。整体来看，除了前一次组织变革引领时代，后两次的组织变革都有点像是被环境“逼出来的”，稍显迟钝。而在组织变革上，“愿力驱动”绝对比“悬崖驱动”好一万倍。说得再直白点——被时代倒逼的组织变革，往往结果都不太好，被阿里并入麾下的苏宁就是个典型的例证。在组织设计上，阿里会改变思路吗？未来的他们将何去何从？这就要看阿里下个时代的主角了。为应对经济下行带来的冲击，互联网大厂纷纷入局“组织设计”。但大部分企业在组织设计上依旧“摸着石头过河”。如何在具体操作中少走弯路少掉坑？解决方案，尽在2023第二届中国平台型组织（PFO®）论坛！欢迎扫码咨询延伸阅读—END—↓↓↓

最近，北京某互联网大厂升级安全系统时，顺便将HR系统进行了升级，但貌似不小心露出了“不能说的秘密”。有人爆料称：“升级出了问题，把一些不能给下属看的信息都打开了。具体来说，领导给下属打的分数，给的评价，下属都能亲自查阅了。”该系统的初始设计是将每天统计的数据甚至领导的点评自动记录并形成报表，而HR和薪酬专员会根据报表评估绩效分数。但在升级过程中，系统可能出现了员工权限未禁用等bug，导致下属看到了领导的真实评价。该爆料人还透露：“甚至有员工发现，领导平时表扬自己是其最看重的下属，成果多，一直在努力帮其升职。结果系统上显示的实际评价却很低，导致该员工未来12个月都失去了晋升资格。”打工人的“伤心职场”没遭受过社会毒打的人，不知道人心险恶。一个系统bug展示了职场的阴暗面，给打工人上了“两面三刀”“口是心非”“口蜜腹剑”的真实一课。平心而论，在冷酷的职场里，“效率”被大多数人放到了“道德”的前面。这种“实用主义”的招数在无数职场都曾发生，并非孤例。跳出道德层面，这则消息更引发了诸多关于互联网大厂绩效管理体系的争议。无数千疮百孔的绩效管理体系，似乎被“隐藏信息”这层遮羞布挡住了。只要布还在，领导就可以选择做两面三刀的人，绩效管理体系的合理性就不会受到怀疑。而一旦遮羞布被揭开，领导的虚伪和体系的缺陷就暴露无遗。有人甚至感叹：“原来被奉为标杆的大厂绩效管理，居然和自己所在的小企业一样孱弱。所谓的不同，只是某些华丽的大词包装罢了。”绩效考核是否应该保密？在大多人的认知里，绩效考核结果对员工本人公开是最基础的要求，也是配合绩效沟通改进以及下个周期绩效计划制定的前提和依据。于是，很多人对该大厂不将绩效考核细节告诉员工的制度表示不满。但在实践操作里，绩效考核结果的公开与否，主要看公司规定，要考虑企业内部的管理环境、文化氛围以及绩效考核的实际情况等因素。很多企业里，和工资相关的绩效结果都是私密的，不会公开，这被视为密薪制的延续。但除此之外，不少公司对于行为类的考核结果会选择公开，以达到牵引员工的效果。就公开那部分说，既然要公开，就要做到公平公正。适度地公开会使绩效考核的透明度增加，发挥群众监督的作用，有助于减少人为主观评价的随意性。但绩效结果的公开，也必然引发员工对绩效结果提出异议和问题，从而加大了绩效管理的难度。这就是一个两难，企业需要平衡两端，选择一个最舒适的位置，这其实就是定位自己的绩效管理。企业选择极度保密，实际上是破坏了上述平衡，以“鸵鸟”的姿势来面对公司管理体系的核心，这显然不可取。绩效管理，管理的不仅仅是某位有异议员工的个人绩效，而是整个绩效体系的实施与运行。绩效结果公开后出现的问题，就是绩效管理体系持续改进的契机。

近一段时间，阿里巴巴、京东、小鹏、金科股份、招商蛇口、绿城中国、旭辉等聚光灯下的企业纷纷发表组织调整的公告，有些大厂更是号称“这是N年来最大组织调整”。无论用何种口号描述自己的组织调整，核心要义无非是打破传统的金字塔组织里的部门墙和隔热层，让前台能够更灵活地调动资源面对市场，让中后台能够提供更强有力的赋能支持。整体来看，大多受困于大企业病、呼唤效率的企业都渴望转型“平台型组织（Platform-based

疫情放开后经济复苏未达预期，如果说所有企业都要经历很长一段时间的“苦日子”，又有多少企业做好了准备？所谓过苦日子的准备，不是仅仅追逐一时的业绩（这当然也很重要），而是要做组织转型，提升组织活力，激发员工潜能，让企业在同样的恶劣的商业环境里，能够以更有效率的方式进行经营，在各种不利条件里创造出市场机会。这好比一个人在水里能够屏息呼吸，比对手活得更久。如果您的企业认同上述观点，有组织转型的诉求，那么，《2023中国企业平台型组织建设报告》将会助您一臂之力。组织转型牵一发而动全身，试错成本巨大。而这本研报中，既包含了穆胜咨询经过千锤百炼的平台型组织建设方法论，更有最新的大样本调研数据，足以帮助企业在组织转型中进行精准设计，少走弯路、迎接坦途。话说回来，老板和HR高管们真的相信，让自己的OD或C&B部门闭门造车弄个方案出来就能提升企业效率了？这种方案真的可以先行试跑再快速迭代吗？6个必须看的理由：数据优势——样本来自70多个城市、地区，横跨30多个行业，遍布各类企业性质，共计912份。与过去几年相比，样本数据规模逐年上升，覆盖城市、细分行业越来越多，结论更具普适性。此外，穆胜咨询自2021年就开始了本研报的编写，通过三年数据的对比，更能发现趋势性规律。转型趋势——老板嘴上说想要组织转型，这是真的吗？TA想要做到什么程度？研报从行业成熟度、企业生命周期、企业性质、人效水平、人效变化、战略清晰度、大企业病这七大维度进行分析，聚焦了组织转型真诉求，让执行部门识别老板真正想要的，精准配置方案。诊断工具——提供穆胜咨询原创的“平台型组织成熟度模型”，通过组织结构（OS值）和激励机制（IM值）等维度对当前转型进程给出数据化判断。让企业掌握组织设计的趋势，同时进行自我诊断，以便把握变革节奏，既不冒进，也不退缩。聚焦激励——对于激励机制的考核现状、市场化联动程度、分配方式等设计进行数据化呈现，盘点了当前激励机制的病灶，基于平台型组织激励机制模型（PIM矩阵），在若干激励机制的核心指标设置上，帮您轻松锚定“数据关键点”，如跟投比、杠杆率等。数字趋势——时下大火的数字化转型重点、趋势一目了然，帮您找到数字化转型的关键节点，理解数字化转型和组织转型的深度联动关系。诚意输出——通过分析今年数据，结合近三年数据，为企业提出未来组织发展的趋势方向，并诚意给出可落地的专业化建议，助您在公司开展平台型组织工作。该报告通过大样本的数据调研，系统地分析平台型组织建设的现状、问题、趋势，呈现了若干操作细节和技巧。手握这本研报，将让您纵览中国企业的组织转型和数字化转型，确保看数据做决策，轻松避坑。6月29日的第二届中国企业平台型组织（PFO®）论坛，现场将由穆胜博士亲自进行研报解读，论坛第二天也将由穆胜博士发布原创大课《激励机制：让人人都是自己的CEO®》，研报数据结合系统方法论，双剑合璧，威力无边！以下企业已经赢在起跑线上：穆胜咨询淬火十年，匠心独具，2023年平台型组织研报新鲜出炉！宝典在手，组织变革之路轻松避坑！现打包带走超优惠~（此价为研报信息服务费，研报为附赠文本）欢迎扫码咨询延伸阅读—END—↓↓↓

近期，马斯克访华颇受网友关注，相关词条频频登上热搜。中国商界逢“马”必火，流量拉满，此番再增例证。这么多人圈粉马斯克，其实是被其宏大格局、独特的思维方式和人格魅力所吸引。他看待商业世界，仿佛有一双自己独特的眼睛。就连全网流传的马斯克关于员工薪酬的独特见解，也让网友惊呼——不仅是中国老板，连HR高管的格局也小了！HR高人热脸贴冷屁股据悉，马斯克在接受美媒采访时表示，他曾亲自面试上海特斯拉的中国HR，该HR得意洋洋地说他有两个方案可以为特斯拉每年节约一百亿人民币：方案1——底薪减半，加班加倍。同样的效率和产出，能节省一半的工资支出。方案2——使用劳务派遣工，只需要付钱给劳务公司，剩下所有的事情他们解决，连购买五险一金都省了。马斯克听了很惊讶，一口拒绝了这位HR，他很不解为什么要如此“剥削”员工，并告诫他要善待自己的同胞。在面试结束后，马斯克对上海特斯拉高层强调，特斯拉需要节约成本，但是降低成本应该是以技术创新为主要手段，而不是通过削减员工薪资或者克扣员工福利，这不是特斯拉的文化。故事真假我们暂时无法求证，但背后引发的剧烈讨论却反映了中国企业的普遍现状——用“降本”思维面对一切问题，把员工仅仅当做成本；对于“增效”知之甚少，根本没有思考过如何通过撬动人才来产生“经营价值”。不节约小钱，那样格局太小！其实HR们的这种行为也能理解，当前的他们，都面临老板给出的人效（HR

面对业绩难以复苏的尴尬境地，企业想要破局，关键在于释放个体与组织的潜能。往小了说，这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。所以，要让员工把公司的事情当成自己的事，就要增加他们的投入，同时通过平台型组织里所提倡的市场化激励更大幅度增加他们的收益。但大多数老板都把平台型组织的激励方案想简单了。他们以为，平台型组织的激励就是“家庭联产承包责任制”，一个农民、一块地，就是一家公司，如果让他们自挣自花，就可以实现“人人都是自己的CEO”。但事实上，我国曾经尝试将“家庭联产承包责任制”引入工业领域，但因为工业企业内部协作太过复杂，最终未能成行。激励没有捷径可走，要算清楚每个人的贡献更不容易，而我们开创了一个经过实践验证的激励模式供您参考。三段式薪酬改造无论激励方案如何设计，员工最直观的感受都来自自己的薪酬。只有明确了薪酬模板，我们才能在此基础上进行激励方案设计。在平台型组织里，应该降低员工的固定薪酬，并由用户买单来决定浮动薪酬的发放。这种变革当然会让员工不安，但如果给予更大的事业和利益诱惑，员工中的能人自然会接招，这也是我们的制度所导向的。直观来说，我们需要减少员工过去固定薪酬的一部分，将其换作为合伙人的分成比例。再说形象点，就相当于是员工在“上梁山”之前做了一个“投名状”，换取了成为梁山合伙人的资格。具体操作上，平台型组织的激励方案会把薪酬模板分成三个部分：图1：金字塔组织与平台型组织的薪酬结构对比资料来源：穆胜《平台型组织》1.

企业要做组织转型，激励机制一定是绕不过去的话题，否则必然导致企业“低效”和“失控”。以下我们详细谈谈平台型组织中激励机制设计的相关问题。我们总结的“坑”与“洞”，很可能就是新时代人力资源专业的底层密码。激励机制的滞后尴尬组织结构的变化会率先倒逼激励机制的改革。当组织结构变得扁平，员工的工作边界（管理幅宽）会急速扩大，管理层级会急速减少。这要求员工自主寻找目标、自主制定方案、自主组织资源，甚至实现从“创意”到“货币”的全过程，这其实是要求他们变成若干个“小老板”。上面的话基本都是老板号召的，老板的言外之意无非是，我给你足够的授权和资源，你把自己当成个“小老板”，不要只关注自己岗位上的一亩三分地，要有高度，要多打点粮食回来。但员工的疑惑在于，我在岗位上稳定输出就行了，做事拿钱，“打工人”逻辑嘛，你给一样的钱，我为什么要去改变？对于“打工人”的传统激励模式是岗位工资+绩效工资+奖金+福利，浮动部分仅仅是绩效工资和奖金。进一步看，所谓的浮动部分，按理说是与绩效考核相联动，而绩效考核是可以从0分打到100分的（如果是百分制）。实际上却并非如此，根据穆胜咨询在2017年针对几十家直接客户企业做的调研，其激励真实指数全都在5%以下。激励真实指数是我原创的指标，表明绩效考核得分的变动部分占总分的比例，用于衡量企业的绩效考核是否真刀真枪，有没有拉开差距。这个数据显示，平均来看，100分的绩效总分中，仅仅有不到5分在浮动。说穿了，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一个很小的范畴内浮动。现在大家明白了，绩效工资和奖金是怎么发出去的，基本还是按照岗位职级的标准发出去的。显然，这是一种基于固定岗位的激励模式，职级在很大程度上决定了最后的激励发放。如果用这种激励模式来匹配“小老板”们的贡献，显然是不合适的。这中间的GAP需要用新的激励机制来调和。不少企业已经认识到了这一点，他们做了各种各样的探索，但结果如何呢？根据穆胜咨询在2021年11月发布的《2020中国企业人力资源效能研究报告》披露，428家样本企业的激励真实指数依然仅仅为4.62%，还是没有超过5%。可谓是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。我们的数据进一步显示，在扁平化指数为1.5以上的样本里，有54.55%的企业激励真实指数为5%以下。这样的“错位企业”灵魂没有跟上身体，激励公平性一定会受到极大的挑战，带来若干的并发症。数据显示，相对于其他“非错位企业”，这些企业的员工的职业倦怠期短3.4个月、晋升率低4%、文化认同度低22%，负面影响异常明显。图：激励错位企业与激励正常企业各项指标对比资料来源：穆胜咨询《2020中国企业人力资源效能研究报告》更尴尬的是，这类企业的HR们也会遭遇各种压力，老板们和业务部门会将所有的并发症都往HR们身上甩锅。但是，真正按下组织结构调整按钮的，只能是老板而不可能是HR们。事实上，如果企业采用保守疗法，不做组织结构的调整，上述并发症还不会出现。而如果企业用这种错误的方式拥抱组织转型，必然成为改革的“先烈”，率先倒下。强调一下，我不是要HR们反对老板做组织转型，而是提醒各位，你们老板必然会选择组织转型（这是大势所趋），你们要做的，是提前准备好平台化的激励机制的武器。千万不要用太极拳去打自由搏击，闪电五连鞭不好使，小心老板不讲武德。平台化激励的三大误区经过我们的调研，这些企业并不是没有改革激励机制，只不过，他们的改革方向错了，而我们悲哀地发现，这种谬误还在企业里一直延续。第一类是扭曲的“宽带薪酬制”。大多企业，尤其是互联网企业，已经引入了“宽带薪酬制”。为了在人才市场上有足够的竞争力，这类企业的薪酬带宽宽到让人咋舌，甚至上级比下级工资低也是常事。但是，这种“骚操作”只是为了方便，当企业不能有效评价员工的绩效结果、履职过程、能力状态，过于延展的薪酬带宽就成了企业文化崩溃的炸药。我们辅导的一家企业就采用了这种夸张的宽带薪酬制。结果，其在2019年的员工离职率超过50%，主动离职率超过30%。经过分析，“对于发展机会和薪资不满意”是第一大原因，占56%。考虑这家企业的薪酬处于行业中游水平（P50以上），整体薪酬水平不是导致离职原因。说白了，就是钱没有发好嘛！但这样的企业，还有什么文化可言？在人才市场上还有什么口碑可言？宽带薪酬制更像是在原有薪酬模式上的一种“就地取材”的拓展，除了很难运用之外，还有一个巨大的问题，即形成了“不可逆”的庞大固定薪酬。从本质上看，这并不是一种平台化激励。第二类是做撒胡椒面一样的“股权激励”。不少企业认为“合伙”是有效的激励机制，于是希望通过全员持股的模式来形成激励。但是，当这种合伙制被推行下去，企业却发现了又一个难以破解的问题。事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。说简单点，占股更小的容易“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”。所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。遗憾的是，这个道理并没有被大多数人看懂，社会上频繁出现滥用合伙制的案例。不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，能够让自己轻松下来。于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统一律给股份，连清洁工都给。美其名曰，“公司是大家的，只有大家都占股份，才能心往一处使。”现实中，如果老板拿出的股份少，人家只会觉得这是在“撒胡椒面”，惺惺作态罢了；如果老板拿出的股份多，还会让“坐吃股利”的员工丧失激励，破坏企业内部的公平氛围。业绩亮眼的华为因为在公司层面大量分配股份的惊人之举而成为诸多企业仿效的对象。但是，他们也很快意识到了这种分配方式的问题。高管、老员工在拥有公司股权以后，股权收入超过了奖金，这使得他们即使“做好基本工作，混好日子”就能拿到很高的收入。于是，华为在近年调整了政策，规定股东每年只能分享利润的25%，而剩下的75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。第三类是将部门划分为经营单元，希望按家庭联产承包责任制的方式来核算。大多企业想把企业按部门直接划成若干经营单元，甚至想要把人变成最小的经营单元，认为经营单元业绩的加总就是公司业绩，这也是不动脑筋的做法。每个部门或人都可以变成经营体吗？一部分可以，他们的短期贡献可以从项目业绩中分离出来；而一部分是不能的，他们对于企业是长期贡献。更何况，有部门或人的贡献是混合的，一部分短期贡献，一部分是长期贡献。家庭联产承包责任制成功的原本在于传统农业的协作方式很简单，一个农名一块地就是一个公司，收获利润了，交够公家的，就是自己的。但工业领域、甚至现代农业的协作方式已经是非常复杂，利润的产生是多部门协作的结果。如此一来，如何核算？以上就是多数企业激励机制都会踩到的“坑”与“洞”，但往往倾心于大厂的“成功论”，对标大厂的战绩倒推出的情怀与口号，导致了企业激励机制的崩塌。因此，激励机制的设计，“道阻且长”，而老板们和CHO们任重且道远。6月，第二届中国企业平台型组织论坛（主题为“激励真经”）开启！涨价在即！欢迎扫码咨询延伸阅读—END—↓↓↓

近日，某位高德员工在脉脉上爆料，阿里拆分后本年度还为对应部门设立了特区红包和奖金，在岗3年可以拿到2w+的特区红包，如果收到关于特区奖金的邮件，1年可能会拿到5w。这则消息一出，不少网友纷纷表示，未来阿里的激励方式不会是一致的了，各个业务模块开始在激励上的“自选动作”。而近期，阿里董事会主席兼CEO张勇也在阿里云峰会上表示，未来“市场化”将会是阿里发展的主要方向。市场化的方向，集中体现在“市场化激励”上，也就是说，各个业务单元会根据自己打粮食的能力来决定释放多少激励总额，再根据员工打粮食的能力来决定释放多少个体激励。我们在这里并不探讨阿里为何要走向“市场化激励”，只探讨市场化激励的本质——薪源，即薪酬究竟来自哪里，进一步来讲，我们想探讨阿里此次改革的方向和前景。阿里赶孩子出门了？“薪源”为什么重要？原因在于谁支付薪酬，员工就听谁的。领导支付薪酬，员工听领导的，企业走向官僚导向；用户支付薪酬，员工就听用户的，企业走向市场导向。进一步看，一个组织模块如果是上级的预算支付薪酬，他们就听上级的，变成一个单纯的执行分支；而如果是市场支付薪酬，他们就听市场的，变成了一个随市场灵活行动的经营单元。包括阿里在内，几乎所有企业（即使那些采用平台型商业模式的企业）开始都会采用金字塔型的组织模式运作。这种模式最大的问题就是部门的预算，员工薪源来自于各自上级领导，领导会按照KPI考核，模拟出部门和员工的贡献，进而释放激励。而死结在于，现在的企业几乎很难进行精准的绩效考核，说到底，考核结果全靠领导一句话。这种情况下，所有企业都有极大可能走向大企业病，俗称“脸对着领导，屁股对着用户”。显然，阿里在发展过程中也意识到了这个问题，并试图通过一些方法来解决这个问题。比如，

【编者按】：近期，有很多小伙伴咨询第二届中国平台型组织论坛的报名事宜，还有《激励设计：让人人都是自己的CEO》原创大课的内容。交流中，大家对“PIM矩阵”“三段式薪酬”“三预一致”“漏斗式分配”这些工具模型表示不明觉厉，表现出了巨大的兴趣。今天，小编在穆胜咨询研究院搬运了大量干货（之前的付费内容哦），为大家科普一下激励设计中的“瑰宝”——三预一致。拿走不谢～～～什么是“三预一致”？“三预一致”是几乎所有企业都在追求的一个状态，也可以视为企业经营管理的最高境界。首先，我们解释“三预”：预案——将一个整体的经营目标，变成每个时间节点上的子目标（节点业绩），即形成经营路径。每个子目标作为“对赌业绩点”。预算——根据“预案”中“对赌业绩点”的达成与否来发放。达成对赌，已经使用的预算视为合理；未达成对赌，已经使用的预算视为负债，需要后期通过经营来偿还。预酬——“预算”中创客团队分享的部分，

近日，美团发布公告称将向本集团若干雇员授出约4604万股的股份奖励，按每股130.9港元计算，总价值换算成人民币约52.5亿元，堪称近年来美团最大规模的激励计划。美团表示，此举旨在使承授人的利益与集团利益一致，并鼓励及留住承授人，为集团的长远发展及利润增长作出贡献。群发股权激励值得一提的是，今年不少互联网大厂都开始实行股权激励计划。3月28日，小米在港交所发布公告，宣布奖励4110名选定参与者共计近1.9亿股份，按当天市价计算，本次股权激励价值22.8亿港元。4月11日，东方甄选发布公告，宣布向154名合格参与者授出股份奖励3045.9万股。按当天收盘价计算，本次股份奖励价值约8.83亿港元。4月13日和4月14日，腾讯发布公告，宣布增发966万股及961万股用于员工激励，股权激励的人数分别为不少于6000人和7400人。按照4月14日的收盘价计算，腾讯股权激励额度高达70亿港元。不难看出，不少互联网大厂都在用股权激励的方式来稳定军心。其实，对于上市公司来说，对员工实行股权激励是十分常见的事情，而对于互联网公司来说，由于其强大的成长性，股权激励被运用得更加频繁。近年来，股权激励一度被认为是破解组织管理的绝招。当员工将公司看做是自己的，自然能够被激活热情，部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩等问题几乎都会迎刃而解。另外，当前的时代背景似乎也对股权激励呼之欲出。一方面，由于市场环境变幻莫测，企业的成功更依赖于员工；另一方面，新生代员工极具个性，也更需要新的激励机制来解决其工作动机问题。于是，相当一部分企业推崇所谓的“合伙”概念，希望通过全员持股的模式来形成激励。现实中，股权激励的确能够在一定程度上将公司与员工利益绑在一起，激发了员工的热情，稳定了团队，减少了人才流失。陷入一大误区但是，股权激励真的是组织管理的终极答案，真的能够解决大企业病的问题吗？事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。说简单点，占股更小的容易“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”。所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。遗憾的是，这个道理并没有被大多数人看懂，社会上频繁出现滥用合伙制的案例。不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，能够让自己轻松下来。于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统一律给股份。现实中，如果老板拿出的股份少，人家只会觉得这是在“撒胡椒面”，惺惺作态罢了；如果老板拿出的股份多，还会让“坐吃股利”的员工丧失激励，破坏企业内部的公平氛围。都说华为的TUP股权激励牛，但华为在前几年也大幅减少了股权激励的额度，而将这部分激励转入了项目奖，理由是要激励当年做事的人。想来也是，即使员工拥有华为0.00001%的股份，他们也不会觉得公司是自己的，只不过在薪酬中多了一个名为“股权激励”的奖金单元。如果撒胡椒面式的股权激励能成功，那么，人民公社早就成功了。激励机制的正途而在穆胜咨询的方法论中，突破传统的市场化激励应该分为三层：1、高层治理，即合伙人激励。这是传统的股权激励，具体包括股权、期权、限制性股票、虚拟股权几种。但这类激励一定不能撒胡椒面，对象只能是企业里的核心人员，企业稍微做大一点，对象就是合伙人团队，这些才是真正构成企业的人才底盘。通过激励机制的设计，我们可以让他们既是“劣后者”又是“开拓者”。当企业无法做下去时，他们会是最后的守门人；当企业需要他们时，他们会在前方冲锋陷阵，探索新的未知领域，确保企业的稳定与发展。将大多员工都纳入股权激励的范畴，并不会起到如此的作用。2、项目激励，即项目超利分享。项目激励，就是经营单元里的分配，这是最最有难度，也是最最出效果的一个层面。经营单元类似于一个小公司，可以是某项产品、某个领域、某个客群的经营范围。经营单元内的个体对经营结果负责，采用跟投对赌、超额利润分享等的形式实现市场化的激励。说简单点，就是员工以某个额度的对赌跟投来承诺业绩，换取一个比例的超额利润分享。整体采用漏斗式分配的原则，员工要想实现分润，公司的经营结果需要通过两层机制“漏”下去。一是提成机制，当项目实现预期盈利，经营单元就可以提取一个奖金包；二是分边机制，也就是根据项目中每个角色价值贡献分配激励。如此，所有人的分配就能最大程度上和具体经营单元的业绩关联，也能与自身的贡献关联，这就是最佳的激励状态。3、蓝领工人的日清日结、按单结算。其实就是业务订单里的分配，这是基于每个业务动作标准化基础上的工作流在线化来实现。在数字时代，美团、滴滴这类企业实际上已经做得很前沿了，我们相信也会有越来越多的企业在这条道路上走出来。另外，还有一个趋势值得注意。除了前台的业务人员，我们发现中后台也出现了蓝领工人的按单结算。例如，在高度数字化的企业里，财务部可以将支付订单进行按单结算。随着ChatGPT这类AI的横空出世，这种趋势会愈演愈烈。如何突破传统的市场化激励，走向激励机制的正途？6月，答案将在第二届中国企业平台型组织论坛（主题为“激励真经”）上揭晓！独家重磅课程《激励设计——让人人都是自己的CEO》，将首次披露穆胜咨询在为企业导入市场化激励上的原创方法、操作数据与精彩案例。欢迎扫码咨询延伸阅读—END—↓↓↓

最近一段时间，我一直在外出差，行程安排非常密集。某天晚上，在辅导完企业返回酒店后，我突然接到了一位熟人的电话。本想匆匆挂断，早点休息，但对方发起的议题却让我打起了精神。“穆老师，我真的无语了。你劝劝我们老板吧……”对方劈头盖脸抛来一句话。这位熟人（我们暂且称他为X吧）原本是一家国内咨询公司的高级咨询师，被猎头挖到了一家年营收50亿左右的制造类企业担任HRD。这家企业的老板听过我一次演讲，便谦虚地以“学生”自居，一年前，也把我请到了企业里讲过一次课。正是在培训现场，我认识了这位新HRD。“招个咨询师当HRD，这很划算嘛！”当时，老板眉飞色舞地对我说：“穆老师，我算明白了，挖咨询公司的人最靠谱。原来的人力资源团队没有输出能力，只能做些日常工作，我的公司要建体系，必须得有人来输出方案、制度。他的工资再高也没有请咨询公司的成本高，现在，他是我的员工了，我不是相当于兼并了一家咨询公司？这很划算嘛！”老板把一个高级咨询师约等于一个咨询公司，这个计算逻辑我的确没听懂。但眼见他满脸兴奋，我只能打哈哈：“你们这些生意人，太会算账了，您这招不走寻常路呀，我们行业都快被你们干翻了……”老板见我称赞，当即对在场的X发出指示：“X总，你来了我们公司，最主要的就是要帮我建体系，出方案。这个是你老本行了，没问题吧？”X用游历江湖的诚恳拍了拍胸脯：“您下指示，我们团队坚决完成任务，使命必达！”听到这里，老板拍了拍X的肩膀，满意地点了点头。当时的其乐融融、举案齐眉似乎还历历在目，想不到，才过了一年多的时间，两人就有矛盾需要外人来调解了……X娓娓道来：“穆老师，您上次来的时候，老板就给您提过公司的痛点。近年来，我们遇到了发展困局，业绩开始止步不前。老板认为，他的战略是无比清晰，没有任何问题的，关键就是组织跟不上，而要激活组织，关键就是要激活员工。他多次提到我们的大企业病，认为团队正在失去创业时期的热情，‘不忘初心，方得始终，永远年轻，热血澎湃’等口号喊了不少，没什么作用。于是，想要通过创新的激励机制，来让企业重新走上快车道。”上次与他们老板交流时，他对激励的话题的确很感兴趣，也在课后虚心请教。但由于我们并没有咨询项目的合作，我只留下了一句场面话：“您有X这种高手在身边，这个问题我就不多嘴了。”“你来操盘这个事情，我只要结果！”电话里，我问X：“上次在现场交流时，我就感觉到他对于激励创新的热情，我估计他很快会让你出方案。”X说：“是的，我知道这是一道必答题，也愿意应答。毕竟咱做人力资源咨询出身的，方案能力还是有。于是，我问老板对于这个方案的需求，我要界定‘项目’范畴嘛。”我笑道：“咨询师的好习惯。”“我们老板说，没有啥要求，X你是专业人士，你来操盘这个事，我只要结果——让员工获得的激励能反映他们的真实贡献。”X在电话里哭笑不得。“你从逻辑上无法反驳他，你从场面上也不能说你的老板在妄想，受苦啦。”我安慰道。X继续说：“咱做咨询出身的，也不傻，他既然说不清需求，我就往前一步看看他的痛点。于是，我把公司过去在激励机制上折腾过的事都梳理了一遍。这一梳理，我的确有点惊讶到了。我们公司在短短的几年里，把阿米巴、积分制、股权激励、裂变创业、OKR等新兴玩意全都尝试了一圈。每次都是虎头蛇尾，做到现在，员工都免疫了。”我也有点吃惊：“你们公司怎么会有这么多创意？”X颇为无奈：“我们老板是学习型老板，天天把‘提升认知’挂在嘴边，每个月几乎都要出去学习，光是EMBA就学了两个，私董会也参加了两个，更有各种大师、名家的高端课程。每次他要出去学习时，我们几个职能部门都在颤抖，生怕他回来又激动要做变革。但每次都是怕什么来什么，算起来，我们人力资源部是点播率最高的部门了。这些事，全是老板从大师那里吸收的智慧……”说到这里，X突然停住了，话语有点支支吾吾，可能怕内涵到了我。我倒是很坦然，继续问道：“这些项目全都失败了？没有留下点局部成功的经验吗？”“没有，全部失败！”X斩钉截铁地说。原来，老板是一个极其偏“市场向”的人，对于组织与人力资源管理并没有太多经验，倾向于把各种管理模式想象得很简单。对于激励机制而言，他认为就是一个算账问题，他的口头禅是“没有那么复杂”。X接着感叹道：“穆老师，我们都知道，激励机制设计绝对不简单。但问题是，老板需要简单的答案，于是，那些大师和机构就定向投喂上面那些产品。通常，如果他们有一句话能打动老板，老板基本就会为这个产品买单，当然，前提是这个产品并不贵。这些年他折腾了7、8次了，每次买单是30-40万，小刀锯大树，算起来也花了几百万的冤枉钱了。”“穆老师不是讲得很清楚吗？”“你们家大业大，花钱买认知，也不亏嘛。”我只能安慰他。“我倒希望老板把钱花在刀刃上，找个靠谱的咨询公司合作，不要来回折腾。30-40万的项目要解决我们这种体量的企业的核心问题，这不是搞笑吗？”X叹气。X简单复盘了以前的若干次折腾。每次，咨询机构在简单讲授那些网红产品后，老板就会迫不及待地指示人力资源部做方案。那些产品本来就有BUG，而人力资源部门也不可能具备这么强的输出能力，更何况方案的落地也需要投入大量成本。但老板并没有真正搞懂这些网红产品，在他的概念里，不能落地就是人力资源部的执行力问题。前任HRD就是被这种玩法逼走了，不是不愿折腾，而是不愿意无意义地折腾必然会失败的事，人家也有自尊心呀。“老板都追求性价比，你们老板的要求只是高了一点嘛，他也在成长，慢慢来。”我继续安慰道。“穆老师，我可能等不到他的成长，我现在是泥菩萨过河自身难保。老板上次把您在课后提到的平台型组织听进去了，这一年来，一直要做以项目为单位的内部市场化激励。”X的话中似乎有了一丝埋怨。“别担心，老板的注意力转移得快，过段时间就关注其他方面了。”我为自己犯下的“错误”打圆场。X哭不出来：“真这样就好了，问题是，您提到的划小经营单元、调整薪酬结构、员工对赌、超利分享等概念太合他胃口了。所以，他一直在让我出方案，还总说‘穆老师上次在交流时不是讲得很清楚吗’。我心里很清楚，您提到的这种模式，必然不是一份方案能解决的事。”的确，所有老板都希望做这种激励，如果做好了，就是员工对付市场，而不是老板对付员工了。但问题是，这是个难度系数几乎满级的事，他们老板可能没有意识到。我坦诚：“不到1小时的交流，我只是提供了一种我们实践过的新思路。但如果要你凭这点信息就把方案做出来，老板对你的能力还是特别有信心嘛。”“先跑起来嘛，后续可以快速迭代！”X欲哭无泪：“穆老师，咱都是做咨询的，您也别忽悠我。这相当于让我看一眼清明上河图，然后就把它临摹出来嘛！况且，我一个人肯定替代不了一个咨询团队，如果可以，咨询师早就被甲方抢光了。我尝试过解释，但老板说‘做方案不就是X你的老本行吗’，根本不容我辩驳。最后，我几次谏言，先做试点，终于才把激励机制创新的范围限定在前台部门。”“你们想做类似华为那种铁三角销售团队（CC3），对吧？”我推断道。“您猜得好准，就是这样。我给老板解释，以前是一个销售去打单，现在是销售+解决方案+技术三个角色去打单，效果必然大幅提升。我们不妨先把这个小项目激活。”X给出了他的解决方案。公平点讲，X并不是一个混日子的人，人家还是在老板的高预期下，尽力给出答案。我并不乐观：“但CC3的激励机制也并不好做，麻雀虽小，五脏俱全。”X在电话那头似乎拍了拍大腿，激动地说：“对呀！您的课程里说，项目如何从盈利中提成，这是‘提成机制’，提成后如何在内部分配，这是‘分边机制’。我感觉两个设计其实都挺难的。以提成机制为例，是提毛利，还是提净利？是通提（所有利润），还是超利提成？提成比例是随着利润加速，还是减速？提成要不要设计跳点？这些都需要推敲。”我回应道：“你们老板肯定认为这些是细节，让你拿主意。对吧？”他说：“您可以当半仙了，他就是这样说的，他也不愿意和我讨论，于是，我只有凭借猜测给他弄了一个框架。但紧接着，我需要界定框架里的数据。例如，员工对赌应该投入多少，分享多少？项目团队要认领业绩，不同业绩是不是应该有不同的分享比例？不同团队面临的市场前景不同，总不能用一把尺子吧，如何权衡？这些再让我猜，压力就太大了。”我笑笑：“你们老板是不是又说‘没那么复杂’？”他也笑了：“半仙穆老师，他这句口头禅您可算是记住了，他真就是这么说的。但老板没有看到复杂性，我就得给他描述真相呀。您上次讲到的一个例子，他可能没仔细听，我又给复述了一遍。在分边机制上，不同类型的项目，铁三角的不同角色应该是不同的分配比例吧？深关系的项目，客户经理是不是应该多分？重技术的项目，技术专家是不是应该多分？如何形成您描述的动态分边公式呢？我想，这肯定是您公司的技术秘密嘛，难道要我来破解？”“你说得对，项目应该分类分级，对应不同的分边公式。讲得很清楚了，你们老板听了怎么说？”我来了兴趣。“他说，没那么复杂！就做成三三制嘛，项目内大家均分，先跑起来，后续可以快速迭代嘛！还嫌弃我学究气……”电话那头的他，无奈吐槽。我笑了，激励机制设计哪有快速迭代一说呀？平均分配，这不是“油库里面卖烧烤”吗？但听到这里，我已经明白问题所在了。X希望凭借我的一点话语权让老板回归理性，但这的确是一道我也解不了的题。只能祝他们好运吧……激励机制中的“提成机制”和“分边机制”应该如何设计？6月，答案将在第二届中国企业平台型组织论坛（主题为“激励真经”）上揭晓！独家重磅课程《激励设计——让人人都是自己的CEO》，将首次披露穆胜咨询在为企业导入市场化激励上的原创方法、操作数据与精彩案例。欢迎扫码咨询延伸阅读—END—↓↓↓

最近大火的ChatGPT大家都用了吗？很多朋友会使用它来查找信息、编写代码、生成对话等等，然而新事物的出现在带给大家新奇体验的同时，也不可避免地向公众传递了焦虑。清华大学的一名教授认为ChatGPT的水平已经超过了90%的人类，未来将取代中等水平以下的文案、编辑、客服、翻译、程序员等诸多岗位，而这些岗位，在中国有几千万。作为管理咨询从业者，最近也免不了回应这样的问题——ChatGPT会不会取代管理咨询行业呢？别急，让我们来测试一下。ChatGPT带来的行业危机薪酬激励是人力资源管理中的核心模块之一，我们就此项问题对ChatGPT进行了提问——“应该如何调整薪酬结构以促进员工积极性？”它是这样回答的：图1：ChatGPT对话界面图

互联网大厂一直是大家向往之地的原因之一，就是高薪酬。2022年，尽管疫情肆虐，但各大厂的年终奖也是非常可观的。据脉脉上相关员工爆料，腾讯年终分为6个月、9个月、14个月、30个月等几个Level；字节研发3个月年终，产品6个月年终；阿里3个月、5个月、6个月年终均有……按理说，强激励必然带来员工满意，但有意思的是，强激励下的大厂内依然有不少员工发出吐槽。这是为什么呢？至于那些家底不够厚的小厂，就更是在激励问题上鸡飞狗跳了。激励设计千疮百孔穆胜咨询对社交平台上关于激励的帖子进行了调研，调研范围涉及了不同规模、不同行业的企业，网友们对于激励的吐槽，可以分为以下几个方面：吐槽1：绩效考核随意打，奖金“打水漂”。薪酬必然与绩效考核挂钩，所以，激励问题的核心其实是绩效考核问题。某位网友表示，自己工作做得再好，每次年度绩效也都是B，与划水的员工一个级别。他感叹，反正都是B，还不如划水了，工作做得好根本没意义。另一位网友则表示，自己公司继裁员70%后，又开始在年终上“耍无赖”。年终绩效考核时，公司为了不给员工发年终，直接全员绩效打C。吐槽2：激励规则不明，存在“隐藏条件”。某大厂员工在社交网络上爆料，自己年终绩效为A，结果年终到手只有1.5个月，而与自己绩效一样，甚至绩效为B+的同事年终都在2个月以上。由此，该员工对公司年终的分配方式产生了质疑，经过询问后发现年终与职级有关。而在这之前，从未有人告知职级会对年终有如此大的影响。其他网友也质疑，职级已经在基础工资上得到体现了，为什么还要影响奖金发放？即使都发3个月奖金，高职级的拿到的不也更多吗？同时，公司对于职级划分也没有明确的标准，更何况现在还动不动就隐藏职级。吐槽3：承诺的预计奖金，寻找各种理由克扣。某公司老板在年初时，承诺了员工一笔预计奖金数。但员工在项目完成后，找老板要奖金时，老板开始找各种理由对付他。让人力和业务部门人员一起与该员工面谈，从绩效谈到了公司的“付出”。本该到手20w的奖金，公司把员工为了拿订单，花出的机票、酒店等钱全部从奖金中扣除，仅剩几万块。这种“骚操作”也是让网友直呼大开眼界！吐槽4：来的晚挣得多，薪资倒挂严重。近几年，互联网大厂给出的应届生工资越来越高，引发了“老员工”的强烈不满。有网友表示，字节应届生工资高的离谱，26k都是侮辱价，30k+的多的是。不仅如此，由于应届生工作经验不足，因此入职后都会被安排一些边边角角的工作。钱多事少，老员工不仅感叹“真幸福”。吐槽5：项目制沦为表演场，发钱凭感觉。互联网公司面临新兴市场，提倡无边界协作，主要的形式就是项目制。最初的激励原则说是按照项目贡献来分配，一是考虑项目的成果，二是考虑个人在项目里的贡献。但现在来看，项目的成果很难计量，而个人贡献更是无从谈起。于是，奖金根本不是跟着项目走，而是跟着日常绩效考核走，原来畅想的激励模式根本是瞎扯。这造就了一群“表演系的混子”，他们像花蝴蝶一样进入各种项目，频繁参与项目会，抛出些不痛不痒的观点，实际不做事，只表演，俗称“go

2023年3月3日—4日，穆胜咨询为金风科技（SZ002202&HK2208）实施的“2022年度人效管理综合赋能项目”在北京亦庄金风科技总部完成了最后一期的辅导，在集团人力资源和试点公司金风慧能领导的共同见证下，项目宣告顺利结案。集团首席人才官周云志、金风慧能总经理张伟、副总经理达丽敏、闫闯等班子成员、金风慧能人力资源总监秦花花等职能部门负责人出席了仪式。至此，穆胜咨询导入的人效管理方法论在金风慧能正式闭环，金风科技的人效管理征程也将进入2023年的新阶段，在新的子公司内生根发芽。项目结案汇报金风科技是深交所和港交所两地上市公司，其定位为风电整体解决方案提供商，经过20余年发展，在风电市场的占有率已高居国内第一、全球第二，2021年总营收505.7亿元。金风慧能是金风科技产业生态布局中的重要环节，定位于帮助新能源发电企业优化资产性能，提高运营效率，提高发电收益，其主营业务为风电相关的运维、技改、软件、智能化等服务。人效管理被金风科技董事长武钢先生认为是集团可持续高增长的三大抓手之一，也被集团首席人才官周云志先生认为是人力资源工作的两大主线之一，是高层高度重视的“战略级突破口”，是“再造一个金风”的底气。金风科技董事长武钢先生在项目伊始提出期望金风科技首席人才官周云志先生发表讲话这样的决心解释了金风科技后续在人效管理上的坚毅步伐。2022年，在疫情带来的高度不确定性之下，金风科技毅然携手穆胜咨询启动了“2022年度人效管理综合赋能项目”。项目共分两个阶段：一是方法论的导入学习，持续周期为2022年2月至3月；二是方法论的落地实践，持续周期为2022年6至2023年3月。在导入学习阶段，穆胜咨询根据金风科技的需求，以成熟的人力资源效能（iHRE®️）版权课程体系为基础，设计并实施了覆盖HR团队和高管团队两条线的培训实施计划。在方法论得到共鸣并被初步掌握后，呼声强烈的金风慧能成为了试点，项目正式进入落地实践阶段。在落地实践阶段，穆胜咨询与金风科技人力资源部核心成员、金风慧能班子成员和人力资源部核心成员组成了联合项目组，在近1年的时间里，由穆胜博士亲自掌舵，导入实践了穆胜咨询的人效管理方法论。穆胜博士验收讨论成果穆胜咨询团队进行辅导穆胜博士在项目进程中与金风慧能职能部门负责人进行交流项目中，穆胜博士首先带队使用穆胜咨询原创的人效指标体系，对金风慧能的组织与人力资源数据进行了深度盘点，找到了人效提升的若干红利空间。而后，穆胜咨询基于数据认知，辅导金风慧能制定了未来3年的人力资源战略，并逐级进行了人效规划、队伍规划和选用育留职能升级规划，说清楚了人力资源工作聚焦什么方向，整体和局部设置什么人效标准，需要多少人力资源和核心人才，选用育留如何升级等关键问题。最后，穆胜咨询与金风慧能携手将本地化的工具方法整合，制定了《金风慧能人效管理规定》，将人效管理固化为按“人效计划→人效监控→人效考核”周期循环进行的工作，彻底解决了方法论的“可执行性（Operability）”的问题。在3月4日下午，当穆胜博士代表项目执行团队（由穆胜咨询团队和金风慧能人力资源部门核心成员组成）将上述项目成果进行汇报通晒后，也得到了与会领导的高度认可。仪式最后，集团首席人才官周云志先生进行了总结发言。他指出，金风慧能的未来一定要坚定不移地走技术密集型发展道路，这就要求企业具有平台能力。而要具备这种平台能力、推动企业转型，人力资源工作必须要做好价值创造，也就是要把人力这个最核心的资源配置在最能产粮食的地方，这就是要抓人效管理。人效来自组织设计、方法论沉淀、机制优化、数字化转型，这些领域都是HR们能够深入的。他进一步强调，人效是业务和人力共同的语言，是评价业务竞争力和健康度的客观依据，是评价干部贡献的客观标尺，应该在集团范围内得到统一。他也对项目成果的后续落地提出了希望，并给出了宝贵经验。他认为，穆胜咨询人效管理方法论的成熟度和科学性应该得到肯定，但在后续金风慧能的落地执行中，依然要掌握好“静态设计与动态实施”“普遍规律与特殊事件”“主动优化与被动考核”之间的关系，认真领会穆胜博士多次提及的“灰度”，将先进方法内化为管理基因。发言最后，他用一句铿锵有力的话鼓舞了参会者的士气，点燃了现场的氛围——坚定不移地执行，不合理就改，有反映不合理的声音我们才能改好，这是好事！联合项目组成员结案合影据悉，穆胜咨询在本次项目中不仅把人效管理的方法论倾囊相授，还将成果萃取为本地方法论，交付到了定制化公式。此外，为了帮助金风科技将人效管理方法彻底融会贯通，穆胜咨询还提供了“人效管理师”的任职资格体系和课程体系的建议。随后，金风科技将以金风大学为载体将这套人效管理专家的培养方法持续落地，培养出越来越多的人效管理高手，不仅拉动组织与人力资源专业进化，更引领风电产业的进阶发展。组织与人力资源专业进化，更多解读和方法，详见《2022中国企业人力资源效能研究报告》。以人效为切入点，数据化解读人力资源专业，推动企业经营。该报告为您展示了效能管理的完整指标体系和核心思路，并披露了大量指标的baseline，现打包价带走超优惠~备注：上述价格为研报相关信息服务费，该服务以为客户企业传递专业信息为目的。研报本身仅为信息服务附赠文本，不单独出售。延伸阅读—END—↓↓↓

疫情政策调整后，经济开始复苏，咨询市场也迎来了回暖。仅仅一月上旬，穆胜企业管理咨询事务所（以下简称“穆胜咨询”）就连续受邀为不同行业的先锋企业赋能，并得到了客户的积极反馈。赋能美妆连锁百强品牌2023年1月4日至6日，穆胜咨询受某全国化妆品百强连锁企业邀请，在安徽合肥为其创始人及公司高管团队带来了为期三天的组织与人力资源诊断工作坊。本次工作坊由穆胜咨询创始人穆胜博士带领咨询师团队实施并担任主教练进行现场引导。工作坊基于穆胜咨询的方法论模型进行设计，并在事前大量数据分析的基础上进行定制。讨论过程中，穆胜博士引导参会者对每个主题层层递进，步步深入，从战略、商业模式、文化等方面全面剖析了企业进行组织与人力资源建设的方向和存在的问题。最终，在参会人员的共创中，企业组织与人力资源工作的战略思路、策略打法、1-3-5年的规划已经跃然纸上，甚至，还形成了一个Demo版的人力资源效能仪表盘。原创的方法论模型，层层深入的结论，关键时刻一击即中的指标算法……让现场的学员们应接不暇，有种“打怪升级”的感觉。学员们在课后表示：“穆老师，您太神了，您只用数据就摸清了我们企业的真实情况！”“您基本上没有给答案，但通过一次次的追问，让答案不言自明。”“我们以前认为组织与人力资源是职能，按部就班就好，现在才发现需要制定战略，往左往右走效果完全不同！”“这边才刚讨论完，那边穆胜咨询团队的方案整理就出来了，太高效！”“.…..”创始人王总感叹：“就像穆老师说的，以前在组织与人力资源建设上买了太多特效药，浪费了不少钱和时间，也耗费了团队的心气。早知如此，还不如直接买个一步到位的解决方案。现在我们可以确定，在组织与人力资源管理上，我不会再走弯路了。”赋能家清及个护行业小巨人2023年1月10日至11日，穆胜咨询受某全国知名家清及个护服务商邀请，在广州为其创始人、前中后台负责人及HR团队带来了为期两天的《人效管理——如何追逐高速的精实增长？》专题培训。本次培训由穆胜咨询创始人穆胜博士主讲。他首先从老板的生意逻辑出发，抛出了人效的概念，指出数字时代的人效管理是一种“精实增长”的理念，更强调以合理的投入推动产出。以此为基础，穆胜博士给出了四个原创的人效分析方法——窄口径人效、边际经营业绩分析法、投产增长分析法和人效附加值HEA。按照这四类分析方法，企业的人效管理问题已然清晰。随后，他引入了人力资源经营价值链的概念，讲述企业如何通过制定人力资源战略地图，来达成提升人效、推动经营的效果。过程中，一个个基于穆胜咨询一线实践编写的“剧本杀”案例让参会者沉浸其中，纠结不已后又豁然开朗。这个环节的设计里，穆胜博士以剧中人的身份参与其中，学员们也迅速进入角色，攻防双方妙语连珠，多次将现场气氛推向高潮。创始人之一的郑总表示：“每个案例中都有我们的影子，每个案例的问题都是我们需要解决的问题。太有共鸣了！最后的方案也是让人拍案叫绝，我们收获很大！”最后，穆胜博士为学员们带来了人效管理实用工具——人力资源效能仪表盘（HED），并介绍了穆胜咨询原创人力资源指标体系，让企业不仅能够自查组织与人力资源问题，也能基于这些关键数据，监控人力资源战略的落地情况。据悉，除了现场的赋能，穆胜咨询更完成了多次线上辅导，有效地满足了客户在特殊时期的成长诉求。一切的迹象显示，我们即将迎来经济复苏，但对于咨询市场，穆胜咨询有自己的理解。穆胜博士认为：2023年必然是充满希望的一年，咨询市场会随着经济的整体复苏而回暖，但这种回暖一定是“结构性的”，

我们常常听HR圈子里说，OD岗位重要、TD岗位重要、HRBP是趋势、XX岗位空间无限……但说到底，这毕竟是专业内自己的说法，更有可能是从业者的自说自话。哪个岗位重要，要看他们为企业创造的价值，最终还是要看企业的出价。

在穆胜咨询《2022年中国企业人力资源效能研究报告》中，我们对样本城市的人才环境进行了评估。之所以进行这个评估，有两个原因：一是因为我们意识到这个数据对于人力资源专业有巨大的风向标意义，我们有必要去做。二是因为我们掌握了一类核心数据，我们可以去做。这项数据就是衡量企业人力资源管理水平的“人才成长指数（Talent

穆胜咨询一年一度的《中国企业人力资源效能研究报告》本周就要出印厂了。2022年的这份报告，采集了978家有效样本企业的相关信息，披露了组织与人力资源领域的若干关键数据，值得各界关注。近年来，屡屡爆出人力资源部受到老板与业务部门挑战的新闻；与此同时，强调人力资源部价值的论点也层出不穷。我们的疑问是，人力资源部的地位、HR们的职业前景究竟是变好了，还是变差了？人力资源部已经不被信任？“人力资源部的地位”和“HR们的职业前景”很大程度上是绑定在一起的。我们尝试从两个角度对这个主题进行解读：其一，人力资源部门在以何种方式运作？究竟是把自己当做选用育留的职能工具，还是当做战略的重要支撑？我们注意到，不少人高呼“人是第一资源”，但他们显然并没有将选用育留等按部就班的流程看做是“第一工作”。我们认为，检验这个问题的唯一标准是——企业有没有明确的人力资源战略来统领人力资源工作。如果一个人力资源部没有自己的战略，但却依然强调自己的工作有战略意义，那么，这从逻辑上看是很荒谬的。因为，无论业务战略如何变化，他们的选用育留工作不会有太多变化，其战略价值根本无从谈起。其二，人力资源部门是否被企业高层认为是价值创造部门？我们注意到，不少人高呼“人是第一资源”，但他们显然没有把人力资源部门看做是“第一部门”。我们认为，检验这个问题的唯一标准还是——企业高层的评价。他们认可，就是企业认可，他们不认可，就算偶有员工说说好话，也不算认可。人力资源部不可能既讨好老板又讨好业务部门，他们的客户是且仅是老板。针对这两个问题，我们统计了2020-2022三年间的数据如下：图1：2020-2022年人力资源部战略属性与高层评价对比资料来源：穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》2022年，有46.7%的样本企业有明确的人力资源战略，且以此统领各项人力资源工作。近三年，这项数据维持在低水平且变化并不明显（尽管本年略有上涨），说明大多数企业的人力资源工作是缺乏顶层战略和系统性规划的，这会使得人力资源工作无法创造真正的价值。另一项数据证明了我们的担心，本年，只有42.3%的企业老板和高管将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门，与2021年的57.3%相比降幅相当明显（下降15%），且有加速下降趋势。结合两项数据，我们有必要提出警告——组织与人力资源管理工作重要，但并不意味着人力资源部门是天然的主角；如果不转换工作模式，强化其战略属性，而流连于职能事务的定位，人力资源部门很快将遭遇一个“大危机”。要抓人效，人力资源部门靠谱吗？当前，“人效”已经成为人力资源专业最炙手可热的话题，“人效管理”也被越来越多的企业提上日程。通过判断人效的热度和人力资源部门在这波浪潮中的角色，我们可以从另一个侧面回答“人力资源部的地位”和“HR们的职业前景”的问题。图2：2020-2022年人效热度与人力资源部主责占比资料来源：穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》数据反映，2022年有高达61.6%的企业老板和高管在各种场合时常提及人力资源效能（人效），但与2021年的69.4%相比却有明显降幅（下降7.8%）。我们判断，“人效”依然处于老板和高管心中的C位，但相对于最初的热情，已然降温不少。针对这一问题，我们对典型样本进行了追访。诸多企业反馈，他们企业的人效降温基于两类原因：一是前几年老板多次提及人效，但却一直缺少方法来影响人效，于是放弃了这一热词；二是在业务量骤然下降的2022年，老板更多关注“降本”，力求活下去，对于“增效”反而没那么关注。与此同时，有45.2%的样本企业将人力资源部作为人效管理的主责部门，另有50%以上的企业则并不赞同这一做法。根据我们的印象，让人力资源部抓人效的企业，相比前两年的确有大幅下降。就目前的观察来看，让财务、业务、运营等部门来抓人效的企业越来越多，此类企业里，人力资源部反而沦为了配角。有的企业老板甚至喊出了：“人效管理肯定不是人力资源部门能牵头的事。”更悲哀的是，某些企业的财务部门直接就把人效数据给汇报了，人力资源部连这类宽口径数据都碰不到。这是老板和HR部门双方的悲哀，值得组织与人力资源工作者警醒。人力资源部门如何逆袭成为“第一部门”？以人效为切入点，打穿打透，真正推动企业经营。穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》为您展示了效能管理的完整指标体系和核心思路，并披露了大量指标的baseline，现打包价带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin备注：上述价格为研报相关信息服务费，该服务以为客户企业传递专业信息为目的。研报本身仅为信息服务附赠文本，不单独出售。延伸阅读—END—↓↓↓

穆胜咨询一年一度的《中国企业人力资源效能研究报告》本周就要出印厂了。2022年的这份报告，采集了978家有效样本企业的相关信息，披露了组织与人力资源领域的若干关键数据，值得各界关注。2020-2022三年是中国企业受疫情冲击的三年，加之其他的外部环境的不确定性冲击，大家频繁听到了关于企业停薪、减员的新闻。那么，外部大环境的冲击，在这三年里对人员的入离和劳动力的流动，造成了多大影响呢？2022年人员入离情况这份报告披露了2022年企业的人员入离情况（如图），我们可以据此判断劳动力市场的若干基本面信息。图1:2022年度中国企业人员入离情况分布图资料来源：穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》1、离职率降低61.3%的企业的离职率在20%以下的正常区域，比2021年降低了6.9%；35.1%的企业离职率在20%-40%的高位，这块区域异军突起，比2021年增加了11.4%。这种结构性变化，表明企业纷纷选择推高离职率，显示了他们减员增效的巨大决心。2、非主动离职占比增加在离职率中，应该重点关注非主动离职率（即企业裁员率）。在离职人员中，本年的非主动离职的占比为62%，较去年微增1.6%。这说明伴随着大环境及疫情的影响，企业主动裁员的情况有所增加。另外，企业裁员的热情并非因为今年的特殊形势，而是在这之前的年份就奠定了基调。3、招聘率降低57.6%的企业的招聘率在20%以下的正常区域，比2021年增加了5.6%；34.4%的企业离职率在20%-40%的高位，比2021年增加了3.4%。8.1%的企业招聘率维持在40%以上的超高位，比2021年减少了8.9%。显然，去年冒进招聘的企业纷纷回收，在不确定的经济环境下，他们选择谨慎。4、社招率持平从招聘结构来看，样本企业的平均社招比例为80.7%，较2021年仅增加了1.7%，说明招聘思路并未出现结构性变化。这也可以解读为，人力资源部门并没有在感知经济形势后敏捷行动，在招聘思路上仍然墨守陈规。因为按常理说，经济寒冬之下企业应该更多使用即插即用的成熟型人才。2022年企业劳动力建仓思路报告也统计了企业人员入离的散点图，通过观察聚集区域，可以总结出企业普遍的劳动力建仓思路，能够从另一个角度刻画劳动力市场的基本面。图2：企业劳动力建仓思路散点图资料来源：穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》大多数企业的流入率和流出率控制在40%以下，占到总样本的89.4%。近年来，人员“大进大出”是大量企业普遍面对的情况。2010年前，企业离职率超过15%就会让老板和HR们大呼“不得了”，到如今，大家已经见怪不怪了。当然，并非所有企业都采纳了“大进大出”的建仓思路。相当一部分企业将流入率和流出率控制在20%以下，占总样本的44.4%。这说明，稳健依然是人力资源管理的一般思路。进一步缩小口径，将流入率与流出率控制在10%-20%的企业（红圈内）占总样本的23.3%，在样本分布中最为集中。这说明，太小的人才流动性（小于10%）也不是企业欢迎的，这样的状态可能导致组织僵化、官僚化等一系列问题出现。就一般企业而言，在这个“大众区域”里实施人才建仓，可以视为常规操作。疫情三年劳动力流动趋势我们的《中国企业人力资源效能研究报告》自2020年开始发布，期间累积的三年数据足以让我们做出一些趋势判断。图3：2020-2022中国企业劳动力流动趋势图资料来源：穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》从人员招入上看，招聘率近三年呈现加速下降趋势，目前已抵达21.2%的历史低位。这表明企业在当前的经济形势下普遍选择了收缩。但在这样的趋势下，社招率与招聘率的下降趋势一致，依然表明企业的招聘思路并未出现结构性变化。从人员流失上看，离职率呈现了V型变化，本年处于高位。其中，非主动离职率在三年里呈现明显的加速上升趋势，目前已经抵达12.3%的历史高位。这表明企业在疫情三年里一直有强大的动力主动淘汰员工。数据不说谎，裁员不是2022，而是早就开始了。结合招入和流失情况，中国企业在三年里的招聘率始终明显大于离职率，即企业普遍保持了一定的人员净流入率。这代表市场空间依然存在，劳动力市场依然会保持活性。但是，这种活性是“低活性”，劳动力市场会越来越“卷”，找工作越来越难。但应该注意到，2022年的人员净流入率已经滑落到历史新低，即流入率-流失率=1.9%。从数据走向上看，2021年是企业大量增加编制的一年，而2022年则是企业大量减少编制的一年。这组数据显然也与宏观的经济预期一致，2021年一度被认为是“全面复苏”的一年。其实，基于上述劳动力的流动数据，结合劳动力市场的存量基数，我们基本就可以推算出企业招了多少人，裁了多少人。何种人才流动模式产生高人效？通过研究人才流动模式与人效表现的相关关系，穆胜咨询发现，较高的人才总流动率和较低的人才净流入率容易产生高人效。翻译过来就是，人才队伍应该大进大出，总量保持相对稳定，但要有一定程度的汰换。“大进大出”的人才流动理念，与当下人才的职业倦怠期缩短有关系，是人力资源工作的新趋势。但显然，当前绝大多数人力资源部门尚未做好面对新趋势的准备。更多精彩，详见穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》。以人效为切入点，数据化解读人力资源专业，推动企业经营。穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》为您展示了效能管理的完整指标体系和核心思路，并披露了大量指标的baseline，现打包价带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin备注：上述价格为研报相关信息服务费，该服务以为客户企业传递专业信息为目的。研报本身仅为信息服务附赠文本，不单独出售。延伸阅读—END—↓↓↓

如何衡量一个企业的人力资源职能管理水平？主观调研问卷可能是市面上最常见的方式。但在我的认知里，一定要用人力资源效能（HR

毫无疑问，人效管理热起来了。穆胜咨询2020-2021两年的《中国企业人力资源效能研究报告》显示，分别有72%和69.4%的企业，其老板和高管在不同场合频繁提及人效，而按照我们的直观感觉2022年的这个数据必有极大增量。基于这类旺盛的市场需求，若干的机构和个人开始入局，投喂人效管理产品。一时间，人效管理的氛围已经被烘托到极致。这在客观上促进了人力资源专业的进阶，事实上，只要我们将人力资源专业的目标聚焦于人效，或多或少都是这个专业的进步。至少，大家不会再把这个专业做成玄学，执着于“闻味道”“凭手感”了。但迄今为止，对于人效管理依然还有诸多误解。另外，绝大多数企业并非意在主动提升管理，而是在经济紧缩期的被动应对。被动防守，姿势难免尴尬，如果再加上错误的方法论误导，结果就必然让人失望。以下几类“假人效管理”，还不如不做：只做“大除法”不少企业在谈到人效时，只会算算人均营收、人均利润等宽口径数据，更有人直接定义“人效就是人均XX”。这种“只看大数”的理解是非常粗浅的。我举个例子，苏宁某年号称自己实现利润翻番，其实你简单看看财报就知道，他们的主营是负的，最终盈利是出卖了若干资产实现的，如阿里的股票。我想表达的是，如果无法深入业务给出窄口径数据，如果缺乏深层分析，那给出的就是路人也能给出的结论。这种结论无法帮助企业进行决策，可能还会误导企业。比如，你认为京东在亏损，但你应该理解他们自营的商业模式，还应该看看他们在的主力SKU（高粘性商品）上的GMV增长。宽口径数据的另一个问题是，它会让HR有理由在人效管理上浅尝辄止。例如，我们会问HR：“这些宽口径数据能给你什么决策启示呢？”绝大多数HR会说：“穆老师，我们缺乏对标的行业数据，因此难以判断我们人效的高低。你们要帮我们解决这个问题呀。”其实，这个看似完美的理由根本不成立。就好比有的小孩成绩不好，他埋怨说周围没有好学生，没有学习的氛围。这不对，好学生在哪里都是好学生。现实中，我不否认行业对标数据的重要性，但即使只有企业自己的数据，我们也有边际经营业绩分析法、窄口径人效分析法、相对增长分析法等利器，完全可以穿透分析出企业在人效上的问题。算法是认知，有就是有，没有就是没有。无效“数据仓”人效管理，往往和“人力资源数据化”的概念紧密联系。大量企业在算出人效数据后，都自然而然地想要把人力资源选用育留工作数据化。其目的并非为了找到数据之间的驱动关系，而是因为人效数据如果不搭配其他人力数据，总是感觉挺“孤单”的。于是，这类企业的HR为了强调自己的专业性，总结了一大堆人力资源数据，将其一锅烂炖地放到了一个报表里。这类企业看似张口闭口谈数据，但你听他们谈数据时，特别没有画面感，数据不是为了支持自己的故事、导出自己的结论、辅助自己的决策，而是为了让自己看起来很专业。好几个HR一把手都向我刻画了想要搭建“人力资源数据仓”的野心。但我想提醒的是，如果找不到指标之间相互的影响关系，所谓的人效报表就会华而不实，老板和业务部门嗤之以鼻。人力资源数据化的初心，应该是为了提升人效数据，寻找到驱动指标，并将人力资源工作的价值链条数据化。终极的状态是，指标和数据形成一个我提出的“人效仪表盘（HR

2022年11月3日，穆胜企业管理咨询事务所（以下简称“穆胜咨询”）受国内某万亿营收保险业巨头邀请，远赴上海为其实施了名为《人才开发——打造良将如潮的赋能体系》的专题培训。本次培训属该企业面向人才开发模块（Talent

2022年11月2日，穆胜企业管理咨询事务所（以下简称“穆胜咨询”）受邀参加中海物业2022人才工作会，在深圳为其班子成员、各分公司业务一把手和HRD带来了《人效管理——经济紧缩期如何布局“人力筹码”？》的专题培训。本次课程由穆胜咨询创始人穆胜博士主讲，现场严格按照防疫规定控制人数，线上线下近百名学员进行了学习。本次人才工作会受中海集团高度重视，会议开始前，中海集团董事长颜建国发表了对未来人才工作的希望，他强调：“要坚持实施人才强企战略，加快优秀年轻干部的培养选拔任用，要保持人均创效水平。通过一系列的机制、制度、文化，落实‘汇聚奋进者，激励有为者’人才理念，把人的积极性、主动性、创造性调动起来，共同创造新的业绩。”中海集团多年来一直坚持稳健经营，堪称房地产行业标杆，一把手高度重视人效，奠定了面对经济紧缩期的经营基调，也让人力资源工作有了新的舞台。穆胜博士的课程是对这个主题的精准回应。课程开始后，穆胜博士首先对人力资源效能的经营意义进行了讲解，他认为，人效是组织能力的最佳代言，更对财效、财务结果、企业市值有直接的推动作用。他更强调，人效管理不是单纯控制人员编制和人工成本，而是强调要合理地“放筹码”，用手里的人力筹码去追求更大概率地获得业绩。课程中，穆胜博士批评了当下做“大除法”类的人效观点，认为简单计算企业宽口径人均营收、人均利润等毫无意义，还有可能误导企业。他提出了窄口径人效分析、边际经营业绩分析、投产增长分析、人均附加值HEA（HR

万万没想到，进入互联网行业的第一道门槛居然是“起花名”。什么是花名呢？早期，外企员工为了方便与同事、老板间的沟通交流，会给自己起一个很酷的昵称，如IBM员工自称数据侦探等。进入国内互联网企业，花名也开始呈现出一些本土化特征，比如阿里喜欢以武侠小说人物来取花名，拼多多前身是拼好货，早期团队元老都以水果蔬菜来取花名。当然，大厂还有另一些类似的举措，如阿里、百度、字节员工互称同学，京东都是兄弟等。放眼一看，各大互联网企业似乎都纷纷加入了“花名俱乐部”。“花名文化”哪家强？说起花名，不得不提的一个名字就是风清扬，“花名文化”也是自阿里开始盛行。前期阿里花名大多出自金庸小说，如今阿里员工人数超24万，新员工无法从金庸小说里起名字，阿里索性开放了花名限制，员工可以自由发挥，偏武侠风最优，但人物必须是正面形象，且要符合阿里的价值观。字数不能超过4个字，P10以下的员工只能取两个字，花名确认后不可修改，离职后不复用。于是出现了众多奇葩花名，阿里员工还将它们编成了一个段子：网易在2020年9月1日发布通知，倡导员工平等交流，内部沟通时去掉“哥”、“姐”、“总”等称呼。昵称规则要求积极向上，符合自我理想人设；以2-3个汉字或20个以内的英文字母作为昵称，不支持中英、数字、空格或特殊字符组合；避免使用带有辈分或上下级关系含义的字词；避免使用完整本名等。自此，网易也加入了“花名俱乐部”。此消息发出后，一度导致内部系统崩溃，“富贵”、“二狗”、“翠花”等接地气的名字被迅速占领。也有不少员工在社交平台上表示昵称难取，各路网友纷纷支招：“花名”还有另一种变形——工号。华为一开始使用12345的顺序进行编号，但是随着企业人数的不断扩大，不论职级高低，大家一看工号就知道是不是元老。于是，华为把所有的工牌收回，重新编号，再随机发放。如今，华为每隔一段时间，就会重复此动作，目的是防止员工“顺藤摸瓜”找出权力条线。执着花名，意欲何为？无论是武侠小说人物、昵称，还是工号，互联网公司选择“起花名”的原因基本可以总结为以下几点：1、促进扁平化管理，去除官僚化传统企业非常重视上下级关系，官僚主义等问题严重。当下互联网企业讲究组织结构扁平化，花名逐渐成为一家企业是否开放、扁平的象征，有效地弱化了上下级概念。2、营造开放氛围，提升工作效率从某种角度看，花名给了员工重新定义自己的机会，能快速拉近与同事之间的距离，叫起来顺口且好记，沟通起来更方便，大大提升了工作效率。3、增强员工归属感，防止竞对挖角几乎所有存在花名政策的互联网企业都规定，花名一旦设定就不可更改，同时伴随员工在企业内的整个职业生涯。这种“终身制”花名让员工产生了强烈的归属感。同时，公司不暴露员工真实姓名，也降低了挖墙角的风险。当然，除了上述比较拿得上台面的理由，还有关于花名制度的一些坊间传闻：1、降低业务风险有大厂员工认为：“把工作人员抽象化，降低具体个人对同事和客户的影响力，设置特定岗位的昵称，客户只对接昵称，换个人依旧是这个名字。”2、强化组织权威知乎相关话题中的一个高赞回答表示“宗教/邪教是这个世界上最原始的钻研洗脑术/管理术的行业。可以说，这个世界上所有的营销/洗脑/管理人心的技术，都是宗教/邪教玩剩下的东西。”此前，已经有若干媒体秉持这类观点，批评花名制度，这些批评与互联网大厂内部的一些声音相互验证。这些声音抱怨，公司内部只用花名交流，切断原有社会关系，与新组织建立联系，将员工生活与工作完全割裂开。同事之间更加难以了解生活上的信息，最终变成对方生命中的一个过客。一位大厂员工表示：“减少对人性的感知，可能从入职到离职都不知道这个人的名字，有一天这个人消失了，也会感觉是一个网友消失了”。3、紧随互联网潮流很多企业跟风学习，觉得不起花名不够“互联网”。这些企业不在意“花名”背后的底层逻辑，只要能赶上这波潮流就可以，花名也是随机拼凑。有意思的是，杭州企业绝对是重灾区，无数的阿里分里。花名治标不治本？互联网企业选择“起花名”的初衷是为了去除官僚化。但是，仅仅通过“起花名”真的能去除官僚化吗？穆胜咨询在社交平台上也发现了一些有意思的评论。当花名和某个人绑定时，花名就是职级，依然存在官僚化。企业发展初期，武侠小说中的英雄人物或一些好记的名字会被优先挑走，后续入职的人只能用一些“边角料”的名字。企业为了彰显大格局，规定花名不可重复，且离职后花名不复用。时间一长，员工提起某个花名，都知道是哪个大佬，花名也就约等于职级，官僚主义依然存在。同时，花名本身也暗藏玄机，也有三六九等。在阿里，花名的字数代表职级。除了核心高管外花名都是两个字，三个字是高管特权，甚至职级升至VP（Vice

近年来，大厂相继淡化职级，操作可谓层出不穷。要说哪个大厂最弱化职级，字节跳动当属名列前茅。字节自诞生起就号称不提倡阶级概念，所以内部职级严格保密，同事之间互称同学，一系列操作把弱化职级贯彻得很彻底。而阿里也在2020年8月采取了类似措施，钉钉、内网等处不再显示P序列员工具体职位和职级，只显示所属部门和业务方向。2020年9月，网易“抄作业”般地发布通知，要求在内部沟通中去掉“哥”“姐”“总”等称呼，改用昵称代替……显然，互联网大厂淡化职级已经成为一种趋势。他们为何采用这种操作？这种操作真的有意义吗？官方理由互联网公司淡化职级基本可以归纳为以下三点原因：1、去官僚化的诉求随着企业规模扩大，分工变细，层级增加，流程无数，天然会导致部门墙、隔热层和流程桶等官僚主义现象，大企业病开始现形，企业变得效率低下。公司高层逐渐意识到类似问题，想要做出改变。2、释放创新的需要当title等同于企业内部话语权时，企业就会失去创新。在互联网大厂里，主管或者员工经常在会上公开说“我级别高，听我的”，大家也默认“大佬说了算”，如此一来，有创意的声音基本消失殆尽。对于互联网大厂来说，这可能是致命的，因为当前巨头的战争已经进入了白热化。之前，就有传闻说腾讯内部曾做出反思，认为组织的僵化导致他们在信息流和短视频赛道上接连“漏球”，并在进入互联网下半场时后知后觉。3、红利消失的焦虑当前，不仅是互联网商业世界的红利消失，某些互联网大厂也已经成为政策规制的焦点，甚至成为舆论的众矢之的。有媒体传出，互联网大厂甚至要求宣传时不要把他们贴上互联网标签，而是称为“科技公司”。本年，屡次传出互联网大厂调整组织的传闻，或是精简机构，或是裁员，其中，“简化管理”也是一种典型做法，例如阿里之前取消周报、不鼓励低效加班和会议等。淡化职级，也是简化管理的一种尝试。其实，都是为了在寒冬能活下去。暗线需求但除了上述这些冠冕堂皇的理由，坊间也有不少大胆的猜想。1、解决定级矛盾晋升决策（晋级晋档）是企业最大的矛盾来源，另外，所有企业都面临“新旧倒挂”问题，即空降新人随行就市的高薪高职级造成老人的不公平感。如果仅有“密薪制”，大家通过职级还是能猜出大概薪酬，有了“密级制”，似乎这个问题也解决了。2、组织架构保密互联网公司的组织架构直接体现了他们在业务上的排兵布阵，被视为一项机密。有心人完全可以从职级与汇报线关系顺藤摸瓜，还原出一个企业的组织架构。因此，隐藏职级能进一步防止内部架构的外泄，做好公司内部的保密工作。3、避免负面社会影响有人甚至认为，这种方式可以让企业的管理空间更加灵活，例如，隐藏职级可以避免高阶员工因为个人问题导致的社会影响，“XX大厂高管犯事”的新闻还是挺给企业打脸的。藏得住吗？但是，一个组织里处处是沟通，职级真能藏得住吗？穆胜咨询也发现了社交平台上一些有意思的评价。说白了，只要有沟通，就有信息传递，只要有信息传递，各种信息碎片还是可以拼凑出一张“权力格局图”。在一个有经验的职场人眼中，他们已经可以根据汇报线来推算职级了，说玄乎一点，根据对方的气质、谈吐也能猜个大概。其实，公司可以隐藏职级，但员工如果不打听、不推测职级就埋头开展工作，还是会被人认为是铁憨憨。隐藏职级这个行为本身，有掩耳盗铃的意思。换句话说，没有职级显示，只是表面没有职级显示。领导的气质和官威，永远在那里。在阿里，昵称和花名本身就是职级。用昵称、去花名的方式只是表面上没有职级，职级体系一直都在。就如，马云的花名是“风清扬”，“风清扬”这个名字本身平平无奇，是马云使员工对他的花名有了仰望，所以单靠这些举措无法从根本上解决问题。再如，阿里内部有个很有意思的固定句式——“这个事情就算说到‘老逍’那里，也是我有道理。”不妨细品，人家没有提CEO，提的是“老逍”。表面上，是体现自己就事论事，是贯彻领导意图，是公司忠实的执行者；实际上，体现的是自己可以直达天听，上面有人。听听，是“阿里味”还是“官僚味”？有意义吗？既然隐藏不住，那企业隐藏职级的行为还有意义吗？我们发现，正反两方面的反馈都有：1、积极意义尽管职级不一定完全藏得住，但依然有部分积极评价。这主要体现在，员工认为隐藏职级代表了公司的一种态度，至少能让沟通少了官僚味，能够实事求是地讨论问题。一位阿里员工就表示，“之前在内部跨部门协作时，如果看到对方是‘高P’，沟通时会有所顾忌，甚至“能绕开就绕开”，现在隐藏职级后，会更敢于沟通一点。”其实，在遇到问题时，难免会出现分歧。级别高的人并不一定总是对的，当团队成员一起商讨时，隐藏职级可以很好的让大家集思广益、畅所欲言，不必看高title的脸色。这样的平等沟通，显然是企业文化中需要宣扬和鼓励的。2、消极意义但对于隐藏职级，更多的评价倾向于否定与质疑。例如，不少互联网大厂员工认为这会让招聘、晋升处于黑盒之中，没有关系的人永远看不到希望。职级既然隐藏，那么晋升肯定也得隐藏，所以晋升都是黑盒的。例如，阿里本身是一个非常“江湖化”的企业，原先就有很多员工质疑其内部晋升机制，现在在评价机制不清楚的情况下，加载保密职级，晋升更加处于黑箱当中，难免会引人不快。字节也同样如此，不讲title的结果就是晋升全靠Leader。深度扒皮毫无疑问，隐藏职级这个简单动作本身，并不足以去官僚化、释放创新、提升企业效率，并不足以改造组织。说白了，一粒六味地黄丸并不足以让人强身健体。更重要的是，这种简单动作可能还有负面效果。穆胜咨询创始人穆胜博士认为，职级本身就确定了企业内部的责权分配，是组织层面最重要的信息之一，如果隐藏这个关键信息，可能造成人力资源工作全面塌陷。一个例子是人才开发或职涯成长。人才成长是梯队逻辑，不是个案逻辑。这意味着，一个人才的成长，一定是对标梯队前列，跟着学习、模仿，而后实现自己提升。在职位体系不显示的情况下，想要向更高一级晋升时，根本不知道该向谁学习，只能凭借自己的感觉来塑造自己的能力，这一定是低效率的。另一个例子是360环评。要评价一个人，首先要了解对方的责权范围，而后才能做出他是否履职与胜任的评价。我们对一个总监的要求和对一个经理的要求显然是不同的。但隐藏职级后，评价者根本不知道评价基准，也没有可参考的对标对象，这就造成评价时只能跟着感觉走，评价本身失去了意义。不妨大胆想象，在一个没有明确责权边界的企业里，会出现什么现象？答案可能让人咋舌——淡化职级既没有去官僚化，反而还加剧了抱团现象。在没有规则的生存环境里，找到同伙报团取暖，避免被飞来的子弹猎杀，才是成年人的选择。于是，“江湖化”的企业会更加“江湖化”，没了正式的职级傍身，就必须要有大哥的江湖传说。穆胜博士认为，“去职级化”“薪酬透明化”是未来平台型组织里的必然产物。在平台型组织中，员工围绕客户创造价值，赚取市场收益，分享经营利润，这种环境里，职级不重要，搞钱才重要。他进一步提出，即使不以是否转型平台型组织作为标准，企业要淡化或隐藏职级，也必须实现如下两个前提：一是组织架构异常扁平，可以实现员工近似无边界协作。二是考核评价异常公平，且后续的激励和晋升也异常公平，以至于这些利益敏感因素在放入黑箱后依然不会遭遇质疑。当前，99%的企业依然采用的是金字塔组织模式，根本无法实现上述两个条件。此时，强行淡化或隐藏职级，就会滋生若干的奇葩现象，说到底，一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。淡化职级？不存在的！打造平台型组织，穆胜咨询淬火十年，匠心独具。2022年平台型组织研报火热出炉，为你带来最新趋势数据、操作指南。宝典在手，组织创新之路轻松闭坑！现打包带走超优惠~以人效为切入点，数据化解读人力资源专业。穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》为您展示了效能管理的全新完整指标体系和核心思路，并披露了大量指标的baseline，现打包价带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin备注：上述价格为研报相关信息服务费，该服务以为客户企业传递专业信息为目的。研报本身仅为信息服务附赠文本，不单独出售。延伸阅读—END—↓↓↓

年末，是培训需求的高峰。那么，为什么企业都爱在年末听课？难道是为了开年会？难道是为了把培训预算用出去？难道是为了完成人力资源部的工作？No

【编者按】：近一年来，穆胜咨询启动了一个专项研究，按照职级体系、干部任免、价值观宣贯、干部能力培养、干部激励五个方面，对华为、阿里、腾讯等标杆企业的干部管理体系进行了像素级还原，更追溯了体系形成的历程。今天与大家分享其中一部分，enjoy。华为，无疑是中国关注度最高且最没有争议的企业。在全球疫情爆发、中美贸易摩擦的压力之下，华为尽管遭遇挑战，营收有所降低，但依然维护住了业务基本面，还在智能驾驶等若干新兴领域蓄势待发，大有黑马之势。一个普遍被接受的说法是，华为之所以能持续稳定输出业绩，很大原因在于其强有力的干部队伍，以及背后运行了二十多年的干部管理体系。任正非将组织管理归结为两个核心要素：第一是分好钱；第二就是干部队伍建设。华为的干部管理，究竟好在哪里呢？三大亮点我们发现，相比一般企业，华为的干部管理有几个突出的、不走寻常路的亮点。亮点一：巨大投入，无限耐心，持续迭代干部标准。从成立初期没有干部标准，到初步建立略显僵化、粗放的十二级干部任职资格体系，华为也经过了摸索期。2003年，他们开始率先使用时下企业热衷的“素质-绩效”四象限模型。而后，华为除了不断优化绩效评价方式，在素质测评上更是热衷，先后开发了“干部九条（组织领导力）”和“干部四力（个人领导力）”的标准，力图实现对干部素质的精准评价。2013年，华为又深化了四象限模型，将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度，让干部评价变得更加精细。事实上，华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑，并贯穿体系内的每一个环节。而现实中，大多数企业是不具备这种耐心的，他们往往在尝试评价干部无果后，迅速地放弃了这个技术路线，转而开始玩弄“灰度”，最终导致了组织内部的不公平。华为的认知很值得学习——一套干部评价系统必须要经过多次的迭代才能接近真相，如果妄想一步到位，根本不可能。如果对评价系统的精度容不得一粒沙子，稍有失准就将其束之高阁，那就更是不理智。华为的灰度，是以标准为基础的灰度，并不是那种大量企业“凭借手感、两眼一抹黑”的灰度。亮点二：不设上限的职级体系，均衡的双通道职涯。华为公开的职级体系是13到24级，对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级（战略领袖/专业领军人物、思想领袖）。也就是说，真正的顶级英雄可以通过战功的评价，获得几乎无上限的发展空间。其实，这很符合客观规律，对有企业家属性的高管或“技术大核”，本来就不应该用职级体系来进行限制。华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后，可以任选发展通道；晋升至高层管理者和资深专家前，两个通道职位可以互换，薪资待遇相等；再往上则只能选择单通道发展。也就是说，在双通道的职涯中，初期和后期要求专注，中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由，也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择，浪费了自己的才能。另外，绝大多数企业里，管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列，华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因，让更多的技术人才可以远离政治，专心做事。亮点三：极其灵活的干部流动机制，既是鞭策，也是培养。整体来看，华为的干部群体保持了极强的流动性，常年轮岗，每年10%淘汰率，甚至40岁就能退休。在汰换上，华为定期对绩效不合格团队的干部进行降级，根据干部表现调整岗位，依据“人岗匹配”原则，重新确定职级和薪资。对于已经降级的干部，一年内不准以任何形式提拔使用，如果想要调回原岗或晋升，就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制，使得大量被降级的干部保留了复活的希望，并在一年的“冷冻期”里迸发出强大的战斗力。在晋升上，华为推崇“之”字形的成长路线。一方面，通过轮岗制、建立片联组织等方式，让干部积累全流程经验；另一方面，在每个转换节点都有赋能项目，确保干部晋升后的稳定输出。敢于保持这样的流动性，还因为其高度重视人才储备，通过建立关键岗位继任计划和人才资源池，确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例，每级现任干部下有三位继任者。三大启示穿透各种创新实践，我们发现，这些实践都来源于华为在干部管理的几个独特理念：其一，体系为王，不走捷径——坚持把干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景，而非专项特效药，在这个体系上持续投入。这种思路和现在99%的企业大不相同，一般企业希望人才辈出、良将如潮，但并没有意识到这种盛况背后需要的巨大投入。例如，单单一个干部素质标准，华为就经历了多次的迭代，其中参与共建的咨询公司就有若干。这种持续投入，大多企业都无法坚持。现实中，一般企业习惯地选择阿里式的“中央党校模式”，并进一步将这种模式进行无脑简化。他们把干部的成长看成了一种太简单的因果关系，似乎老板或高管讲讲课，课后喝喝酒，就可以复制出一群有同样气味和思维逻辑的干部。这显然是不对的。高手在走第一步棋时，就有对全局的判断、有总规，就能看到后十步的局势走向。其二，铁打的营盘，流水的兵——严肃制度，不近人情，保持近乎变态的人才流动性。干部是企业的核心，越是核心越天然拥有特权，似乎越需要企业讲人情。但尴尬的是，一旦对干部讲人情，就会破坏了组织的公平感。这也就是某些企业盛传的“低P违规，低P没了，高P违规，规则没了。”于是，员工就会有样学样，也不会尊重规则。华为对技术干部的重视、对干部考核的严苛、对干部任免的灵活，显然都与一般企业大不相同。事实上，这些制度即使被披露出来，其他企业也很难对标。华为敢于实施这样的制度，有自己独特的“底气”。例如，你看到的是华为干部的高流动性，但这种高流动性背后是人家人才储备的丰厚。当然，你也可以理解为，华为为了实现这样的制度，苦心经营了自己的“底气”。为什么要苦心经营自己的“底气”？因为他们认为这样的制度是必要的，不容回避的。在这个问题上，如果认知稍微不够坚定，企业就必然绕道。绕道就会让企业失去底气，干部队伍就一定会拥兵自重，乌烟瘴气。其三，做大炮，打小仗——以培养大将为目的，让员工用大将格局降维做事。越高阶的干部，越应该有更大的格局，站得高，才能看得远，但要站到高位上，首先要看得远。华为在干部培养上，做了很多看起来当时没有作用，但却意义深远的事。例如，“之”字型的成长，再如，各类赋能项目。相比起来，一般企业更有实用主义倾向，不太会为了很久的以后来为员工打开格局。所以，我们看到从华为出来的人才往往都思维严谨、擅长操盘“大体系”。这可能与一般公众的认知不同，在各种资料中，都可以发现任正非“为战而训”的要求，甚至还有“华为不搞培养制，我们没有责任培养你”这类特立独行的论调。但“为战而训”只是华为培训项目的一般要求，华为对于人的培养是全方位的。在各种培养场景中，华为都不停向员工传递整个管理体系的理念。以我接触的某企业华为系出身高管为例，交流的直观感觉是，他把IPD的“集成逻辑”刻到了自己的思维底层里，他认为“集成”思路无所不能，就应该这样来理解管理。这不禁让我感叹，华为的管理体系对人的改造之深。一点思辨那华为的干部是不是真的绝对无敌？这里我想谈点个人看法。华为的干部必须在一个管理基础较好的土壤里，才能发挥最大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑，需要各类协作来打团战，而不是成为“孤胆英雄”，做那种“在荒漠里建大楼”的事。不少老板认为引入华为系人才，就可以导入华为式管理，这属实是想多了。管理体系不健全、理念混沌的企业，引入华为的人才后甚至还会出现水土不服。深圳某企业的CHO告诉我，他们处于快速成长阶段，老板引入了两位高管，一位出身阿里，一位出身华为。两位由于种种原因，相互不对付，多有摩擦。于是，阿里系高管多次让CHO去“闻味道”，说华为系高管味道不对；而华为系高管则经常吐槽阿里系高管不是“奋斗者”“不以客户为中心”“不打粮食”。两边都用自己熟悉的那套语言PK，让CHO和老板头疼不已。我问最后谁留下来了，CHO笑了：“阿里那位留下来了，毕竟是混江湖出生嘛，生存能力还是强。”其实我认为，这个案例反而证明了华为的可怕——华为干部的强大，很大程度是依靠华为的“体系”而强大。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的这套体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。想向华为学习，落地靠谱的干部管理体系吗？不妨听听穆胜博士全新迭代的爆款课程——《干部管理：如何打造寒冬铁军？》该课程经过穆胜咨询团队多年淬火锻造，不仅像素级还原了若干大厂的创新实践，还总结了一套落地性极强的原创操作模型，堪称企业过冬神器。任正非说，干部是黑暗中的光，另一位哲人说，要相信光！2022年平台型组织研报火热出炉，为你带来最新趋势数据、操作指南。宝典在手，组织创新之路轻松闭坑！现打包带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin备注：上述价格为研报相关信息服务费，该服务以为客户企业传递专业信息为目的。研报本身仅为信息服务附赠文本，不单独出售。延伸阅读—END—↓↓↓

经济寒冬，企业还应不应该调整组织，甚至走向组织转型？在组织建设上，一般的说法是“天晴修屋顶”，即企业在面对好的发展形势、有足够容错空间时，再推动组织转型。当企业面临外部的寒冬，自身需要为“活下去”而奔忙时，组织建设还应该做吗？组织转型还有必要吗？企业一方面可能高喊“以客户为中心”“端到端交付”“无边界团队”，但另一方面，他们还寄希望于通过一些简单调整达成上述状态，并没有做好组织转型准备。或者说，在企业心中，组织转型的投产比一直不是很清楚的。跳出当前的经济形势来看，平台型组织的巨大优势毋庸置疑，但建设平台型组织的风险和成本也的确存在。当企业面临外部严峻形势，而组织转型的操作又困难重重时，自然会降低组织转型的诉求。但我们也发现，那些真正实践平台型组织的企业，无论在晴天还是雨天，都在转型之路上勇往直前、坚定不移。他们享受了平台型组织的红利，更将其作为对抗寒冬的“火把”。组织转型是不是一个高奢品？是不是只适合一小部分企业？在我们看来并非如此。组织转型的每一步其实都有章可循，企业大可不必摸着石头过河，去面对不必要的风险；而组织转型的每一步其实都能带来显著效果，所谓“多走一步都是新的风景”。企业担心的风险和成本问题，以及投产比问题，其实和他们朴素的想象大相径庭（如图）。图：组织转型效果呈现资料来源：穆胜咨询说到底，关键是有没有勇气走出第一步，勇气的背后是对组织的认知。在这一步上，进退之间，已经把老板们分成了两个境界，让企业在组织问题上进入了不同的“平行宇宙”。经济寒冬，并不会让本想推动组织转型的企业放弃，那些“被挤出”的需求，本来就是泡沫。作为一家咨询机构，我们只应该聚焦有真实需求的企业，给出更确定的组织转型方法，让他们在转型之路上策马扬鞭，星夜兼程。穆胜咨询在平台型组织领域深耕多年，不仅有理论上的深度研究，还有方法上的深度实践，更有若干理论结合实践的成功样本。我们希望借助《

穆胜咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》自2020年推出以来，广受企业好评。其不仅推广了一套组织与人力资源领域的数据方法，将语文题变成数学题；更成为若干标杆企业制定与实施人力资源政策的重要参考。在企业使用上述两份研报的过程中，我们不断接到类似需求：“有没有我们这个行业的定制研报？”“泛行业数据有参考意义，但我们还是希望看到我们行业的数据。”“我们已经深度使用了穆胜咨询的数据，用你们的指标框架来做决策，我们希望决策更加精准，必须要有行业数据。”“我们一直希望建立一个人力资源的情报系统，用你们的指标框架挺靠谱的，但我们还需要你们帮我们寻找行业数据。”客户的需求就是我们努力的方向，穆胜咨询的研发部门经过月余的精心设计，终于在各行各业聚焦于复盘2022、规划2023的金秋十月，推出了内容丰富、选择弹性、价格友好的高度定制化菜单，丰简选择由您！接受客户委托后，穆胜咨询将组织3-5人的项目团队，以覆盖30+行业、1500+企业的有效样本、原创120+指标的自身数据库为基础，再加上合作机构的专项业务数据，以及上市公司财报数据的深度挖掘等形式，获取大量您找不到或者不容易找的行业数据，高度定制成品研报，帮助您更加精准决策！提供定制研报的同时，您还会额外获得由该研报项目经理/高级研究员参与的2小时的研报深度解读和答疑解惑（线上），手把手辅导您将行业数据用得更有针对性，全面实现组织与人力资源工作数据化！金秋十月，在这复盘过去、展望未来的关键节点，穆胜咨询全新推出的人效定制研报，必会助您精准分析、科学决策、金玉满仓！以人效为切入点，数据化解读人力资源专业。穆胜咨询《2022中国企业人力资源效能研究报告》为您展示了效能管理的完整指标体系和核心思路，并披露了大量指标的baseline，现打包价带走超优惠~打造平台型组织，穆胜咨询淬火十年，匠心独具。2022年平台型组织研报火热出炉，为你带来最新趋势数据、操作指南。宝典在手，组织创新之路轻松闭坑！现打包带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin延伸阅读—END—↓↓↓

近几年，外部环境高度不确定，大量行业红利消失，“向内求”“向组织要红利”的声音此起彼伏。组织变革，不仅是企业“活下去”的关键，也是企业“保增长”的必须。如果您的企业想要组织变革，或是正在进行组织变革，那么，您千万别随便写一个方案“先走起来”，因为，组织变革的试错成本太大。基于数据牵引，先了解其他企业在组织变革中的得与失，再对组织进行精确设计，才是最好的选择。智者总是从其他人的血和泪中总结经验教训，而有组织智商的企业总是从《2022中国企业平台型组织建设报告》中窥得天光，获见未来。8大不得不看的理由：大量样本——样本来自50多个城市、地区，横跨30多个行业，遍布各类企业性质，共计723份。多个维度——从行业成熟度、企业生命周期、企业性质、人效水平、人效变化、战略清晰度、大企业病这七大维度，全方位分析企业组织变革的诉求，帮您照镜子，理清变革“真需求”。分析变化——结合两年样本数据对比分析，找出平台型组织建设趋势变化，让您全面了解变革动态，确保您的组织设计与时俱进。呈现现状——带来最新最全的平台型组织架构划分，精准给出前中后台的定位和分类，更对中台进行细化，帮您一睹平台型组织全貌。变革操作——全面系统地提供平台型组织成熟度模型，通过组织结构（OS值）和激励机制（IM值）对当前变革进程给出判断。在您了解泛行业进度的同时，也可以帮您进行自我组织诊断，确立标准，赢在起跑线。聚焦激励——对于激励机制的考核现状、市场化联动程度、分配方式等设计变化进行了数据化呈现，盘点了当前激励机制的病灶，基于平台型组织激励机制模型（PIM矩阵），帮您轻松驾驭激励设计的关键点。数字趋势——多种形式呈现数字化转型重点、方向及进度，帮您了解数字化转型的“流行趋势”，理解数字化转型和组织转型的深度联动关系。诚意输出——输出8类科学合理的平台型组织建设结论，提出4条未来组织发展的趋势方向，给出4条实用、可落地的组织变革专业建议，全面指导您和您的公司平台型组织变革工作。该报告系统地、精炼地阐释了穆胜咨询经过千锤百炼的平台型组织建设方法论，并通过最新的大样本调研数据，分析平台型组织建设的现状、问题、趋势，呈现了若干操作细节和技巧。手握这本研报，将让您纵览中国企业的组织变革，确保看数据做决策，走捷径不踩坑。以下企业已经赢在起跑线上：穆胜咨询淬火十年，匠心独具，2022年平台型组织研报火热出炉。宝典在手，组织创新之路轻松避坑！现打包带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin延伸阅读—END—↓↓↓

我认为，干部管理，是以干部这个群体为对象，实施的人力资源管理。需要强调的是，这里的干部是“广义的干部”，既包括了组织内关键管理节点的“主线干部”，也包括了组织内关键业务节点的“核心人才”。有一个极强的逻辑一直被老板们追捧——“战略确定之后，组织就是决定因素。组织确定之后，干部就是决定因素。”考虑在数字时代，20%的人创造了企业80%的业绩，这20%的人毫无疑问就是我们上面提到的“干部”，他们的重要性不言而喻。在某些企业，干部管理甚至被认为是企业人力资源管理的第一要务。本文要讨论的是，当下诸多企业的干部管理，是不是走在正确的路上？干部管理路在何方？干部管理标杆追根溯源，干部管理的流行应该始于华为。2018年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，成立一个总干部部。总干部部是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。未来华为将有人力资源体系和总干部部体系两个系统。”华为的业绩过硬，干部成长速度也极快。在华为体系里，一个年轻的管理人员很容易就浸染出华为风格，无论从思维方式还是工作作风都能快速成熟，且整齐划一。“华为出品”的管理人员自然也被各行各业追捧，身价极高。华为的干部管理，可以被归纳为“中组部”模式。其对于干部的管理是覆盖干部成长全生命周期的，从确定能力标准，到执行任用程序，再到能力发展与评价激励……华为都有精细的制度设计和工具支撑，力图将干部队伍盘活、用好。阿里巴巴是干部管理的另一个范本。早在2007年，阿里就成立了集团组织部，负责M6-M9（P11-P14）级干部，时间比华为还早。阿里出人才，良将如潮，也是公认的。从2000年左右马云放弃引入MBA担任高管开始，阿里就异常重视自身的人才培养。至今，不仅是阿里同学遍布整个互联网商业世界；而且阿里在每次并购之后，还都能用自己人换掉被并购企业的管理层，他们似乎总有高级人才储备。阿里巴巴的干部管理，可以被归纳为“中央党校”模式。其对于干部的能力标准和选拔程序相对简单（对比华为），更强调通过各种正式（CEO班、总裁班、青训班等）和非正式的场景（湖畔论道、管理沙龙等）对于干部进行培养，或者说，来渗透阿里的价值观和管理方法论。这种模式的好处是干部出成的效率极高；而坏处是上级话语权过大，容易让企业滋生过重的“江湖味”。以能力标准为例，其价值观模型几乎替代了领导力模型，而对于每个级别管理人员的要求，也精炼浓缩为四个字的描述。例如，阿里对于P9干部的能力要求是“无中生有”。阿里的理由是，面对不确定的商业环境，传统素质模型难以覆盖对于干部的能力要求。这种风格也影响了一大批互联网企业，至今，我已经在不下五家企业看到了大量对于干部能力的“四字标准”。2018年，小米号称也成立了组织部，但关于其组织部的实践，却鲜有公开信息披露。显然，这与小米“社牛”的宣传风格大相径庭（参考“参与感”“生态链”等宣传案例）。我们推测，小米并没有在这个方向上进行太多探索，因此，也没有将小米纳入本文的讨论范畴。干部管理潮流阿里和华为的两种模式，到底哪种更受欢迎？不妨把思考再深入一层。从阿里的案例来看，如果把干部管理等同于干部群体的人力资源管理，这个定义似乎还不够精准。因为，我们能从阿里的实践中，解读出他们在对干部实施人力资源管理时的倾向性，他们可不是选用育留面面俱到呀！那么，对于其他企业来说，他们想要实施的干部管理，究竟是哪条路呢？近期，穆胜咨询进行了一次企业家调研，采集了42余名有效企业家样本对于干部管理的理解。需要说明的是，受访者均是成立5年以上企业的一、二把手，且其所在企业均为营收/GMV10亿以上的民营企业，他们对于组织管理均有相当程度的认知，对于干部管理的热情也并非一时兴起。我们让受访者回答“在您印象中，干部管理工作应该做什么？”，回答方式是对五类人力资源细分职能进行选择，最重要给5分，最不重要给1分，以此类推。选项包括：职级体系设计——基于组织结构，设计干部的序列、分级，以及相应的职级对位关系。干部任免——对于干部进行晋升、降级、平调等。价值观宣贯——通过定向宣传，让干部深度认可公司价值观，甚至主动阐释公司价值观。干部能力培养——对于干部的能力进行培养，使其匹配公司的需求。干部激励——对于干部的能力、绩效等进行评价，并给予相应的激励。我们的调研结果显示，“价值观宣贯”高居榜首，达4分，远高于排名第二、得3分的“干部任免”。而印象中应该被重视的“干部激励”则关注度最低，仅为2.29分。按照这个数据，我们基本可以确认，民营企业需要的干部管理实际上就是“以干部任免来支撑的价值观宣贯”。进一步看，老板们默认对于干部的任免就是一种最大的激励，对于激励机制的单独雕琢并没有太大的兴趣。图1：干部管理各项工作重要性排序资料来源：穆胜咨询一位直接向一把手汇报的HRVP点破了其中的道理：“企业大了，必须要授权出去，而授权出去之后，干部们难免会建立自己的藩国。这个时候，老板必须有个途径来缓解自己的焦虑。”现实的确如此，对于藩国现象控制不力的企业，甚至会出现员工认为“钱是我大哥（部门长）发给我的，不是老板发给我的”的声音。这怎么能让老板不焦虑？于是，老板们缓解自身焦虑的方式通常是把干部集中起来，以各种培训班、考核会、年会、酒会的方式来宣贯企业价值观，传递自己的导向。这个时候，企业的干部群体会形成一种难以名状的“向心力”，干部与老板之间的距离缩短了，老板的焦虑因此得到缓解。在此基础上，老板们再搭配干部的任免，用自己认可的人，让干部队伍逐渐被“净化”。从企业来看，华为的支持者显然要多于阿里的支持者，但从干部管理这个专项来说，绝大多数老板显然坚定地选择了阿里的“中央党校”模式。虽然，这个选择难免有点“功利”，有点“以江湖手段治理江湖”的嫌疑。干部管理路在何方？在今天的语境下，干部管理已经远离了它本来的意义。说白了，现在的“干部管理”是解决当下老板和员工诉求的最优解，它不一定能够解决问题，但至少可以缓解焦虑。它让老板看到了企业持续增长的希望，也让员工远离了组织转型的颠沛，尽管它可能盖住了屋子里那头“最大的大象”。在盘点了国内若干标杆企业的干部管理后，我们得出一个结论——当下标杆企业实施的干部管理，实际上是若干传统人力资源方法在干部这个对象上的集合，不仅是体系并不成熟，（这种长期主义的建设）还与当下高度不确定的商业环境脱节，显然存在巨大的优化空间。针对这些问题，我提出了一个“干部管理双流模型”。一家之言，供各位参考：图2：干部管理的双流模型资料来源：穆胜咨询一是数据支撑的干部盘点。当下，大多企业对于干部的盘点采用简单的“价值观-绩效”二维模型，仅仅对干部个体进行了粗暴分类（评估方式不够精准），却没有盘点出人才密度、人才素质、干部储备、有效晋升、人岗适配、激励适配等干部队伍整体情况。如果基于这种简单分类去做干部管理，后续的工作不仅会变成玄学，也会缺乏纵深规划，会流于表面。举例来说，我们辅导的某家企业，表面上看起来兵强马壮，某个管理层级还被誉为“未来的骨干”。但数据不说谎，他们接受的考核是最弱的，激励真实指数全司最低。这种不担责的骨干，怎么可能是骨干呢？二是高效赋能的知识管理。基于业务场景，企业应该快速地萃取、沉淀、分享自己的最佳实践和最坏教训，让干部能够快速获得驾驭业务的知识储备。道理很简单，但有几个企业能做到？按照我们的评估模型，就连国内以信息流推送起家的某宇宙厂，在这个方面也不敢说做到了、做好了。三是与企业竞争力同步的素质模型。知识是知识，是冰山以上的东西，解决的是短期业务场景的问题。而素质是素质，是冰山以下的东西，解决的是企业长期竞争优势的问题。以四个字来概括某层级干部的能力，还是太过简单粗暴。如果企业想清楚了自己长期要什么，他们就能对干部提出明确的能力要求，自然能够在干部培养上有的放矢。当然，我一直强调传统的素质模型已经过时，我们重建的《新素质辞典》适配了平台化的组织环境，可以作为参考。下面，我们展示了一个以《新素质辞典》中素质词条建立的项目经理素质模型：图3：项目经理的素质模型资料来源：穆胜咨询其中，我们提到的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是：“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”四是柔性流动的职级体系。传统金字塔组织的职级体系相对固化，干部一旦坐上位置，就会“屁股太沉、动不起来”。这不仅会造成“藩国现象”，滋生腐败，也会让干部视野变窄，格局变小，能力无法拓展。传统企业是通过干部换防、定期考核等方式来解决问题，但说实话，这类方式还是治标不治本。企业应该建立一种以客户为中心、无边界协作的职级体系，让干部能够跨区域作战，在战斗中飞速成长、证明自己。说白了，干部管理还是应该首先解决业务场景里的问题。当然，这不是简单的项目制，不是带着title去项目，而是一种柔性流动的职级体系。五是与战略同步的干部梯队建设。几乎所有企业都认为自己有干部梯队建设，但这个梯队是真梯队，还是假梯队？几个问题不妨回答：我们的干部梯队建设是否校准了战略目标？战略的变化是否会灵敏地影响干部梯队的建设？我们的干部梯队建设是否有一以贯之的素质导向？培养出那些匹配企业特殊竞争力的人才？还是别人培养的人我们也能用，我们培养的人别人也能用？我们的干部梯队建设是否基于数字逻辑，各类干部应该储备多少，是否有清晰的推演？还是凭手感和直觉？其实，将战略推导到干部梯队建设上，本来就是一种高难度的工作。在我的方法论里，这种推演以“人效”为支点：一方面，宽口径人效结合宽口径业绩，解决干部整体编制包和人工成本包的问题；另一方面，窄口径人效结合核心业绩，解决核心干部编制包和人工成本包的问题。当然，层级与层级之间，我们还要计算储备率、转化率等指标。但始终应该记住，每个类别和层级上应该有多少干部，是能算出来的，而经过计算的干部梯队，是最精简和高效的。那么，组织部门要如何崛起呢？穆胜咨询将于10月下旬在青岛（视疫情调整）加推一场人效管理实操工作坊。因疫情原因，最多接受7家客户企业报名，欲报从速。打造平台型组织，穆胜咨询淬火十年，匠心独具。2022年平台型组织研报火热出炉，为你带来最新趋势数据、操作指南。宝典在手，组织创新之路轻松闭坑！现打包带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin延伸阅读—END—↓↓↓

【编者按】：9月15日，“iTalentU

如果要用一个词来刻画阿里巴巴的基因，非“价值观”莫属了。自1999年成立至今，马云在内部会议和讲话中曾多次强调价值观，并称价值观是阿里的立身之本，是整个大厦的水泥。事实上，阿里在价值观建设上的确也大量投入，从“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”，不仅是反复锤炼价值观，更不断尝试基于价值观进行精细考核。与之形成鲜明对比的是，近年来阿里多次发生颠覆大众认知的事件（如月饼门、代考门等），曾经备受推崇的价值观也开始遭到外界的质疑，似乎有“塌房”迹象。基于个案探究阿里是否在坚持他们宣传的价值观，其实毫无意义。对于一个大厂，你总能找到人家阳光下的阴暗角。不妨把问题聚焦为——阿里的价值观究竟有没有真正考核起来？这个问题是个巧妙的“杠杆解”，因为没有考核的约束，就不会有行动的执行。价值观迭代，很强！迄今为止，阿里的价值观历经三个版本，迭代过程紧紧围绕战略与组织的变迁，准确反映使命与愿景的指向（如图1）。更有意思的是，每次价值观的出台，都有一个关键人物的推动。从内容上看，的确可以称得上是企业标杆。

8月22日下午，华为内部论坛心声社区上线了一篇任正非的文章，名为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。文中，任正非不断提及公司面临的种种困难，并对未来的经营方向做出了颇为果决的指示。诸多观点值得解读：“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期”“2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领”“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再以销售收入为目标”。这几个观点是对于华为未来很长一段时间的定调，说明其发展姿势从过去的“进攻为主、带动防守”，转移到“防守为主、带动进攻”。进攻看什么指标？规模！规模大了可以获得诸多机会，可以掩盖很多问题。防守看什么指标？效能（Efficiency）！效能高了才是精实增长，才能屏息呼吸，高质量地活下去。“每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你的粮食包里扣除”。不仅在业绩产出上聚焦现金流和真实利润，在投入上也强调与产出的联动考核，对于效能的强烈关注呼之欲出。其实，华为很早就关注到人效。例如，在其消费者BG里，薪酬包的主干部分采用了“节约归己”的原则，来激励人效提升。这有点像我们人效管理体系中的“人效包干”模式，只不过没有我们反向设定的惩罚性扣减条款罢了。按照任正非上述说法，可以推断两点：其一，接下来的“财效包干”估计已经提上了日程；其二，惩罚性扣减条款必然强势落地。未来的华为，将是人效和财效管理双轨并行。“ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来”。在当前的形式下，收缩是必然的。但收缩到什么地方？任正非选择的是自己核心竞争力支撑的市场空间。说白了，没有经过市场洗礼、没有核心竞争力支撑的规模，全都是泡沫。不仅如此，任正非还提到了华为云、数字能源、智能企业等业务，思路都是收缩战线，减少投入，守住核心竞争力的部分，再连接合作者形成生态闭环，不再贪大求全。对比多年前的“贾野子”、近几年的“许皮带”和“张交杯”，属实是现实了很多。“全公司都要有效使用预算，不能盲目将一切项目关闭，节约出来的人力压到前线去”“把人力物力集中到主航道来”“富裕人员调整到战略预备队，再把他们组合到合理岗位上去抢粮食”“把原来啃骨头的人员调去啃肥肉”。仔细分析，华为并不是全面撤退，而是有进有退。“退”的是没有把握的市场，而结余出来的兵力“进”了有把握的主航道。可以说，这是华为“饱和攻击”战略思路的体现。当然，这也体现出华为对于主航道市场容量的十足信心。试想，如果按照主航道的人效水平再进行一轮的人员投入，产出的业绩必定相当喜人，显然也将增加华为在未来一段时间的生存底气。请记住，主航道是黑土地，市场需求和企业的核心竞争力都得到过验证，模型稳定，人效可控。“夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将寒气传递到每个人”“不能创造价值的业务，就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去”。这里，任正非对于薪酬体系的理解是比较透彻的。一方面，基本工资由职位决定，职位由员工的优秀程度决定。即使在困难时期，员工真的表现优秀，也应该升职升级加薪，这是维护组织健康的必须。另一方面，奖金由员工实际为公司创造的价值决定，这个价值在每个时期的定义应该是不同的。当前，华为鼓励现金流和利润，这两者就将很大程度决定奖金多少。任正非认为应该拉大分配差距，传递价值导向，甚至认为应该“敢于不发奖金”。这就是我一直主张的“客户付薪”，只有如此才能让员工感同身受，与企业风雨同舟。说直白点，“钱在哪里，心在哪里”。华为在这个方面有若干实践，如项目式激励等。但如果我们要求苛刻点，以我当前掌握到的信息，这种从客户向员工传递寒气的“激励机制”还是不够通畅，未来应该继续深化打通。“我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线”。所有以客户为中心的企业，必然有反向考核机制，接触客户的人员和部门必然拥有强势的考核权。以我的经验，这主要涉及两方面调整：一是调整组织结构，如重新划分职责边界、重组汇报线、设计人员拆借机制等。大多企业高喊无边界组织，但哪有几个字这么简单？二是调整激励机制，如应该说清楚前台和中台（原文中提及的“产品线”）、后台（原文中提及的“机关服务组织”）如何进行激励分享，这就涉及到三台之间的映射、嵌套、互锁等激励设计，可以说也是一道难题。显然，上述两方面都是“组织变革级别”的大动作，而华为这个中国企业组织建设的标杆将如何应对？让我们拭目以待。最后，我想提醒有心的企业——华为这样家底和管理水平的企业，依然在“提效能、改组织”，大家是不是也应该做点什么？那么，有心“提效能、改组织”的企业，该如何推进落地呢？穆胜咨询将于10月在青岛（视疫情调整）加推一场人效管理实操工作坊。因疫情原因，不得超过7家客户企业报名。现9月18日之前付款直降1万，名额有限，欲报从速。数字时代，平台型组织才是组织创新的正途。打造平台型组织，穆胜咨询淬火十年，匠心独具。2022年平台型组织研报火热出炉，为你带来最新趋势数据、操作指南。宝典在手，组织创新之路轻松闭坑！现打包带走超优惠~欢迎扫码咨询Erin延伸阅读—END—↓↓↓

图2:谷歌近年营收、净利润、员工数增长率资料来源：穆胜咨询、谷歌财报注1：2022年的数据是将近五年的数据做回归分析，并结合Q1、Q2的财报预测得出。注2:

2022年7月25日，罗永浩在社交平台上发布一则视频称，要把新公司开在飞书上，引发众多网友关注。视频中对“公司之道”展开了讨论，也让广大网友对飞书产生了极大兴趣。飞书是字节跳动2016年自研的一站式协作平台，

2022年7月27日至28日，穆胜企业管理咨询事务所（以下简称“穆胜咨询”）受国内某知名互联网科技企业邀请，在北京为其核心管理层和重点干部带来了为期两天的《高阶平台型组织——从初步搭建到全面升级》专题培训。本次培训由穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院博士后穆胜博士亲自主讲，现场严格按照防疫规定控制人数，共计50名学员进行了学习。课程开始前，该企业负责人为本次学习进行开班致辞。他指出，企业发展至今，即将从业务快速发展期进入精益深耕期，必然要重视组织并进行积极创新，而组织设计有其客观规律，应该广泛听取专业的声音，扩展眼界和思维。他呼吁学员们认真学习，并学以致用。两天的课程中，穆胜博士首先讲述了平台型组织的概念，为大家统一了底层逻辑。他认为，当下诸多网红企业所谓的组织创新，其实都是“大词”包裹后换汤不换药的“假动作”，并没有遵循组织设计的规律，更没有跳出既有模式找到新出路。他进一步指出，数字时代的组织设计实际上是在两个极端中寻找平衡，一边是超级灵活性与超级体验感，另一边是经济性与规范性。他以严谨的逻辑和丰富的案例证明，在金字塔组织的逻辑下，平衡点已经不存在，企业若止步不前，只会在大企业病中堕落，因此，必须要寻找新的组织模式——平台型组织。而后，穆胜博士针对组织设计、激励机制和赋能机制，分别给出了解决方案：三台架构让企业以客户为中心，前台调动中台，中台再调动后台；市场化激励让这个指挥链条上的每个节点动力满满，都是自己的CEO；知识流赋能让每个工作场景中的员工都能得到知识流推送，第一时间吸收公司的最佳实践和最坏教训，犹如安装了“外挂”。在每个模块，穆胜博士都给出了成熟的方法论体系，并以实践中的一手案例为引子，发动了学员的互动讨论。在讨论中，他和咨询师团队更以对抗者的角度，不断发起刁钻问题，考验学员们对于组织设计的构想。一次次的碰撞，让学员犹如身处组织设计方案的实施现场，在对抗中收获满满。六场互动后，积分最高的优秀小组也获得了主办方准备的激励——穆胜博士平台型组织相关著作《平台型组织》和《重构平台型组织》。课程最后，穆胜博士提醒在场学员，组织设计务必要遵循“最恶假设”——一个成熟的组织设计应该能让“最坏的人做最好的事”，只有经过了这种考验的设计才是最优设计；相反，组织设计如果能让一个“坏人”钻空子，那么就会产生无数的“坏人”。据悉，本课程是穆胜咨询几经锤炼、全新推出的高阶组织创新课程。该课程为具备一定组织创新基础的企业设计了一系列的实战解决方案，力图以简洁的方法论“点破”其在组织设计上的若干关隘。此次受训企业被誉为国内企业组织建设的标杆，近年来，一直在积极推动组织创新，向组织要红利，其实践已经走到相当的深度。本次培训的实施，也是本课程迭代升级后的第一次正式面世，可谓好内容恰逢知音。延伸阅读—END—

一线互联网大厂的一举一动永远备受关注，在互联网经济风风火火的若干年里，其管理模式也一度被奉为圭臬。而在企业管理领域，关于中后台应该如何考核的问题，似乎已经成为千古难题，其中，以专业性强、项目周期长、过程难量化等特点著称的研发部门更是考核难题中的“顶峰”。那么，一线互联网大厂是否真的已经解决了这个问题？为此，穆胜咨询选取了四个市值/估值最高的国内一线互联网大厂——BATM（字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团）作为样本，对其研发人员的考核方式进行对比分析。我们得到的答案可能让人失望——从研发职能看，一线互联网大厂并没有解决中后台考核问题，反而进入了很尴尬的状态。01“造轮子”是什么？“造轮子”这个词在程序员之间并不陌生，它更加确切的翻译是“重复发明轮子”，即，圆形车轮已经是大家公认最好的了，而你非要自己发明另一种形状的轮子。带入IT行业，就是明明有现成的框架库、工具等，明知道自己做得不可能更好，却坚持要做，还号称自己做出了新东西。简单来说，“造轮子”就是研发人员投入精力重复做些大同小异、功能差不多的工具出来。例如，A业务做了个工具，B业务却不用A业务的工具，自己从0到1做了个差不多的工具出来。这看上去是极度低效的行为，不仅对公司经营起不到任何推动作用，还浪费了大量资源，严重拖低企业效率。进一步看，这也让有才华的研发人员陷入了完全无意义的内卷，浪费了他们的青春。在国内某知名职场社交平台上，研发人员自己的吐槽声不绝于耳：“每天都在重复造轮子，卷没有意义的东西。”“感觉即使造轮子都没诚意，还都在互相抄，而且都没做好。”“不然呢？不自己重复造轮子，不都得失业吗？”……平心而论，大厂的管理层不可能不知道研发人员在重复“造轮子”，但为什么这个现象还一直存在呢？02大厂如何进行绩效考核？这里就要说到大厂的绩效考核制度了。通过调研四个大厂的绩效考核制度，我们对其研发岗位的考核进行简单的对比分析：

【编者按】：刚刚，穆胜咨询为会员朋友们带来了线上私密分享，通过我们原创的人力资源基础模型，讲解人力资源量化的思路，再聚焦于量化人才队伍这个大家都很关注的点，展示最新研发成熟的算法。专业知识不容错过，跟着小编速速阅读收藏起来！PS:为保障会员权益，穆胜咨询相关指标算法仅在直播中介绍，不便在文中披露过多，还望理解！01人力资源经营价值链本次线上分享，我们收到了会员朋友们的积极反馈，我把这种热情理解为大家对人力资源数据化的关注。但我需要提醒的是，数据化不是一个目的，只是一种手段，我们谈人力资源数据化，首先要明确数据化的目的是什么。这里，首先要介绍一个我们的基础模型——人力资源经营价值链。可以说，我和穆胜咨询的团队都是以这个基础模型来认知人力资源专业的。理解了这个基础模型，才能理解我们提供的算法。人力资源经营价值链分为三个维度：一是人效维度，人效状态很大程度上决定了经营结果。人效将业务战略的复杂要求阐释为人力资源专业可以追求的一个数字，这是HR们撬动经营结果的“支点”。数字时代，人效很大程度上决定了财效指标，进而决定了财务指标。按照我们的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。考虑当前互联网已经成为商业体系的基础设施，这种结论的适用性会越来越强。二是队伍维度，队伍状态决定了人效水平。这个维度既包括组织，也包括人才。一方面，我们需要设计一个先进的分工架构，进行排兵布阵；另一方面，我们还要有强悍的人才填充进这个分工架构里。好的队伍状态是什么样的呢？在我这里就是两个标准：（1）对内——人员之间有没有因为合理的分工协作而产生1+1＞2的“化学反应”？（2）对外——有没有相对于竞对形成了一种“田忌赛马”的压制效果？坦白地说，在队伍维度，人力资源专业当前的思考非常有限。一说到队伍战斗力或组织能力，就想要做人才盘点，一说到人才盘点，99%的企业都是做个绩效和价值观的四宫格或九宫格。其实，做了也没太大用。这也是当前市场上OD人才非常稀缺的原因。后面，我会谈到一些自己的思考，盘点思路可能有所不同。三是职能维度，职能运作决定了队伍状态。这个维度就是人力资源专业进行的选、用、育、留工作。面对不同职能模块，人力资源工作绝不应该是“撒胡椒面”一样的平均投入，更不应该是“背对背作战”走走传统套路。由于需要的队伍状态不同，各个职能模块应该有所侧重，且应该形成相互之间的配合。另外要提醒的是，在各个职能模块中，我们都发现了积极创新实践。大家可以理解为，人力资源专业的武器已经更新换代了。那么，用新武器的效果是什么呢？举个简单的例子，以前对于一个50亿营收级别的企业来说，培养一个中层人员，培养周期可能至少需要8年。但现在，如果采用我们提到的一种“知识流赋能”的培养模式，让企业的最佳实践和最坏教训快速萃取、沉淀、共享，再给予培养对象足够的商战淬炼机会，人才培养的周期可以大大缩短，4年出一个中层是有可能的。02人力资源量化的正途要提醒各位的是，对于一个企业来说，人力资源经营价值链只是一个框架模型，每个企业在不同阶段在三个维度上的目标是各不相同的。这就意味着，企业应该在每个经营周期内明确自己的人力资源工作思路，这个思路就是我们提出的“人力资源战略地图（HRSM）”。只有基于这张地图上的目标选择，我们才有必要进行量化，形成我们原创的“人力资源效能仪表盘（HED）”。这里就要说到一个我已经无数次回应过的现象。不少同学来上我的课，都对我说：“穆老师，别整那些复杂的，把您那些精彩的算法设计教给我，让我回去后能把人力资源工作数据化就行了。”每个企业的地图和仪表盘，和其他企业都不一样，指标算法只是一个结果，它反而是最不重要的。你选择的指标，应该是基于你做的人力资源工作，否则就会像是一件“偷”来的西装，穿上也不像自己的东西。仅仅执着于指标算法的朋友们，可能格局小了。当然，今天各位朋友来到直播间，我并不想鼓励大家对算法指标过分执着，而是想用一些新兴算法指标来打开大家的思路。人力资源经营价值链的三个维度，短时间内我也无法面面俱到，今天，我们就主要谈谈队伍维度的指标。在队伍维度，大多企业都关注人才，尤其关注干部，老板都希望有一些顶级人才助阵。他们认为，顶级人才自然会形成“精英式的合理分工”，于是自然忽略了组织设计。但其实，这种偏执的建队思路是错误的。一个企业的核心竞争力，应该是他们基于行业深度理解沉淀下来的分工系统。这个分工系统，能让偏才成功，能让平凡人做非凡事，所以企业不苛求顶级人才。我们应该清楚，市场上人才有限，企业给的对价有限，哪有那么多的顶级人才让你去使用？在既有的资源条件下，如何设计组织、排兵布阵，就更需要水平。举例来说，如何让有限的良将能够坐镇在关键的业务环节和职能条线上？如何让其他人才围绕他们形成支持？这些都是队伍战斗力高低的关键。某种程度上，人才辈出、良将如潮也是组织设计的结果。或者说，在优秀的组织设计下，员工成才的概率更大。我们衡量队伍状态，具体看的是以下几个方面：组织构型——这是企业在明面上的排兵布阵，包括业务流程、组织结构、岗位系统几个方面。在业务流程上，我们会计量“业务流程效率”等指标；在组织结构上，我们会计量“扁平化指数”等指标；在岗位系统上，我们会计量“战斗人员占比”等指标，这个指标我们等会来分享。这些属于传统的OD工作了。人才阵型——这是企业更实质的排兵布阵，说白了，就是布局精锐的思路。主要是考量企业如何建立几个核心人才仓，并让其协作形成客户体验。这也是OD工作的范畴，是传统OD工作的进一步具象化。在这个方面，我们有一系列已研发成熟的指标，不少设计非常巧妙，在合适的时间也将对外分享。人才意愿——这里主要的测评指标是人力资源资本化率（CRH），也就是衡量出人才队伍的薪酬中有多少是与业绩联动的“不确定薪酬”。俗话说“钱在哪里，心在哪里”，这是我们测量意愿的基本逻辑。这个我们下面将给到一个典型的指标。人才能力——这里的主要测评指标是人才能力密度（DT），也就是衡量出人才队伍里有多少高水平人才，以及高水平人才拥有多少企业所需的核心能力。我坚持认为，数字时代一定是20%的核心人才依靠自己20%的能力长板来帮助企业获得绩效。这个我们下面也将给到一个典型的指标。讲了如上这些，我估计大家又会对上面提到的若干指标感到很兴奋。这里我还是要再次提醒，指标只是一个方法而不是目的。企业还是应该注意，首先找到自己的人力资源战略地图，而后才应该考虑建设人力资源效能仪表盘。不少朋友可能又会陷入另一种执着：“穆老师，您把您服务过的几个标杆企业的人力资源战略地图给我分享一下，我们照猫画虎、对标先进，不就行了？”我要提醒的是，如果所有人解决问题都可以用一个模板，要么就是因为这个问题过于简单，一刀切的方式就够了，要么就是我们的思考太浅薄。所以，我们才会花这么多的时间帮助企业做“人效管理实操工作坊”，带着他们一起选择人力资源战略方向，绘制人力资源战略地图，并精准制定确立指标形成人力资源效能仪表盘。4月下旬，我们已经执行了一次实操工作坊，学员的反馈非常好（具体可见下方视频链接）。不少学员直观的反馈是“从未想过，人力资源可以这样量化，这样与经营直接挂钩！”

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【编者按】：人效管理，即人力资源效能管理，其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业整体人效。根据穆胜咨询2020-2021年度的两份《中国企业人力资源效能研究报告》，70%左右的企业，老板和高管公开在各种场合提及人效。正文字数

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【编者按】：本文由穆胜咨询旗下的人力资源效能研究中心（HERC）研究发布。HERC长期专注人力资源效能领域的相关研究，不仅建立了一套极具穿透力的指标体系，更是基于这些指标积累了大量的数据，在推动人力资源数据化的方向上，处于国内领先地位。正文字数

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【编者按】：疫情阴霾笼罩，商业环境变化，企业不得不内挖潜力，屏息生存。这样的大趋势下，人效管理成为了刚需。根据穆胜咨询人力资源效能研究中心（HERC）的观察，最近频繁提及人效管理的央企、国企、民企、外企数量急剧攀升，热度惊人。但相对于概念上的火爆，绝大多数企业对于人效管理应该如何实施一头雾水，部分先行探索者“摸着石头过河”，却已经完全走偏。穆胜咨询长期深耕人力资源效能研究，对于人效管理早已形成全套系统方法论。本篇文章中，小编特地精选了大家最关心的精彩内容，干货满满，供参考呦~正文字数