观点 | 干部管理崛起了吗？组织部崛起了吗？

我认为，干部管理，是以干部这个群体为对象，实施的人力资源管理。需要强调的是，这里的干部是“广义的干部”，既包括了组织内关键管理节点的“主线干部”，也包括了组织内关键业务节点的“核心人才”。

有一个极强的逻辑一直被老板们追捧——“战略确定之后，组织就是决定因素。组织确定之后，干部就是决定因素。”考虑在数字时代，20%的人创造了企业80%的业绩，这20%的人毫无疑问就是我们上面提到的“干部”，他们的重要性不言而喻。在某些企业，干部管理甚至被认为是企业人力资源管理的第一要务。

本文要讨论的是，当下诸多企业的干部管理，是不是走在正确的路上？干部管理路在何方？

干部管理标杆

追根溯源，干部管理的流行应该始于华为。2018年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，成立一个总干部部。总干部部是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。未来华为将有人力资源体系和总干部部体系两个系统。”

华为的业绩过硬，干部成长速度也极快。在华为体系里，一个年轻的管理人员很容易就浸染出华为风格，无论从思维方式还是工作作风都能快速成熟，且整齐划一。“华为出品”的管理人员自然也被各行各业追捧，身价极高。

华为的干部管理，可以被归纳为“中组部”模式。其对于干部的管理是覆盖干部成长全生命周期的，从确定能力标准，到执行任用程序，再到能力发展与评价激励……华为都有精细的制度设计和工具支撑，力图将干部队伍盘活、用好。

阿里巴巴是干部管理的另一个范本。早在2007年，阿里就成立了集团组织部，负责M6-M9（P11-P14）级干部，时间比华为还早。

阿里出人才，良将如潮，也是公认的。从2000年左右马云放弃引入MBA担任高管开始，阿里就异常重视自身的人才培养。至今，不仅是阿里同学遍布整个互联网商业世界；而且阿里在每次并购之后，还都能用自己人换掉被并购企业的管理层，他们似乎总有高级人才储备。

阿里巴巴的干部管理，可以被归纳为“中央党校”模式。其对于干部的能力标准和选拔程序相对简单（对比华为），更强调通过各种正式（CEO班、总裁班、青训班等）和非正式的场景（湖畔论道、管理沙龙等）对于干部进行培养，或者说，来渗透阿里的价值观和管理方法论。这种模式的好处是干部出成的效率极高；而坏处是上级话语权过大，容易让企业滋生过重的“江湖味”。

以能力标准为例，其价值观模型几乎替代了领导力模型，而对于每个级别管理人员的要求，也精炼浓缩为四个字的描述。例如，阿里对于P9干部的能力要求是“无中生有”。阿里的理由是，面对不确定的商业环境，传统素质模型难以覆盖对于干部的能力要求。这种风格也影响了一大批互联网企业，至今，我已经在不下五家企业看到了大量对于干部能力的“四字标准”。

2018年，小米号称也成立了组织部，但关于其组织部的实践，却鲜有公开信息披露。显然，这与小米“社牛”的宣传风格大相径庭（参考“参与感”“生态链”等宣传案例）。我们推测，小米并没有在这个方向上进行太多探索，因此，也没有将小米纳入本文的讨论范畴。

干部管理潮流

阿里和华为的两种模式，到底哪种更受欢迎？

不妨把思考再深入一层。从阿里的案例来看，如果把干部管理等同于干部群体的人力资源管理，这个定义似乎还不够精准。因为，我们能从阿里的实践中，解读出他们在对干部实施人力资源管理时的倾向性，他们可不是选用育留面面俱到呀！那么，对于其他企业来说，他们想要实施的干部管理，究竟是哪条路呢？

近期，穆胜咨询进行了一次企业家调研，采集了42余名有效企业家样本对于干部管理的理解。需要说明的是，受访者均是成立5年以上企业的一、二把手，且其所在企业均为营收/GMV10亿以上的民营企业，他们对于组织管理均有相当程度的认知，对于干部管理的热情也并非一时兴起。

我们让受访者回答“在您印象中，干部管理工作应该做什么？”，回答方式是对五类人力资源细分职能进行选择，最重要给5分，最不重要给1分，以此类推。选项包括：

• 职级体系设计——基于组织结构，设计干部的序列、分级，以及相应的职级对位关系。
• 干部任免——对于干部进行晋升、降级、平调等。
• 价值观宣贯——通过定向宣传，让干部深度认可公司价值观，甚至主动阐释公司价值观。
• 干部能力培养——对于干部的能力进行培养，使其匹配公司的需求。
• 干部激励——对于干部的能力、绩效等进行评价，并给予相应的激励。

我们的调研结果显示，“价值观宣贯”高居榜首，达4分，远高于排名第二、得3分的“干部任免”。而印象中应该被重视的“干部激励”则关注度最低，仅为2.29分。按照这个数据，我们基本可以确认，民营企业需要的干部管理实际上就是“以干部任免来支撑的价值观宣贯”。进一步看，老板们默认对于干部的任免就是一种最大的激励，对于激励机制的单独雕琢并没有太大的兴趣。

图1：干部管理各项工作重要性排序

资料来源：穆胜咨询

一位直接向一把手汇报的HRVP点破了其中的道理：“企业大了，必须要授权出去，而授权出去之后，干部们难免会建立自己的藩国。这个时候，老板必须有个途径来缓解自己的焦虑。”

现实的确如此，对于藩国现象控制不力的企业，甚至会出现员工认为“钱是我大哥（部门长）发给我的，不是老板发给我的”的声音。这怎么能让老板不焦虑？于是，老板们缓解自身焦虑的方式通常是把干部集中起来，以各种培训班、考核会、年会、酒会的方式来宣贯企业价值观，传递自己的导向。这个时候，企业的干部群体会形成一种难以名状的“向心力”，干部与老板之间的距离缩短了，老板的焦虑因此得到缓解。在此基础上，老板们再搭配干部的任免，用自己认可的人，让干部队伍逐渐被“净化”。

从企业来看，华为的支持者显然要多于阿里的支持者，但从干部管理这个专项来说，绝大多数老板显然坚定地选择了阿里的“中央党校”模式。虽然，这个选择难免有点“功利”，有点“以江湖手段治理江湖”的嫌疑。

干部管理路在何方？

在今天的语境下，干部管理已经远离了它本来的意义。说白了，现在的“干部管理”是解决当下老板和员工诉求的最优解，它不一定能够解决问题，但至少可以缓解焦虑。它让老板看到了企业持续增长的希望，也让员工远离了组织转型的颠沛，尽管它可能盖住了屋子里那头“最大的大象”。

在盘点了国内若干标杆企业的干部管理后，我们得出一个结论——当下标杆企业实施的干部管理，实际上是若干传统人力资源方法在干部这个对象上的集合，不仅是体系并不成熟，（这种长期主义的建设）还与当下高度不确定的商业环境脱节，显然存在巨大的优化空间。

针对这些问题，我提出了一个“干部管理双流模型”。一家之言，供各位参考：

图2：干部管理的双流模型

资料来源：穆胜咨询

一是数据支撑的干部盘点。

当下，大多企业对于干部的盘点采用简单的“价值观-绩效”二维模型，仅仅对干部个体进行了粗暴分类（评估方式不够精准），却没有盘点出人才密度、人才素质、干部储备、有效晋升、人岗适配、激励适配等干部队伍整体情况。如果基于这种简单分类去做干部管理，后续的工作不仅会变成玄学，也会缺乏纵深规划，会流于表面。

举例来说，我们辅导的某家企业，表面上看起来兵强马壮，某个管理层级还被誉为“未来的骨干”。但数据不说谎，他们接受的考核是最弱的，激励真实指数全司最低。这种不担责的骨干，怎么可能是骨干呢？

二是高效赋能的知识管理。

基于业务场景，企业应该快速地萃取、沉淀、分享自己的最佳实践和最坏教训，让干部能够快速获得驾驭业务的知识储备。道理很简单，但有几个企业能做到？按照我们的评估模型，就连国内以信息流推送起家的某宇宙厂，在这个方面也不敢说做到了、做好了。

三是与企业竞争力同步的素质模型。

知识是知识，是冰山以上的东西，解决的是短期业务场景的问题。而素质是素质，是冰山以下的东西，解决的是企业长期竞争优势的问题。以四个字来概括某层级干部的能力，还是太过简单粗暴。如果企业想清楚了自己长期要什么，他们就能对干部提出明确的能力要求，自然能够在干部培养上有的放矢。当然，我一直强调传统的素质模型已经过时，我们重建的《新素质辞典》适配了平台化的组织环境，可以作为参考。

下面，我们展示了一个以《新素质辞典》中素质词条建立的项目经理素质模型：

图3：项目经理的素质模型

资料来源：穆胜咨询

其中，我们提到的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是：“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”

四是柔性流动的职级体系。

传统金字塔组织的职级体系相对固化，干部一旦坐上位置，就会“屁股太沉、动不起来”。这不仅会造成“藩国现象”，滋生腐败，也会让干部视野变窄，格局变小，能力无法拓展。传统企业是通过干部换防、定期考核等方式来解决问题，但说实话，这类方式还是治标不治本。

企业应该建立一种以客户为中心、无边界协作的职级体系，让干部能够跨区域作战，在战斗中飞速成长、证明自己。说白了，干部管理还是应该首先解决业务场景里的问题。当然，这不是简单的项目制，不是带着title去项目，而是一种柔性流动的职级体系。

五是与战略同步的干部梯队建设。

几乎所有企业都认为自己有干部梯队建设，但这个梯队是真梯队，还是假梯队？几个问题不妨回答：

• 我们的干部梯队建设是否校准了战略目标？战略的变化是否会灵敏地影响干部梯队的建设？
• 我们的干部梯队建设是否有一以贯之的素质导向？培养出那些匹配企业特殊竞争力的人才？还是别人培养的人我们也能用，我们培养的人别人也能用？
• 我们的干部梯队建设是否基于数字逻辑，各类干部应该储备多少，是否有清晰的推演？还是凭手感和直觉？

其实，将战略推导到干部梯队建设上，本来就是一种高难度的工作。在我的方法论里，这种推演以“人效”为支点：一方面，宽口径人效结合宽口径业绩，解决干部整体编制包和人工成本包的问题；另一方面，窄口径人效结合核心业绩，解决核心干部编制包和人工成本包的问题。当然，层级与层级之间，我们还要计算储备率、转化率等指标。但始终应该记住，每个类别和层级上应该有多少干部，是能算出来的，而经过计算的干部梯队，是最精简和高效的。

那么，组织部门要如何崛起呢？穆胜咨询将于10月下旬在青岛（视疫情调整）加推一场人效管理实操工作坊。因疫情原因，最多接受7家客户企业报名，欲报从速。

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