从李晨的NPC开始，岩脉在做潮牌和轻奢品牌电商代运营的路上一路狂奔。凭着品牌策略和营销资源方面的优势，岩脉成立三年，就拿下了I.T.集团、彩虹集团、GStar等知名品牌集团的代运营权。不过，代运营的生意虽然好做，但岩脉的野心绝不止步于此。

作者 | 李浏

采访 | 李浏、邵乐乐

苏李拿下主持人李晨的潮牌NPC线上运营权的过程异常顺利。

2015年，苏李从前任公司离职，成立岩脉，准备从电商代运营业务做起。因为预判潮牌商业化潮流的即将来袭，他决定先以潮牌为切口，撬动市场。他在微博上给李晨发了一条私信，告知对方自己原来上班的公司，然后问李晨，为什么不考虑做线上店铺？

很快地，李晨回复他：“出来聊聊。”

就这样，李晨的NPC成了苏李成立岩脉之后接的第一单子。以NPC为起点，岩脉一路收割潮牌、轻奢品牌、化妆品等品类的线上代理权，成了品牌背后的公司。为他们提供淘宝、天猫、京东等电商代运营以及全网品牌推广，合作方有彩虹集团、IT集团、GStar、Suitsupply等品牌集团和知名品牌。

岩脉代运营品牌集合

如今，岩脉已经积累了超过一百个品牌的线上代理运营权和四个化妆品的代理权。其中，岩脉代理一款日本化妆品品牌，仅去年一年就做成了5.6个亿的线上销售额。

但岩脉始终头顶着一朵乌云：随着品牌做大，代运营公司的价值就在降低，“品牌再好，始终也是别人的。”于是，在苏李设想中，代运营只是一个过渡期。在积累了商品、供应链、渠道和消费者之后，岩脉野心是做一个全渠道覆盖的品牌管理公司。

辰海资本的投资人陈尘让苏李畅想一下自己未来最风光的样子。苏李回答，这个样子已经在逐渐浮现了：“我希望我开车来到一个购物中心，从一楼往上走，奢侈品、化妆品，到二楼的女装，轻奢，到三楼的潮牌、男装到四楼的童装，然后边走边发现，咦，这个品牌是我做的，那个也是我做的。”

找到行业切入口：潮牌

在创业之前，苏李在一家服装企业担任COO，在服装品牌行业多年的摸爬滚打让他亲眼见证了中国服装行业电商的发展历程，也让他得以找准时机切入市场。

故事开始于淘宝当年对传统的商业品牌“求而不得”的状态：2003年前后，愿意入驻淘宝的商业品牌寥寥无几。于是，淘宝想了一条曲线救国路线，开始积极扶持和培育“淘品牌”，希望通过这些“淘宝商城和消费者共同推荐的网络原创品牌”的建立，做大电商行业的生态。

电商行业开始步入高速发展期。2008年，阿里巴巴成立天猫商城，为这些传统大牌和国际品牌量身打造了一个“正品”平台。此时，传统的商业品牌态度态度终于有所放松，从愿意在线上销售库存开始，逐渐演变到线上线下同款销售。

网红品牌的力量也在暗自生长。这些品牌从微博、微信等社交平台积累人气和流量，再导入到淘宝平台，完成消费，成了阿里巴巴品牌生态中第三股重要力量。

或许网红品牌的崛起让阿里观察到内容与消费结合的巨大力量，当中国电商市场力量天平的两端对调，话语权回到阿里巴巴手上时，阿里在2015年正式提出了一个重要策略：“平台内容化”，即要求品牌结合内容营销资源，进行传播。

而随着消费升级风口到来，90后消费能力增强，年轻人对于服装产生了更高品质和个性化需求。这直接导致了2016年末时大批网红品牌偃旗息鼓，退下舞台，“穿得不便宜”、“穿得与众不同”这样的需求则由潮牌和轻奢品牌接起。

消费市场的不断扩大，让更多原本小众潮牌可以脱离寡头而独立生存，线上线下开店。加上资本在2015年前后的进入，潮牌商品化趋势日益明显。

因此，站在这一时间节点上苏李决定顺势而为：既然潮牌商业化是大势所趋，淘宝又开始如此重视营销资源，而陈赫、包贝尔等艺人品牌也在那个时间节点出现，因此，将艺人、营销、潮牌结合起来作为市场切入口，是他们当时能力范围内可以承担的最好选择。

而另一个角度来说，苏李的专业也正是这些想把自己生意商业化的艺人所需要的。于是，帮他们做商品计划，确定一季上多少款、价格策略，进行营销资源变现……岩脉花了两年时间陪着NPC完整地梳理了一遍做服装的逻辑和规则，加速其商业化进程，而NPC也成了岩脉开展业务的重要起点。

建立技术壁垒：咨询与营销

电商代运营行业技术壁垒不高，在岩脉入场时，这个市场已经挤满了各种各样的竞争者。

《中国电商代运营行业发展回顾与发展趋势》指出，中国电商代运营的市场交易规模从2010年142亿元增长到2015年4248亿元，复合年增速达97%。而艾瑞咨询数据显示，2016年，中国品牌电商服务市场规模达到690.3亿元，保持59.0%的高速增长。此前还有报道称，截至2012年，淘宝在册服务费总计就超过1000家。

岩脉是如何从这些竞争对手的围攻中跑出来的？

伴随着电商行业的增长与转型，电商代运营服务也经历着重新洗牌。在行业发展初期，市场进入壁垒较低，服务商整体水平良莠不齐。从2015年开始，部分规模较大服务商开始崛起，在提供的服务和技术上，从业者也逐渐脱离了劳动密集型的粗放模式，开始建立自己的技术壁垒。

“普通的代运营就是帮品牌在线上做的买货卖货的事，但我们不一样，我们是从品牌的角度帮他卖货。”苏李解释，传统的代运营公司在做事情都比较简单，上架，拍照，销售，发货，客服，但岩脉和他们最大的区别点在于，他们更强调“懂货”这件事。

 岩脉代运营品牌G-Star

与其他运营公司不一样的是，岩脉是网店选货的主导方。换言之，在前期，岩脉会介入商品企划，对要销售的每个产品款式的占比，品类的结构，都会制定相应的规划，而品牌方负责配合。

更重要的是，岩脉会为品牌方提供品牌战略，这更像是一套完整的咨询服务方案，而不仅是电商战略。

I.T.集团就是被这点打动的。

苏李回忆，在与I.T.集团的沟通中，对方第一句话问的就是：“你觉得我们公司的战略是什么。”得到回答后，对方说：“我在大陆这么久，我是第一次感觉和一家电商运营服务公司聊天感觉是在跟一个品牌的老板在聊天。”

从品牌和行业的宏观维度分析I.T.后，岩脉发现，目前I.T.品牌很多，但没有形成矩阵。于是，岩脉建议电商应该成为整个集团的业绩增长点，从品牌、商品、渠道等三个方面，着手帮I.T集团在电商层面孵化新品牌，在新零售下建立品牌管理模式。

此外，岩脉还有另一个重要的护城河：他们的投资方辰海资本手中有很多文娱类的项目的资源，可以帮助他们对接到非常多的内容端和艺人营销资源。

苏李观察到，用多个艺人去撑起一个品牌的做法在国外的潮牌运营中已经很常见。在与INS上非常火的潮牌Chiara谈线上代运营合作的时候，对方公司的CEO给苏李一个展示册，里面还有Mr & Mrs Fur和另一个女装高跟鞋的品牌。这是他第一次感受到国外做品牌的商业手段：“他们都在用二十几个艺人去炒一个品类，比如说Chiara就是配饰，Mr&Mrs Fur就是前几年很火的一个军绿色的大衣，还有鞋子，都是同一波艺人在穿。这些艺人是品牌公司的小股东，共享收益。”

因此，苏李透露，岩脉目前已经接触了若干经纪公司和动画公司，也初步确认了合作意向。“我们会和经纪公司签约，这样一批艺人都在同时穿一个潮牌的衣服，效果出来非常好。”

未来落脚点：孵化

成立三年的时间里，岩脉如今已经在上海和山东有了两家分公司，主要业务有共计一百多个潮牌、服饰、奢侈品的电商代运营和四个化妆品品牌的代理。去年岩脉达成了超过10亿的销售额，今年则将这个数字升级为30个亿。

苏李介绍，岩脉现在基本上负责国外大部分进入中国市场的潮牌的电商运营，其中，80%都是偏欧美的品牌，剩下20%是亚洲品牌，如香港的I.T.集团。

岩脉代运营品牌 paul frank

虽然竞争对手数量众多，但其中最大的威胁来自宝尊和百秋电商。2015年在美国纳斯达克上市的宝尊背后有阿里巴巴的战略投资，阿里为其最大股东。而百秋电商则同样在代运营TISSOT、Pandora、Fossil等轻奢品牌，与岩脉形成直接竞争关系。

虽然目前看来，代运营的生意还有很大的生长空间，但这种商业模式过于依靠与品牌维护好合作关系，自主性和稳定性非常低，更不足以承载岩脉的野心。

 “我们的定位是品牌管理公司，与品牌管理相关的一切都可以涉及，无论是代运营，代理，还是孵化品牌。”苏李告诉三声，刚起步的岩脉还不具备实力做线上线下全渠道的运营和孵化自有品牌，因此选择从代运营做起。但孵化自有品牌一定是终极的目标，那也是团队最擅长的事情。

因此，2016年到2017年的两年的时间，被苏李视作是岩脉厚积薄发的必经过程。通过做代运营，积累自己的团队、供应链、渠道、客户关系管理系统、营销资源，以及建设与平台的关系。

另一方面，岩脉的营销资源也会派上重要用场。苏李强调，如果孵化自有品牌的话，营销的占比要占到30%以上，否则没办法做好。“我们去圈很多的营销资源，包括我们帮艺人做电商，接下来还会跟很多艺人经纪公司合资孵化品牌，最重要的原因是因为他们有营销资源，有内容。”

以下为三声和岩脉CEO苏李的对话整理：

三声：你们当时怎么判断岩脉做电商代运营业务的市场条件？

苏李：我和另外两个合伙人都是在传统的服装行业公司出来的，他们之前是公司电商部门的负责人。岩脉16年成立的时候，我们想着根据自己的现实能力，只能先做代运营。

同时我们又看到了潮牌商业化的一个趋势，加上阿里巴巴2015年提出的“平台品牌化”的战略，就是希望我们把所有的商品包装成内容，传播出去。于是我们就先找了李晨的NPC，艺人有内容营销资源，同时也是潮牌，所以就做成了我们的第一个单子。

现在我们的主要的业务就是国内外潮牌、轻奢品牌的线上代运营，化妆品的代理，同时还有三个自有品牌的在孵化，化妆品、潮牌、眼镜。

三声：但做代运营的公司那么多，偏偏是你们能跑出来，你们做法有什么不同？

苏李：主要原因是我们是懂品牌的一家。第一，在别的公司看来，代运营就是我帮你卖货、上架、拍照、发货。但我们却是从品牌的角度帮他卖货。我们原来所有的核心团队都在品牌公司上班的，我们是懂货的。

比如说普通的代运营公司做法是，你把货给我，我来帮你销售。我们不是，商品企划是我们帮忙一起做的，款式的占比，品类的结构，我们先来提需求，看品牌能满足到什么程度。

例如，跟I.T.谈的时候，我们是帮它做了一个品牌战略，给他们较为宏观、结构化、又很细致的策略，提出让电商成为集团的业绩增长点。我们就用这种形式说服了很多品牌跟我们合作

第二，我们还在线上帮品牌做很多营销的活动，比如说我们会拿品牌和内容端去结合。因为我的投资人，他们投了很多文娱、文创之类的项目，都需要电商变现，那我的电商品牌需要营销资源，就能很好地结合在一起。

三声：你们对接了哪些资源？

苏李：泰洋川禾和辰海投的麦锐文化都在对接中。

但是跟营销资源合作资源这件事，我担心的不是说我们这个事靠不靠谱，而是艺人经纪公司那边想要什么我控制不了。如果他要长期的钱，大家一起孵化品牌，做大了以后，那个钱真的不少。如果他想要短期的的利益，说不要聊品牌孵化，就直接给代言费就行了，那我就傻了。

三声：那运营一个潮牌，或者是一个轻奢品牌，你们有什么样具体的方法论？

苏李：我们针对每一个品牌都会有五个计划：第一个计划是销售计划，就是我今年要做多少生意，拆借到每个月；第二个计划我们叫营销计划，我们会分清楚品牌自己的营销节点、阿里活动的节点，然后将两者结合起来，落地到战略投放和产品投放；第三个计划我们是商品计划，就是涉及到上新、拍摄等细节问题；第四个就是供应链计划，包括下单时间，翻单的方法；第五个，也是我们自己认为最重要，视觉计划，就是营销创意拍摄。

三声：现在的趋势是不是潮牌生意越来越好做？

苏李：潮牌非常好做，我们自己孵化的潮牌收益增长也很快，今年下半年潮牌这块还要开始去铺线下。

其实潮牌是一个对于90后和95后的个性化需求很好的承接点，但它在2016年之前发展得不是特别好，因为出现了几个寡头把这个行业资源垄断了，包括NPC。有很多独立的潮牌没有办法自己成长，只能依附到这些品牌的线下集合店里。

直到2016年以后，90后都快二十七八岁了，他们的消费力起来了，而他们正是是穿潮牌的主力。所以很多潮牌在2015和2016年的时候，就开始开始独立做网店和线下开店。最近就好很多，但是2017年，我听到的潮牌融资消息就有七八个了。

三声：潮牌商业化其实本身是比较困难的，因为它在满足的是个性化需求，肯定不是规模化的生意。

苏李：是很难。国外都没有潮牌独立商业化的先例，除了被并购以外，但是中国有机会，因为最近很多中国的潮流品牌开始泛商业化了。

现在中国供应链已经开始逐步为了配合潮牌的需求，在改自己的逻辑和操作手段。这有点难度，一是个性化，二是量太小，所以它肯定没有商业品牌那么过瘾。

其实之前淘品牌的出现给行业带来了一个好处，催生了快速翻单和弹性供应链。此前中国的服装行业都只是订货制、批发制，连零售都没有。每年几次定货会定完单了，统一生产，到期交货收钱结束了，导致服装公司销售会有一个滞后性，因为没办法预料你四个月交货之后的销售情况。但淘品牌就是我头单就下一百件，我根据我的收藏关注停留时长这些东西来决定他能不能继续补单。

而现在工厂为了配合潮牌，有更进一步改造的趋势：20个人组成生产小组，5个人做一个款所有的工序，原来是20个人一个款，每个人只做一道工序。

三声：你们会不会担心有一天品牌会自己做运营？

被访者：会担心，但国际品牌暂时不会。首先，国际品牌采用的是职业经理人的模式，导致他们大多数工作都是外包，所以基本上凡是国际品牌做电商的，可以讲99%都是代运营。其次，国际品牌需要教育的过程特别长，所以目前没有这个危险。

但做代运营一定是我们的过渡阶段，因为你帮他做得再好，但品牌还是人家的。所以最后一定还是落到我们自有品牌的孵化上。我们的野心肯定不是线上，岩脉的目标是一个品牌管理公司，所以一定是全渠道，全模块干。

三声：你们未来商业增长点是什么？

苏李：首先，代运营是我们的基础，我们要通过跟国际品牌的合作来学习别人的经验；第二个就是通过品牌代理来建立营收渠道和销售网络；第三，以上两点其实都是为了我们孵化自有品牌而服务，所以最终落脚点还是我们打造自有品牌。

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