王红兵的转场之役

作者｜芥末堆 红印儿

编辑｜芥末堆 天一

辞职换场 

2018年是王红兵在海淀区环洋大厦二层呆的第十个年头，这里是威创股份旗下全资子公司红缨教育的所在地。2015年2月，威创股份作价5.2亿元收购红缨教育，让王红兵成为中国幼教领域第一位带领公司登陆A股市场的人。 

王红兵的办公室在过道尽头，推开门就是有一整面墙那么大的落地窗。十年来，落地窗外那棵不知名的树快要长到与二楼齐高。在北京初秋的风里，树叶正零星落下。 

“你看那棵树，夏天长势繁茂的时候，很多人都会去树下乘凉，但树木跟人一样都有生命周期。”王红兵指着窗外说。

王红兵在这个秋天迎来了他人生中的又一株新芽。

9月12日，王红兵向威创股份董事会递交了辞职报告，此后将不再担任威创股份及下属子公司任何职务。这个时刻也意味着他将与十七年前亲手创办并持续经营的幼儿园连锁品牌红缨教育告别。

对于王红兵来说，这更像是一次比赛半程的换场。“可惜、遗憾、舍不得这些词都无法形容我离开红缨的心情，我其实只是换了一种方式去服务包括红缨幼儿园在内的国内幼儿园。”王红兵说。 

他几乎是无缝衔接地投入到新角色里：壹点壹滴董事长。这家主打“互联网+幼教”的公司利用互联网技术为园所提供涵盖招生、师资培训、教学、管理、家校沟通等方面的整体解决方案，今年5月上线产品1.0版本后，已进入全国近万家幼儿园。 

“人生的每一个片段都可能是在为未来的伟大做准备。”王红兵常跟身边同事说起这句话。想要将碎片连点成线，既有赖于人和，又离不开天时。

王红兵似乎一向对于时机有着非同寻常的把握，这种嗅觉曾引领他迈过此前事业中的好几处紧要关头。如今，他又坚定地埋头扎进他所界定的幼教下半场里，“互联网”是这场新战役的关键词。 

弯道发车 

王红兵与教育行业结缘有些“人算不如天算”的味道。1990年，他从清华大学中文系毕业，一心想去新华社做记者。但由于新华社当年没有招聘名额，他辗转加入了《中国教育报》报社。王红兵形容：“我的人生一下子在那里拐了个弯。” 

几乎同步发生转向的还有北京的经济环境。1987年底，中央联合调查组进驻中关村，并在一个月后发布报告《中关村电子一条街调查》，将中关村推向科技体制改革之路。后来，电子一条街曾给包括张朝阳、李彦宏、刘强东、周鸿祎在内的众多互联网风云人物提供了最初的商业启蒙。

身在北京的王红兵被这股信息技术与创新创业的浪潮包裹着。1994年，多少受到知识经济的诱惑，王红兵辞去了记者的工作，决心下海，做起研发并销售幼儿园园长办公系统的生意。 

这套名为“天才幼儿园园长办公系统”的产品实际上是个硬件与软件的组合，落脚点在于用计算机辅助幼儿园园长做园所管理。王红兵从中关村买进当时盛行的“386”电脑，并配上打印机和软件系统出售，每套产品定价2.4万元、利润在1万元左右。 

王红兵很快就挖到了人生的第一桶金。并非计算机或者幼教专业出身的他同时发现，“自己很擅长做集成方面的事，知道如何去组合不同背景的人以及各方资源来达成目标。”实际上，他在商业模式上也很会变通。 

到2001年，通过在《学前教育》和《幼儿教育》杂志上投放广告以及代理商的推广，王红兵已经握有全国3万所幼儿园的名单。由于售卖办公系统大多是一锤子买卖，这份名单对他来说的二次利用价值并不大。可对于当时苦于入园无门的各路幼教服务商来说，这份名单就是通往客户的直通车。

王红兵随即将名单制成光盘售卖，每张定价2000元。这次，除了丰厚的经济回报，王红兵还收获了将与他共度事业拐点的合作伙伴。有一位前来购买光盘的客户叫杨瑛，日后“红缨教育”名字里的“缨”字就取自她名字的谐音。 

出入“坑”里 

与王红兵相识时，杨瑛主要从事幼儿园教材研发工作，每本售价6.8元。虽然产品单价远远不及王红兵开发的幼儿园办公系统，但王红兵意识到，电脑系统卖出一台就少一台，教材却可以像割韭菜那样一茬又一茬地持续出售。 

2001年，王红兵决定与杨瑛合伙开办一家专注研发幼儿园教材的新公司。创始团队从王红兵的名字里取了个“红“字，和“缨”字合在一起，给公司起名叫红缨教育。到2004年时，除了开发幼教课程，红缨教育还在天津和北京各自开办了一所幼儿园。

渠道是卖出教材的基石，但王红兵不久就在建构代理商渠道时遭遇到两大棘手难题：盗版和窜货。代理商要求红缨教育尽快处理情况，否则就不按赊销制结算货款。

当时的知识产权保护措施尚且薄弱，王红兵打电话去质问盗版方，“你怎么能盗我的书呢？”人家顶了他一句，“我就盗了你的书又怎么样呢？”如果说盗版问题让王红兵有些秀才遇上兵的无可奈何，窜货的苦恼就像是左手打右手，让他感到手心手背都是肉的两难。 

“我觉得自己好像掉到了一个坑里，努力了也解决不了问题。”王红兵说，“人生有点迷茫，感觉卖教材的生意做不下去了。” 

转机出现在2007年。北京大学光华管理学院教授龙军生找上门来，想看看王红兵是否愿意在幼教领域尝试连锁模式。日后每每谈起此事，王红兵总称龙军生是他生命中的“贵人”。

“龙教授跟我说，你不要只把幼教当作教育产业，你要把教育当作服务业来看。”王红兵一下子豁然开朗。

服务业的一大特点在于密集开店，从而接近客户、做大体量。当无法自行拓店时，将存量市场中的现有店面链接起来也能创造新增价值。 

这个商业逻辑与今天互联网经济里盛行的流量圈地运动并无二致：链接越多，体量越大，价值越大。王红兵怀着审慎的心情开始了测试，推出“赢在中国”北京红缨幼儿园连锁项目。

王红兵将加盟门槛设得很低，园所每年缴纳1.2万元即可享受红缨教育提供的连锁加盟服务，若是一次性签约三年则只需2.4万元。红缨教育的服务涵盖招生、课程、师资培训、品牌推广等多个方面，主要瞄准二线及以下城市的幼儿园。 

“赢在中国”项目以平均每个月新增12-15家加盟幼儿园的速度迅速推开。到2008年红缨幼儿园连锁两周年庆典时，全国的连锁园已超过300家，其中有200多家都是王红兵周末打“飞的”去外地做演讲一个一个磕下来的。

上市时代 

“从做红缨教育的第一天起，我就想着要上市。”王红兵说。这个想法从2012年起变得更加强烈。这一年，红缨连锁幼儿园的数量达到六七百家。

在决定去哪里上市、如何组合资产之前，王红兵首先需要抉择的是红缨教育的商业模式：直营、加盟、还是一半直营一半加盟？他密集拜访了很多投资人，还专门花100万与和君咨询启动了一个战略咨询项目，最终选择将加盟模式走到底。 

不过，在公司未来发展方向的问题上，红缨教育团队内部也出现了张力。大家各执一词的局面持续到2014年。

令人难以料想的是，化解僵局的导火索来自2014年3月8日的马航MH370航班失踪事件。红缨教育创始团队中的一位天使投资人就在MH370航班上，并就此遇难。在生死无常面前，有关公司发展策略的争执显得没那么重要，大家希望尽快取得共识。

就二级市场的整体环境来说，2014年到2015年股市的蓬勃涨势给教育概念股提供了入场券。2014年1月，全通教育上市，股价凭借在线教育的概念一路飙升。同年8月，昂立教育成功借壳新南洋登陆上交所。 

2014年下半年，红缨教育的董事会达成一致，同意将公司卖掉，同时，创始团队里除了王红兵之外的成员都退出红缨教育。 

“创始人之间的分歧到头来还是需要通过引入资本的方式来解决。”王红兵说，“那时候红缨就是我的命根子，我想要留下、想把红缨带到更远的地方。” 

来自朋友的三条建议指引着王红兵完成整个资产重组的过程：第一，请专业的财务顾问；第二，速战速决；第三，对赌不要太激进。 从启动资本运作到最终签约，红缨教育用时仅两个月。

2015年2月3日晚间，A股上市企业威创股份发布公告称，公司将以5.2亿元资金收购红缨教育100%股权。在上市公司跨界布局教育业务的大潮中，红缨教育是第一家通过收购登陆A股市场的幼教企业。 

更引人注目的是王红兵与威创股份签订的对赌协议。“那时真是胆子大。”王红兵说。

截至2014年末，红缨教育总资产为1.17亿元，年度营收为1.09亿元，净利润为1566.52万元。在业绩对赌中，王红兵承诺红缨教育2015年度至2017年度经审计的税后净利润分别不低于3300万元、4300万元和5300万元，且截至2015年12月31日，红缨教育的加盟幼儿园数量不少于2500家。

收购交割结束后，兑现对赌承诺是王红兵的核心任务。这一次，他瞄准了县城和乡镇区域的增量市场。当时，那还是很多中高端幼教品牌尚未涉足的无人区。 

2015年，红缨教育推出Yojo幼儿园联盟项目，直接下沉到县城及以下地区发展加盟幼儿园。到2016年底，Yojo联盟幼儿园的数量突破2000家，这个数量在2017年增至3000家。

Yojo幼儿园联盟项目成为红缨教育新增收入的主要来源。2015年到2017年，红缨教育分别实现净利润5648万元、1.02亿元和7367万元，连续三年超额完成对赌目标。 

王红兵心里的一块石头终于落地，他有了更多时间来落地他对于幼教的新畅想。

去下半场

变化其实早在酝酿。2017年9月，新《民促法》正式实施，允许学前教育举办者自主选择设立非营利性或营利性的学校和机构，并允许营利性民办学校从办学活动中获得收益。

以新《民促法》出台为界，王红兵将2017年9月后称为中国幼教下半场。在上半场，开园者为王。无论是直接在美股IPO的红黄蓝，还是被A股公司收并购的幼教标的，都应证出园所的价值。

王红兵认为，进入幼教下半场，政策、资本以及互联网三大要素将重塑幼教行业的格局，“互联网+幼教”将成为一大发展趋势。灵活多变的互联网创业状态更适合在上市公司的框架之外进行探索，这也是王红兵离开威创股份的原因之一。

实际上，互联网以及移动互联网技术对幼教行业的渗透并非一天两天。2014年前后，家园共育平台集中涌现，依靠为幼儿园提供视频直播服务打入B端市场，流量争夺战与高额融资事件接踵而至。 

然而，“得B端者得天下”的愿景很快遭到冲击。两座大山摆在所有创业者面前：一是如何流量变现，一是如何真正跑通从B端到C端的路径。2016年前后，随着大批无力突破野蛮生长阶段的家园共育产品退场，“互联网+幼教”的探索再度进入重整期。

“互联网环境中的变现要基于场景、痛点和解决方案。”王红兵说。这也是他参与搭建壹点壹滴的出发点。

招生、师资培训、日常教学、教务管理、家校沟通，这些既是幼儿园里的常见场景，又是园所的需求所在。给幼儿园提供整套服务方案的底层逻辑对于王红兵来说并不陌生，不一样的地方在于利用互联网技术实现赋能和提效，也即是更多、更快、更好。

壹点壹滴将微信平台作为产品入口和载体，目前有“幼儿园互联网空间站”和“幼儿园互联网服务平台”两个微信号。前者通过幼师学院、幼师助手、家园沟通等功能满足幼儿园的诉求，后者侧重于服务家长，主打育儿教练、哄宝神器等家园共育功能。 

另外，壹点壹滴还通过集中代管幼儿园的微信公众号提升园所的品牌和招生效果。渠道代理商依然是壹点壹滴的主要推广方式。目前，壹点壹滴在全国已有180余位合伙人。

临近晚上6点，壹点壹滴位于环洋大厦三层的临时办公室里一片灯火通明，员工们在热火朝天地讨论项目、处理工作。王红兵就将在这里开始他的幼教下半场。

本文作者：红印儿

芥末堆 记者
着迷教育的推理爱好者，攀岩型人格。

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