精锐造“势”丨第三名的野心
♣ 作者｜芥末堆 西瓜
♠ 编辑｜芥末堆 吉吉 天一
“到2023年，销售额达到200亿人民币，拥有1000万学生用户”，精锐教育集团董事长张熙在4月底的“AI赋能、精锐加速”战略发布会上公布精锐教育的“321计划”。
凭借2018财年（截至2018年8月31日）营收28.63亿元，精锐教育超过学大教育，成为第三大以K12为主营业务的教育企业。后者最新公布的2018年教育培训业务营收为28.52亿元。
△ 好未来2012-2019财年营收增长情况
要想5年时间从28.63亿到200亿，年营收复合增长率要达到47.5%。而精锐教育此前3年（2016-2018财年）的复合增长率是36.8%；2018财年营收同比增幅为39.1%。强如好未来，其此前7年（2012-2019财年）的复合增长率也刚刚达到46%。
此外，张熙还表示，精锐教育的目标是“在未来5年、未来10年打造中国和全球最大的高端多元化教育集团”。在仅仅一年之前的上市招股书中，精锐教育的描述还是“中国最大的高端K12课后辅导服务商”。
不论是年复合增长率47.5%的营收目标，还是最大高端多元化教育集团的定位，都在宣示精锐教育“野心”很大。野心背后，在登陆美股后的一年里，精锐教育经历了怎样的变化，又在走一条什么样的路？
从K12高端辅导到教育生态链
“全国布局，提高市场渗透率和占有率；在新技术、师资和教育方面继续加大投入；通过并购整合区域性K12品牌；加大对互联网AI教育、素质教育及海外教育资产的投资等举措不断完善教育生态链”，这是张熙在去年的战略升级发布会上所表述的精锐教育上市后的发力方向。
△ 精锐教育上市以来投并购情况（数据来源：it桔子）
除了营收增长和版图扩张，精锐教育的产品线完善更能代表其上市以来的发展。上市以来，精锐教育先后并购天津华英教育、巨人教育、蒂比艺术成长，对外投资也达5起。
凭借投并购和内部孵化并举，精锐教育已经形成如下生态链：
传统高端市场·精锐教育：精锐·个性化（K12）、至慧学堂( 4-8岁STEAM小组课)、小小地球（4-8岁STEAM英语小组课）、素质教育小组课；
传统中高端市场·巨人教育：巨人学校（K12班课）、小巨人学校（4-8岁少儿STEAM班课）、素质教育班课；
在线教育生态：巨人网校&溢米辅导（K12直播平台）、UUabc（4-12岁少儿英语直播平台）、佳学慧（4-12岁少儿数学思维直播平台）。
此外，张熙还宣布精锐教育将投入5亿元完善家庭教育，同时在素质教育方面将投入20亿元。
精锐教育生态链的重组逻辑并不复杂。焦典将此解释为“基于业务互补创造生态”，通过教育生态链满足用户多元化教育需求，延长用户生命周期。
不同客户群的教育需求都是多元化的，但基于同一客户群的多板块业务之间才有联动的可能。针对不同用户群体，覆盖更低年龄段的STEAM及素质类课程会为高年龄段的K12学科辅导带来生源，同时K12学科辅导与素质教育课程又可以互相满足扩科需求。
尽管投并购数量不及双巨头，但可以看出精锐教育生态链与好未来、新东方的布局颇为相似，都是围绕K12业务上下游延伸产业链，打造多元化教育产品生态，涵盖K12辅导、语言培训、素质教育、家庭教育等。
K12前5名中，除了营收仅次于新东方和好未来，精锐教育在投并购方面也更加开放，投并购总数超过K12营收4、5名之和。精锐教育今年4月签订的一项1.39亿美元的定期贷款协议，也为其持续完善生态链增加了新的弹药。
此外，精锐教育的K12业务的营收占比也在逐年下降，精锐·个性化营收占比从88%（2017财年）下降至84%（2018财年），2019财年前两个财季则为75%和77%。而营收与精锐教育相差不多的学大教育K12业务占到绝对比例，营收第5名的卓越教育过去两年的K12业务营收占比则为89%和88%。
正如张熙此前所说：“VIPKID的竞争对手不是DaDa，而是新东方和好未来”。K12头部教育机构必然会持续打造教育生态，寻求新的业务增长点，实现良性循环。如何赶超双巨头是头部阵营玩家都要面对的问题。相比之下，精锐似乎更有危机感，动作也更快。
OMO：教育生态的化学反应
从业务布局看，行业内不乏“精锐在追随双巨头脚步”的声音。然而在培典书院 P&D Systems 创始人、精锐前联合创始人胡国志看来，随着业务延伸和多元化布局，头部教育机构趋同很正常。
在他看来，精锐教育不论是拥抱在线教育，还是布局产业链，其速度和开放性都超过前两者。胡国志告诉芥末堆：“精锐的不同之处，要从造‘势’的层面来看”。
“势”，就是张熙所说的“全面推进OMO”。
OMO与教育新零售行业概念相近，即教育行业线上线下相融合的服务形式。简单说，线上依托技术优势提高服务效率，线下依托服务场景增强服务效果。此外，在降低获客成本、提高运营效率等方面也有独特优势。
精锐教育的OMO可以概括为：线上服务依托AI技术的研发投入，线下扩张则通过“城市合伙人计划”。张熙表示未来三年，精锐计划为OMO投入30亿，其中20亿用于技术开发，10亿用于扩张。“这不是机遇，是生与死的选择。”
精锐教育副总裁焦典介绍，精锐教育在创立第一天起就是数字化的，创业伊始就使用ERP系统。在此基础上，精锐教育自2016年开始投入AI技术。他表示，精锐教育目前处于标准化与个性化的临界点，AI技术将教学过程标准化，通过学前测评、学中制定个性化计划、学后反馈分析进而实现服务与结果的个性化。未来，精锐教育还将持续投入AI技术，打造底层支持和个性化定制模块。
△ 城市合伙人计划
“城市合伙人计划”则是在并购巨人教育后，精锐教育跨城市快速发展、品牌向中小城市下沉的方式。精锐·巨人城市合伙人计划负责人董祝秀介绍，“城市合伙人计划”将通过巨人品牌授权和资金参股的模式开展（合伙人参股10%）。
未来三年内，精锐教育将发展300家城市合伙人。授权品牌除巨人旗下的巨人学校、小巨人学校、巨人咔咔龙外，还包括精锐旗下的精锐·个性化、精锐·至慧学堂、小小地球、天才宝贝等。
为保证线下机构的教学质量和运营效率，“城市合伙人计划”将从教学、招生、运营、技术四方面为城市合伙人提供有效支持。计划的合作门槛较高，不仅要求校区具备合法合规的办学手续，面积达到400到650平米，而且必须让拥有教育行业经验的管理团队，进行运营管理。
张熙将OMO视为“生与死的选择”，这与精锐教育的处境密切相关。精锐教育选择高端1v1入局，与新东方的大班、好未来的小班形成差异化；立足华东大本营，再进到华南的战略，也在初期避开了拥挤的北方市场。然而在头部机构业务趋同、全国扩张的当下，作为第三名的精锐要想缩小与双巨头的差距绝非易事。
内部业务闭环、外部下沉扩张是头部机构的必然选择。精锐教育｜佳学慧创始人赵江华表示，精锐教育整个生态链都在做线上线下融合，是从集团层面进行资源整合。“资源整合将带来合力，而不是四面出击。”
联合第三方并购巨人教育，定位中高端市场并推行“城市合伙人”则是精锐教育下沉二三线城市的途径。成立于1994年的巨人教育，在基础教育领域的品牌影响力够大，又可以避免加盟模式对精锐品牌的潜在伤害。而“城市合伙人”计划一方面摆脱前期的重资产投入，另一方面保留本地化优势，利用渠道资源，更有利于发展效率。
相比好未来to B平台为合作机构独立开发产品，新东方于近日才向行业开放旗下OKAY智慧教育，精锐教育的“城市合伙人”计划要更大胆和激进。
从星巴克到OMO，精锐加速滚雪球
在胡国志看来，零售业的基因决定了精锐教育的不同。这在张熙个人身上体现最为明显。在高露洁、强生、英孚担任职业经理人的经历，使得“他真正将教育当做商业来看，当作产业来看”。
△ 星巴克创始人霍华德•舒尔茨的自传《将心注入》
精锐教育早期阶段，“要像做星巴克一样做教育”、“成为中国教育行业的星巴克”，类似的表述在张熙的采访中经常出现。主打高端市场、第三课堂的定位、标准化运营、重视客户满意度、持续的产品创新，这些在星巴克创始人霍华德•舒尔茨的自传《将心注入》中都能找到对应。
像星巴克一样做教育连锁，在彼时“以人为本”的教育行业中备受质疑。重师资意味着强调结果，重过程意味着强调服务。“弱化师资，强调标准化流程”在多数同行眼中都是本末倒置。然而，重新回顾精锐教育的发展历程，不难发现，张熙借鉴星巴克的模式并非全无道理。
精锐教育选择高端一对一辅导作为主营业务。高端人群的溢价能力强，对效果和过程都要求更高。客单价更高的一对一辅导既能保证高利润，又更容易取得教学效果，这也使精锐能够摆脱对“名师”的依赖，降低教研成本，进而实现标准化的运营管理。
借鉴星巴克的零售理念，精锐教育实现从0到1，从1到10的过程。这次全力推进的OMO战略则是精锐教育要从10到100到1000。
教育行业市场前景广阔，但增量市场的竞争已经白热化，纯粹线下扩张的成本和增速都不足以支持精锐“追赶”双巨头的野心。而教育行业的低集中度则为精锐教育整合存量市场，实现“弯道超车”带来可能。
以“星巴克时期”打磨的标准化运营能力为基础，凭借多元化产品矩阵、高品牌认知度、零售业服务理念，OMO战略下的生态闭环与自循环体系并不遥远。实现“321计划”差的也许只是时间。
除了零售业基因，在胡国志看来精锐教育充分利用资本工具，敢于开放精锐旗下品牌授权，都在表明其大胆和野心。他告诉芥末堆：“张熙的主场才刚刚开始”。
正如巴菲特在《滚雪球》中所说:“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡道。”
完成教育生态链布局，全面推进OMO的精锐教育现在要做的就是，让雪球加速滚起来。
本文作者：西瓜
芥末堆 记者
我可以教你挑西瓜
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