大咖说丨为度生物CEO王俭：本土企业如何弯道超车，跳出内卷化浪潮？

READING导读

“这个慎重的决定我也思考了有一年多的时间。恰逢是我从美国回来隔离的时候，在家过了50岁的生日，我也考虑是否要尝试些新的方向，去做更有突破性的事情。这个过程中，更多的是自己问自己，很多想法其实并不是验证我自己的预判对或者不对，而是这些问题始终要去考虑和回答。”   — — 王俭2022年初，B村客官为度生物官宣任命王俭先生为集团新CEO。在他上任后的第一周，首次公开接受了采访，回答了关于外界对他的猜测和疑问，也对风云激变的医药产业、资本角逐的内卷表征等问题作了回答。今天小二便为大家带来这一篇来自《赛柏蓝器械》的专访文章，让我们一起走近王俭和为度生物。

角色：不是离开外企，而是从外企毕业

Q：为度生物CEO是您最新的职位，目前感受如何，工作内容发生了哪些变化？

王俭：“忙”这个字可以概括我现在的状态，上任后需要熟悉研发、技术、营销、标的，同时需要研究执行并购、与高校合作等内容，其实在外企时候节奏就很快了，而现在感觉更快了，工作内容扩展了很多，应用性层面会比之前多一些。

为度产品的开发是自主的，这意味着需要去对标国内目前比较先进的同级企业，也要服务国际化的下游公司，这都需要提前对接，和我以前在外资企业相比，增加了很多内容。

Q：此前您有强生、巴德、波士顿科学的任职经历，此次新选择是什么原因促成了这个转变？

王俭：生物医药目前在国内发展的十分迅速，很多企业潜力都很大。坦白说，和为度生物的缘分其实不是刚刚才发生，我一年前就与为度的创始人相识，他是一位非常脚踏实地的科学家，在过去10多年里，专注在微球技术上面。为度这个名字也来源于创始之初的想法，即希望成为生物医药行业的华为和百度，由此也可以看出创始人是有理想信念的。

我自己在外企做了18年，其实不是离开外企，而是从外企毕业。例如当初进入强生的想法是，希望站在巨人肩膀上看到更多东西，后期在波科、巴德的经历也使我的管理能力在一定程度上继续强化。

而如今的调整也是希望看到自己更多的可能，希望每年都能找到新东西，能够把学到的东西应用起来，恰好为度生物目前处于高速发展阶段，也需要一个有管理经验的人。

Q：目前业界有一个观点是“从跨国企业转战到本土企业，或许已经成为了高管选择新方向的趋势”，您如何看待这种说法？

王俭：在观点认同度上，我认为大概在七八成吧。从外资到内资的趋势，还是要看领域，比如成熟耗材的方向，我觉得内资企业已经做得不错，包括心血管、外科、生物科技等方向，国内企业的发展还是比较快，一些科学家并不与国际上的有差距。同时，人才红利也是我们的优势。

从结构的角度，外资到内资，我觉得现在人才是不足的。外企培养人才的时间比较长，目前本土生命科技领域的人才需求，远远大于外企孵化培养人才的速度。所以趋势上，我认为大概率是这个方向，但从外企里面走出来不应是盲目的，还是需要匹配合适的行业、合适的阶段、合适的时间。

竞争：核心技术是护城河，仍需有外延性领域

Q：上任后会给为度生物搭载哪些全新的思路，会有不同的战略和打法？

王俭：首要的是要把企业的底子更加夯实一点，包括技术、产品、市场、资本等各个方面，在高速发展的时候，不能偏离主业；继续关注研发团队，把产品做得更多更扎实。

我还会综合的做管理、吸引更多的人才，使产品国际化，这些都已经在紧锣密鼓的开始了。我们不单单想做出口，我们还希望把海外的研发人才吸引过来。

Q：会有哪些担心和可能面对的挑战？

王俭：从我自己来讲，首先是让自己尽快的适应新环境、新团队，可能很多人都会有一种期望，期望我一下子能带来什么。

首要的是融入团队，也会使人员继续扩充，2022年我想至少要增加到近600个职位，甚至可能更多；还会进行一些并购与合作，这个过程中一定会有碰撞，比如收购后，不同企业之间文化的冲突如何去化解等问题，重要的是，不要去偏离我们的轨道。

Q：现阶段为度生物和同类型企业有哪些不同，护城河如何建立？

王俭: 我觉得创始团队有微球领域的优势，在IVD行业，新冠爆发以后带来了核酸提取业务的强需求，但这只是改变我们规模的一个方面，不是我们长期发展的最终目的，我还是希望能满足不同客户在微球领域的需求。

在生命科学领域，最近也搭建了一个蛮大的开发团队，所以我想企业核心马达最终还是围绕着微球来展开，同时我们也需要打造2-3个组合出来，能够更加可持续发展。

为度与其他企业最大的不同是：从技术领域来讲，我们力求规模化生产，保质保量完成客户订单，这应该是最大的核心竞争力，同时除了微球，还有抗体，仪器等多领域的扩展，可以为客户提供更全面整体的解决方案。

我认为企业的护城河，应该像上海的结构一样，有内环、中环、外环，既有核心领域，也有外延性领域，可以更加保证稳定。

Q：会有业绩压力吗？

王俭：业绩压力不大，最近正在研究2022年的业务发展，还要把这个发展变成良性化，变成更宽的一个领域，避免集中在一两个领域。

同时，利润率也是我考虑的，当然希望它提升，虽然微球本身有较高的利润，但我们希望打造综合能力的整体解决方案，在一些研发还是要投入巨大的资源。事实上，收购也是要花蛮多的资金，内部人员的能力也需要提升，管理体系也在做强化，我们希望业绩能够高速增长，但要是高质量的增长，给明年后年做良好的铺垫，也把3-5年的规划做好。

Q：到目前为止，哪些公司是为度生物学习的对象？

王俭：目前生物医药行业规模大的公司中，我们比较希望去追赶的是赛默飞、丹纳赫。这两家企业不仅在技术领域，在横向和纵向上的整合做的非常好。

他们给了股东和投资人很稳健的节奏，也呈现了超越预期的回报。这里面当然有企业管理的因素，也有他们选择这个领域和赛道时间因素，他们的核心技术通过不断的并购整合，变的越来越难被超越。

内卷：非良性竞争是泡沫，警惕劣币效应

Q：医药企业里有内卷吗，如果有，他们的趋势和特征是什么？

王俭：我觉得内卷肯定是存在的。内卷的一个原因是，之前没看到的机会忽然就出现了。比如检验行业，大家一下子发现分子诊断原来是被压抑的一个需求，一下就爆发出来。

但是内卷也同样是分阶段的，没有核心技术能力，就会导致当新冠疫情有所稳定或者即将要稳定的时候，竞争力一定会出现下降。在IVD行业，没有核心能力就会被淘汰，内卷它也是有门槛的，有前期中期跟后期。

Q：内卷是否与资本助力有关，这种非良性竞争是否不可避免？

王俭：我对内卷的另外一种理解，它很像是一种泡沫，在资本的助力下一定有内卷，一个行业一个产业需要迅速发展的时候，就会出现内卷。

在特征上，首先是单一市场要够大，像目前中国的医疗行业，不管是上游还是下游，基本上都处于全球第二大第三大的状态，比如说GPS他们在中国的业务占比接近全球业务20%，甚至更多，这已经相当规模了。

通常，某一两项技术突然火热，原来可能只有两三家，但忽然一下会出现20多家。经过时间检验后，真正活下来的，都有无法替代的竞争优势、创新能力、规模化能力、质控能力...这些都至关重要。

对于企业来说，还要有很强大的心理承受能力，在内卷的过程中，肯定有很多合并，这给企业规范性和自律性也带来挑战，或许绝大部分中小企业在高速发展的时候是没有能力去做这一点的，所以整合和被整合都是需要很强的技巧的。

Q：医疗是一个和政策强相关的行业，您现在最关注什么政策，企业怎么才能精准的站在风口上？

王俭：政策的好处不言而喻，这是企业面对广大需求的一个加速器。另一个层面，我认为政策红利对大部分企业来讲，其实也意味着是挑战。每个企业都在抓那个高速发展的机会，而且这个过程，部分领域的红利期可能不会持续很久，所以一定要在这个过程里加速规模化和人才的积累，高效的去把产品铺开。

企业要注重长期发展，以为度来说，质量上，我们是不会用成本和价格来去牺牲的。有时，内卷的副作用是劣币驱逐良币，恶性的竞争，这不利于长远发展。

调整：进口替代出现窗口期，可持续性是关键

Q：国产替代几乎是2021年器械行业的代名词，国内与全球的供应格局有哪些特征？

王俭：假如疫情过了，全球化的供应链短缺问题也解决了，那么企业是否有在海外生存发展能力就变得至关重要。所以眼光除了拥抱政策红利，还需要让企业成为一个国际化的运营企业，不仅仅只盯住国内市场，而是把全球当做是一个市场。全球化也意味着24小时都在运作，这样所带来的规模效益会更大。

因为从成本来讲，我觉得进口替代是阶段性的，因为国际化大公司的成本不一定就比国内高。但很多是上市公司对研发的投入需要利润来支撑，所以很多时候它必须保持一个相对高的利润率。

这意味着，本土企业在竞争的过程中出现了一个窗口期，要能确保相对高的利润率，又能够有足够的研发投入，又能够进口替代。从人的角度来看，这也是为什么最近很多企业会从跨国公司招聘很多人才的一个原因，短期内可能不会发挥作用，它中长期一定会有效。

Q：您如何评价目前本土企业的人才争夺？

王俭：目前内资企业确实存在人才汇集的趋势，从效应上看，如何把人才多元化的聚在一起，把不同文化的公司汇集在一起，都是很重要的。

有的内资企业做到一定程度就会让单一化成为一个文化。某个阶段它会很容易上量，但到了一定规模碰到不同的挑战的时候，在可持续性就会出现问题。为度是一个开放平台，欢迎上下游横向的企业一起来合作，上述提到的赛默飞等等，他们也都是欢迎不同基因的团队加入。

这种融入慢慢的就会形成共同的一个文化理念，这种理念会对企业发展有很大的助力。

Q：为度生物作为成立于2014年的一家公司，和您之前任职的企业相比会更加年轻一些，如果从企业年龄这个维度上看，您如何分析年轻企业在当下形势下的发展？

王俭：它是2014年成立的，但创始人在技术上的沉淀要比2014早很多，作为一家公司来讲它是相对新的，所以对于一个年轻的公司来讲，我觉得需要始终保持一个以质量为核心的原则，在质量保证的基础上去创新。

新公司有很多年轻人要满足他们的需求，就像30年前深圳那块土壤，需要给创业创新的人机会。目前为度本身盈利性比较好，所以有足够的现金流能够提供优秀的研发团队和人才加入。通过汇集不同的人才，把一些风险规避掉，我的加入也有这个意义，我希望我能尽力化解风险、预判风险、增强抗风险的能力。

底色：后集采时代，将比拼成本优势

Q：没有资本就没有创新，但是资本也可能会导致创新的同质化，您会这样认为吗？

王俭：我觉得这也有阶段性的现象，资本它有助力的部分，也有它对于行业发展特有的功能。对于侧重中短期规划的资本或者项目来讲，确实它能够迅速制造一批同质化的企业，如果能避免内卷，可能也会是一个不错的现象。

但是从长期发展来讲，与客户匹配就很关键。好的资本是有耐心的资本、有规模的资本。不同行业的资本，对这个行业的理解是不一样的，所以我们在选择资本的时候，也是希望找至少是中长期这样的一些资本。

Q：医药行业最终还是要面向大众的，那么需求和支付能力是逃不开的角度，本土企业会有优势吗？

王俭：需求上，目前是一个巨大的利好状态。国内老龄化趋势十分明显，60岁以上的老人对大健康有长期的需求，他们需要更好的药物、更好的诊断、更好的场景来支持，所以利好对于本土企业是实实在在的。

产业上，国产替代也是一个刚需，部分中国企业是很多外企零配件的主要的供应商，其实它早就具备了国际化生产的能力的，但仍在贴牌。

集采出现了以后，一些企业，忽然马上面对着巨大的国内的市场，成本优势是非常明显的，所以未来的竞争，不管是成本、质量、运营，最后考察的一定是综合能力。当然挑战肯定是一直存在的，外资企业的产品长期被市场验证，以后可能也能够用比较低的价格来做。

目前一些大的外企都在做国产化，如果把他们最先进的产品国产化的话，其实一方面也是对国内企业发展的助力，因为他们技术更先进，全球规模量产很大，成本也有优势。

这对本土企业来讲，又是一个刺激，需要始终拿最高标准来对标，而不是用相对低的标准去对标。

角逐：国产化是风口，也是技术战场

Q：拥抱研发和技术是重点，但有时也意味着要拥抱风险，您担心哪些风险？

王俭：我其实每天也都在收集各种各样的信息去评估风险，传统是认为高风险就有高回报，但大部分拥抱这样理念的企业，可能无法等到有回报的那一天。

技术上的风险只要在适当评估的基础上就可以甄别。不管它是中风险高风险，我们是舍得投入的，技术上如果不舍得投入，肯定是很难有重大突破的，但这个过程中需要平衡企业自身是否有资金能够支撑。

目前来讲，为度肯定是技术推动的一个企业，我们希望打造一个人才汇集的基地和中心，如果新技术有很大生命力，也是一种平台型技术，那我们愿意试一试。

Q：目前很多外企都在国产化，但其实与内企的国产化不一样，更多的是本土制造，您怎么看？

王俭：其实技术的转移和转化是一个比较深远的议题，我觉得应该欢迎外资品牌的企业能够去做国产化，如果技术先进，有可能带动本土产业链的成熟。

高标准的进口替代是我们需要追逐，但保质保量的生产并保证迭代仍然是一个挑战。本土企业需要一边学习一边竞争。技术上的进步是没有什么国产或者说外资的区别，是一个层面的比较。

Q：如何去评价一个本土企业已经进入成功阶段了？

王俭：本土企业的成功对不同企业和他们的团队来讲，可能理解和要求是不一样的。有的企业觉得IPO了就进入成功阶段，但对于已经上市了很多年的企业来讲，IPO只是一个开始，IPO对大部分企业和团队来讲是很难过的一关。

我觉得一个成功的本土企业，一定要有自己坚守的一块阵地。起家的东西是什么，能不能持续做好，甚至做到国际领先，这个「本」一定要守住。

如果上市是目标，那么就要成为一个优秀的上市企业，给终端消费者利好，给这个行业和股东带来持续可期的回报。一个好的本土企业，也可以像华为一样，能够成为人才向往的企业，这都是衡量标准。

Q：迈瑞、联影作为本土企业中典型的案例，他们的路径有哪些特征？

王俭：这两个企业都是国内相关领域的龙头优秀企业，只是他们发展的轨迹不一样。迈瑞是经历过国际化洗礼的，去过纽交所，创始人团队技术基础非常扎实，回到国内以后，几次政策的红利也都抓住了，也能够在深圳非常有效的吸引很多人才，带动了深圳当地的相关产业链发展。

联影作为一家相对新的医疗影像专业型企业，在进口替代这个领域任务很重，上市对他来讲只是一个起点，期待他持续带来更多的影像诊断和治疗全过程的高端医疗产品，并提供创新的互联互通的医疗信息化解决方案。

局势：本土企业，从弯道超车到直线超车

Q：疫情之下，中国医药行业真正进入到新阶段了吗？

王俭：疫情期间进口替代可能国内医疗企业多年都未曾预料过的一个契机，因为我们国家的相关的疫情管理能力，确保了很多研发的团队能够继续在实验室里一起工作，生产的工人能够在车间里生产。

所以对于本土已经积累了良好底子的公司，在这个时候不是弯道超车，而是直线超车，而且如果直线超车到了一定阶段，就会具备一定的先进性。

一个好的企业，要有足够的包容能力，去吸引吸收人才和资本，这会一个长期利好的事情。不仅要只面对国内市场，还要面向全球市场，那就一定会孵化出来优秀企业。

Q：如果一定要设立一些指标来规划未来，您看中哪一些指标？

王俭：通常意义上，大多数管理者，一定会考虑直接的指标，比如收入、毛利、净利润，但作为一家科技驱动的企业来讲，指标一定要包含研发投入。

第二，是不是拥有中国最强的相关技术团队，客户也要对我们认可，这是我比较看重的。因为如果不是这样的话，企业也很难长足发展。

Q：对本土医药企业的发展有哪些建议？

王俭：从外资到内资，我觉得还是要立足于技术本身，挑战肯定是非常多的，但这个过程一定要保持一个年轻人的心态去学习，好机会一定都会存在，如果能把自己调整好，我觉得就能把时代赋予的机会抓住。在医疗行业是没有国界的，多元开放，取长补短永远是方法论。

Q：在过去的2021年，中国医药产业发生了巨大的变化，如果用一个关键词去描述你对这些变化的观察，你会选择哪一个词？

王俭：是「重生」，因为所有要素都在变化。

行业经验丰富的人，在原来几乎都可以根据趋势，去判断下一个五年的景观，现在来看三年都有点难，每一年都是新的。各国的政治经济、疫情、人才结构、客户的需求都在变化，所以在这种高度变化的环境里面，每一家企业都有重生的机会，至于能不能抓住机会可持续的发展起来，还是要看很多个角度。一定程度上，大家处于同一个平面上，所以是一个重生的时代。

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