初创公司如何留住“张小龙”这样的人才（好实用）

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作者：古城

前段时间看了一本书，是中国故事系列关于张小龙的“实录书籍”，书名叫做《微信帝国-张小龙的内征与外伐》。

这本书中有一段是关于张小龙职业履历的小故事：

“腾讯广州研发部一位前员工说，一度陷入QQ邮箱研发困境的张小龙和广研工程师们都很闲，每天中午吃饭的时候，大家就商量着下午打牌、打游戏的事情，张小龙更是每天下午四五点钟就开始招呼大家出去踢球。

但开发微信的热情改变了他。

这个小事故很好地诠释了如何留住员工：

第一要有待遇。如果张小龙遇到微信之前还在腾讯为生计发愁的话，估计很难再留在腾讯。正如张小龙当初做FoxMail一样，产品很好收入很低，痛并快乐只是暂时的，最终的结果是很痛，卖掉了FoxMail；

第二要有机遇。张小龙遇到了微信，从闲到忙，全身心投入，最终成就了微信帝国；

第三要有情感。做个假定，以张小龙的资历，看到微信的机会而后出去创业，很难说没有成功的机会，但张小龙选择留在腾讯，也许更多是产品的需要，但不能不说也有一定的感情因素。

所以，初创公司留人其实说起来并不复杂，无非就是三种方式：待遇留人、愿景留人、情感留人，外加一个附属条件“自己培养人”。

待遇留人

相对于大公司，初创公司确实资金有限、办公条件也不好、福利不多，这种情况下最实惠也最有诚意的方式就是给股权期权。这两年不少初创公司在设立之初就预留出一部分股权作为员工股权期权池，也是这种方式的体现。

当然股权期权要给，但不给“滥给”，需要结合员工的资历、工作年限、贡献程度等多种因素综合评定，形成“动态股权激励奖励机制”，让股权期权和员工的实际相关联，真正起到股权期权的留人激励作用。

愿景留人

三流的员工出卖的是时间，给多少钱干多少事；二流的员工付出的是技能，凭借技能获取收入；一流的员工看重的是未来，以自己的时间、经历、技能、人脉投入到公司，期望获取的是预期收益和价值，或者换句话说，以目前的低待遇换取未来的高收益。这类员工也是公司最具价值的员工，自我驱动，愿意与公司共担时艰。

对这类员工愿景留人是最好的方式。

所以对这种员工来说，最佳的留人方式就是发展公司，公司发展越好对他们的吸引力越大，他们会觉得未来的价值越大，长期留下来的可能也就更大。

情感留人

待遇不高、愿景不明的时候，初创公司可以依靠的就只剩下情感了。初创公司做早期人员招聘的时候会从自己的“朋友圈”中选择合适的人员，同事、同学、师生、伙伴、家人都是可以考虑的对象。毕竟企业创立之初，待遇不高、愿景不明，能真正相信你、愿意跟着你的人一定是和你有“情感基础”的人。对这样的人，对待他们无非就是以真心换真心，用情感留着他们。

正如小米团队早期创业形成的氛围，内部都是伙伴、战友，胜则举杯同庆，败则生死相扶，这样的团队才是真正具有凝聚力的团队。即便是竞争对手三倍、五倍的涨薪也很难拆散这样的团队。

自己培养人

不过以上的方式还不能保证公司留着核心骨干人才，原因在于“核心骨干人才都是动态的，不在于留住核心骨干人才，而在于建立核心骨干人才的培养机制，可以源源不断地提供核心骨干人才”。创业初期，公司当然无法提供什么体系化的培训，但有一个优势在于“以战养战”，让员工在战争中学习战争。一方面从外部以及现有员工中挖掘有潜力的员工，另一方面给他们机会、允许他们犯错，让他们在业务实战中快速提升能力，成为新一轮的核心骨干人才。

这点才是公司留住核心骨干人才的长效机制。

防备对手挖人

同时，初创企业还得注意，一方面要留人，但另一方面也要警惕下，不要轻易“被别人挖墙脚”或者“被员工挖墙”，可以考虑在机制上做一些防范工作：

1.引入全员竞业限制。员工入职之初即与员工签订竞业限制协议，约定员工竞业限制范围、时间，防止员工入职竞品企业，更重要的是给竞品企业挖墙脚设置障碍；

2.设置禁止招揽制度。在公司规章制度、竞业限制协议中设置禁止招揽制度，即规定：

职工同意在其与企业解除或者终止劳动关系之日起一年内,乙方不得直接或者间接地,有偿或者无偿,以自身或者以雇员、管理人员、代理人、顾问、董事、业主、合伙人、股东、投资人或以任何其他身份从事以下行为：

诱引或试图诱引甲方的任何雇员、顾问、销售代理、供货商、客户或独立承包商结束其与甲方的关系；

雇用甲方的任何员工(或是终止与甲方的雇用关系未满一年的甲方前雇员)、顾问、销售代理或独立承包商,或将上述人等作为顾问或承包商留用,或促成上述人等雇用或留用;

这点在于防止公司业务主管离职了，入职了一家新的公司，然后从老东家把原来手底下的员工都挖过来，造成老东家员工的集体跳槽；或者不受竞业限制的员工从公司离职了，自立门户，将公司的客户「诱引」过来作为自己公司的客户。

3.有条件的可以考虑做服务期约定或者特殊待遇形成的“类服务期”约定，通过法律协议留住核心骨干员工。

服务期的话一般需要向员工提供专项技能培训才能约定；类服务期可以考虑提供员工借款、住房、户口等而后约定员工递延返还的政策，以经济约束留住员工。

最后也是最重要的一条：得识别出哪些员工值得留？

这点实际上取决于初创企业的识人能力，招聘要慢，要真正招聘“合适”的员工，这样后期你才有可能留着员工。不少初创企业容易在这个环节上犯错，创业之初喜欢引入行业大牛，但后期的管控、待遇、愿景跟不上，这些大牛也很难留住，所以把住招聘的员工，在招聘之初就想好什么人是合适的人，后面留住员工的工作才好做。

弹性用人

不过话说回来，越有能力的员工越有想法，有些员工我们注定是留不住的，而且初创公司发展到一定阶段，人员变更和优化本身就是应该考虑的事情。这个时候，初创公司合理的处理方式应该是“弹性用人”：

比如有资历、能力强的员工希望自己做老板，选择创业，不妨仿照腾讯和阿里等大公司的做法，给有创业能力的员工提供条件或者资金，帮助员工创业。这样做一方面保证了员工创业不会和企业产生竞争，反而有可能和企业形成“合力”，共同开发市场；另一方面实际上是公司“把用人的边界从企业内部扩大到企业外部，用离职员工为企业工作”，是另一种形态的留人；

再比如对于有家室、有孩子或者外地的员工，生活和工作平衡是他们必然要考虑的一个问题。有的员工离职有时候就是因为需要顾及家庭、照顾孩子，这个时候不妨考虑有条件的引入SOHO（在家办公）的工作方式，尽可能地从解决问题的角度处理问题，不要把离职当成唯一的问题解决方式；

条件成熟的时候可以考虑引入“社会化用工机制”（众包机制）。企业留人的目的在于长效的用人，如果能建立起社会化用工机制，那么就能实现上面提到的“把用人的边界从企业内部扩大到企业外部”。比如宝洁公司就曾建立“创新中心”，引入社会专家的力量来解决企业内部的问题。

在当前的环境下，初创公司有时候也需要转变一下思路：用人比留人更重要。公司留人无非就是上面提到的几种方式，但任何一种方式都有失效的时候，待遇、愿景、情感给够了，有时候也不一定能留主任，所以与其留人不如长效地用人，这样的操作空间才会更大，能衍生出的思路和办法也才会更多。

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